Wie kann man Strategien beschreiben? Literaturauswertung am Beispiel von Porters Wettbewerbsstrategien

Inhaltsverzeichnis

1.) Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

2.) Der Strategiebegriff - Eine inhaltliche Annäherung

3.) Die ökonomische Perspektive am Beispiel der generischen Wettbewerbsstrategien von Porter
3.1.) Die Strategie der Kostenführerschaft
3.2.) Die Strategie der Differenzierung
3.3.) Die Konzentrations- bzw. Nischenstrategie
3.4.) Kritische Reflexion der Situation „stuck in the middle“

4.) Empirische Analysen generischer Wettbewerbsstrategien
4.1.) Die Untersuchung von Dess und Davis (1984)
4.2.) Die Untersuchung von Kim und Lim (1988)
4.3.) Die Untersuchung von O`Farrell, Hitchens und Moffat (1992)
4.4.) Kritische Reflexion generischer Wettbewerbsstrategien

5.) Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

1.) Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

Durch ihren Globalisierungsdrang überwanden japanische Unternehmen zwischen 1975 und 1988^[1] bei der Erschließung westlicher Absatzmärkte eine Vielzahl von Handelsbarrieren und bewirkten einen extraordinären Anstieg der Exporte und Direktinvestitionen in den USA und Europa.^[2] Die wissen-schaftliche Auseinandersetzung mit der Entwicklung japanischer Geschäfts-strategien zeigt ein facettenreiches Bild einzelner Branchen, wie der Automobil-, Elektronik- oder High-Tech-Industrie und beschreibt Erfolgs-modelle bei der effizienten Ressourcenverwendung, beispielsweise der Just-In-Time-Produktion oder dem Total Quality Management.^[3] Elliot (1984) kommt in seiner Veröffentlichung „Business Policy: The Japanese Approach“ angesichts der japanischen Dominanz zu dem Schluss:

„Competition with the large successful Japanese companies requires sustained high level investment; long range planning; a long-run approach to profitability; more enlightened industrial relations; improvements in production technology linked to applied research and development, and sound industrial policies formulated as a result of consultation between business, government and labor.“^[4]

Anfang der 90er Jahre wurden mit dem Beginn der Rezession in Japan viele Erfolgsfaktoren, wie das japanische Beschäftigungsmodell nach dem Senioritätsprinzip^[5], die Managementmethoden oder das Wechselspiel zwischen Politik und Wirtschaft in Frage gestellt.^[6]

Die Volkswirtschaft Japan und ihre multinational operierenden Unternehmen stehen am Beginn des 21. Jahrhunderts unter globalen Handlungszwängen nach tiefgreifenden Strukturveränderungen.^[7]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen theoretischen Rahmen zu ziehen, welche Analyseinstrumente für die Untersuchung der Europastrategie japanischer Unternehmen zur Verfügung stehen. Dabei wird der wesentliche Schwerpunkt auf einer inhaltlichen Betrachtung des Strategiebegriffs unter Einbezug der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter liegen.

2.) Der Strategiebegriff - Eine inhaltliche Annäherung

Der Strategiebegriff ging in der Mitte des 20. Jahrhunderts im Rahmen der Spieltheorie, die sich mit der allgemeinen Analyse strategischer Interaktion beschäftigt^[8], in die Betriebswirtschaftslehre ein.^[9] Die Strategie eines Spielers entspricht dort „einem vollständigen Plan, der für alle denkbaren Situationen eine richtige Wahlmöglichkeit beinhaltet.“^[10]

Die Beschäftigung mit der wissenschaftlichen Literatur vermittelt ein viel-schichtiges Bild vom Strategieverständnis. Den Rahmen bilden nach Fahey und Christensen (1986) die drei Hauptkategorien der Strategieformulierung „the goals, scope, and competitive strategies.“^[11]

Für den Bereich der Managementlehre versuchte Ansoff (1965) bei der Untersuchung von Wachstums- bzw. Diversifikationsstrategien die Kom-plexität strategischer Unternehmensziele durch die Formulierung einer Viel-zahl von Entscheidungsschritten in sachlogischer Abfolge zu bewältigen.^[12] In späteren Publikationen stellt Ansoff (1988) explizit die Phase der Strategie-implementierung heraus.^[13]

Der Zusammenhang zwischen Strategieformulierung und -implementierung wird ebenfalls im Ansatz von Learned, Christensen, Andrews und Guth (1982) behandelt, die mit ihrem LCAG-Schema der Harvard Business School die erste geschlossene Gesamtkonzeption des strategischen Managements geschaffen haben.^[14]

Die verschiedenen Untersuchungsebenen werden von Welge und Al-Laham (2003) in modifizierter Form grafisch dargestellt (siehe Abb. 1).^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insbesondere bei der Anpassung der Unternehmensstruktur wird nach Chandler das „strucure follows strategy“-Paradigma verfolgt.^[16] Chandler (1969) beschreibt: „Structure has been the design for integrating the enterprise`s existing resources to current demand; strategy has been the plan for the allocation of resources to anticipated demand.“^[17]

Die starke Dichotomie zwischen Strategieformulierung und Strategie-implementierung führte zu einer Gegenposition, wie sie von Mintzberg (1977) vertreten wird.^[18] Mintzberg: „A strategy is not a fixed plan, nor does it change systematically at prearranged times at the will of management. The dichotomy between strategy formulation and strategy implementation can be a false one, because it ignores the learning process that often takes place after an intended strategy is conceived (..).“^[19]

In jüngeren Forschungsansätzen entwickelte sich aus dieser dynamischen Betrachtungsweise des Strategiebegriffs neben der rational-entscheidungs-orientierten Sichtweise eine systemtheoretisch-evolutionäre Perspektive, wie sie in den Ansätzen von Kirsch (1997) und Kieser/Woywode (1999) vertreten werden.^[20] Aufgrund der komplexen Umwelt, mit der sich Unternehmen kon-frontiert sehen, ist die Durchführbarkeit fixierter Pläne begrenzt.^[21] Kirsch beschreibt in seinem Konzept der geplanten Evolution das strategische Management als eine Vielzahl von überschaubaren Schritten im Entschei-dungsprozess, die durch gewonnene Erfahrungen zu einer Anpassung und Konkretisierung der konzeptionellen Gesamtsicht führen.^[22]

Kieser und Woywode betrachten in ihren umweltdeterministischen Ansätzen zudem explizit die Auswirkungen der Unternehmensumwelt, beispielsweise das Verhalten von Wettbewerbern auf die Evolution des strategischen Managements.^[23]

In einer eher abstrakten Form beschreibt Corsten (1998) Strategie „als ein Muster in einem Strom von Entscheidungen oder Aktionen und Handlungen (…). Dieses Muster lässt sich als ein Handlungsprogramm einer Unter-nehmung auffassen, d.h., Strategien bilden Verhaltensrichtlinien. Sie sind Grundsatzentscheidungen, die unter Beachtung der Umweltgegebenheiten und der Unternehmensressourcen die Erreichung übergeordneter Unterneh-mungsziele sicherstellen sollen.“^[24] Dabei unterscheidet Corsten drei zentrale Strategietypen:^[25]

1.) Unternehmensstrategie (corporate strategy),
2.) Geschäftsfeldstrategie (business strategy) und
3.) Funktionalstrategie (functional area strategy).

Bea/Haas (2005) fassen diese Strategietypen in ihrer Klassifikation als Strategien im organisatorischen Geltungsbereich zusammen.^[26] Daneben differenzieren die Autoren auf der Unternehmensebene zwischen Wachstums-, Stabilisierungs- und Desinvestitionsstrategien sowie auf der Ebene der Funktionen zwischen speziellen Strategien bei den primären und unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Takafusa, N. (Modern Japan Economic History 1994), S.263f.

^[2] Vgl. Champbell/Burton (Japanese Multinationals 1994), S.31.

^[3] Vgl. Yuzawa, T. (Japanese Business Success 1994), S.1f.

^[4] Elliot, C.J. (Business Policy 1984), S.11; Elliot beschreibt fünf Schlüsselfaktoren des japanischen Erfolgsmodells: „(a) Well-manufactured, durable, reliable goods, with close attention to production engineering and appropriate design. (b) Competitively priced products, with low prices on entry to markets. (c) Very capable, well-disciplined workers who seldom strike. (d) Protection of the Japanese domestic market, (…). (e) Government direction and supervision of private industry which means that there is a concerted effort to succeed in development of new industries via such aids as pooled research, dissemination of market research data and the avoidance of cut-throat competition in small overseas markets.“; Elliot, C.J. (Business Policy 1984), S.2f.

^[5] Vgl. Yuzawa, T. (Japanese Business Success 1994), S.18f; Kevenhörster/Pascha/Shire (Japan 2003), S.74ff.

^[6] Vgl. Waldenberger, F. (Organisation und Evolution 1999), S.5f.

^[7] Vgl. Kevenhörster/Pascha/Shire (Japan 2003), S.9f.

^[8] Vgl. Varian, H.R. (Mikroökonomik 2001), S.477.

^[9] Vgl. Corsten, H. (Wettbewerbsstrategie 1998), S.3.

^[10] Welge/Al-Laham (Strategisches Management 2003), S.12; Vgl. Neumann/Morgenstern (Spieltheorie 1973).

^[11] Fahey/Christensen (Evaluating the Research 1986), S.168.

^[12] Vgl. Ansoff, I.H. (Strategic Management 1984); Ansoff, I.H. (Strategies 1957), S.124; Fahey/Christensen (Evaluating the Research 1986), S.169.

^[13] Vgl. Welge/Al-Laham (Strategisches Management 2003), S.24.

^[14] Vgl. Christensen, C.R./Andrews, K.R./Bower, J.L./Hamermesh, P./Porter, M. (Business Policy 1987); Welge/Al-Laham (Strategisches Management 2003), S.29.

^[15] Vgl. Christensen, C.R./Andrews, K.R./Bower, J.L./Hamermesh, P./Porter, M. (Business Policy 1987); Welge/Al-Laham (Strategisches Management 2003), S.29.

^[16] Vgl. Bea/Haas (Strategisches Management 2005), S.16.

^[17] Chandler, A. D. (Strategy and Structure 1969), S.383.

^[18] Vgl. Miller D. (Contingency Theory 1975), S.64; Bourgeois, L.J. (Strategy and Environment 1980), S.26f.

^[19] Mintzberg, H. (Strategy 1977), S.37.

^[20] Vgl. Welge/Al-Laham (Strategisches Management 2003), S.53ff.

^[21] Vgl. Kieser/Woywode (Evolutionstheoretische Ansätze 1999), S.253.

^[22] Vgl. Kirsch, W. (Management strategischer Programme 1991), S.21f.

^[23] Vgl. Welge/Al-Laham (Strategisches Management 2003), S.65f.

^[24] Corsten, H. (Wettbewerbsstrategie 1998), S.3.

^[25] Vgl. Corsten, H. (Wettbewerbsstrategie 1998), S.8f; Kirsch, W. (Die Führung von Unternehmen 2001); Bea/Haas (Strategisches Management 2005); Laib, P. (Dienstleistungs-Anbieter 1998), S.513.

^[26] Vgl. Bea/Haas (Strategisches Management 2005), S.169; (siehe Anhang, S.21).

^[27] Vgl. Bea/Haas (Strategisches Management 2005), S.170.