Weiterentwicklung der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

1. Ausgangslage und Zielsetzung

2. Balanced Scorecard
2.1 Das Konzept
2.2 Schwächen der BSC

3. Strategy Maps
3.1 Spezielle Schwäche der BSC – Strategiebeschreibung
3.2 Prinzipien der Strategy Map
3.3 Perspektiven der Strategy Map
3.3.1 Finanzperspektive
3.3.2 Kundenperspektive
3.3.3 Interne Perspektive
3.3.3.1 Produktions- und Logistikmanagementprozesse
3.3.3.2 Kundenmanagementprozesse
3.3.3.3 Innovationsprozesse
3.3.3.4 Prozesse für gesetzliche und gesellschaftliche Normen
3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Fazit

4. Die Berücksichtung des Risikoaspektes in der BSC- Balanced Chance and Risk Card
4.1 Das Konzept
4.2 Systemelemente
4.3 Fazit

5. Sustainable Balanced Scorecard- Berücksichtigung der Nachhaltigkeit
5.1 Nachhaltigkeit
5.2 Integration der Nachhaltigkeit
5.3 Fazit

6. Abschließende Betrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Strategy Map gemäß Kaplan/ Norton

Abbildung 2 Balanced Chance and Risk Card nach Reichmann/ Form

Abbildung 3 Sustainable Balanced Scorecard mit Erweiterung durch die Gesellschaftsperspektive nach Schaltegger/ Dyllick Weiterentwicklung der Balanced Scorecard

1. Ausgangslage und Zielsetzung

Als Anfang der 90 Jahre die beiden Wissenschaftler Kaplan und Norton ihr Modell der Balanced Scorecard veröffentlichten, wurde es zuerst als Modeerscheinung belächelt. Mittlerweile hat es sich zu einem betriebswirtschaftlichen Standard entwickelt. Die Jahre davor arbeitete man mit Kennzahlenmodellen, die den großen Nachteil haben, dass sie sich nur bedingt für die strategische Unternehmensführung eignen. Diese traditionellen Kennzahlensysteme berücksichtigen in der Regel nur vorhandene vergangenheitsorientierte Daten und Größen, ohne dies in einen strategischen Rahmen zu stellen. Die Balanced Scorecard ist in ihrer Anwendung völlig verschieden und stellt mehr als ein Kennzahlen-Tableau dar. Zu Anfang als ein Kennzahlenmodell angedacht, entwickelte sie sich schnell zu einem Management-System. Sie wird jedoch nicht nur als reines Kennzahlen- und Kontrollsystem verstanden, sondern vielmehr auch als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem.

Wenn man in die Praxis sieht, so ist der Erfolg einer BSC enorm. Gemäß der „Balanced Scorecard Studie 2005“ von Horvarth& Partners, hat eine BSC eine positive Auswirkung auf Umsatz und Ergebnis als auch auf eine Reihe nicht finanzieller Kennzahlen wie z.B. Kundenzufriedenheit und Qualität. Des weiteren sind die Teilnehmer der Studie der Meinung, dass sich ihr Jahresüberschuss im Vergleich zum Wettbewerb besser entwickelt hat. Die Ergebnisse aus der Balanced Scorecard Studie 2005 weisen zudem darauf hin, dass sich das Konzept im Vergleich zu den Studien 2001/02 und 2003 dynamisch weiterentwickelt hat, den Erwartungen der Anwender gerecht wurde und sich bis dato bester Gesundheit erfreut.

Trotz des großen Erfolges gibt es auch einige Schwachstellen, die zu einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard geführt haben. Im Nachfolgenden sollen nun ausgehend von dem Konzept der BSC die Schwachstellen aufgezeigt und die Weiterentwicklungen der BSC präsentiert werden.

2. Balanced Scorecard

2.1 Das Konzept

Die Balanced Scorecard ist ein modernes Instrument des Performance Measurement, unter der man den Aufbau und Einsatz von Messgrößen aus verschiedenen Bereichen, z.B. Messgrößen aus den Dimensionen Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit, versteht.

Daneben ist die Balanced Scorecard ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen...) auf ein gemeinsames Ziel.^[1]

Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Messgrößen und fügt in ihrer originären Form nach Kaplan/Norton der traditionellen Finanzperspektive die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive hinzu. Die BSC schafft einen Rahmen für ein strategisches Leistungsmessung- und Managementsystem^[2], eine Sprache um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Messgrößen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtige und zukünftige Erfolge zu informieren. Durch die genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinter stehenden Leistungstreiber hoffen Manager, die Energien, Potentiale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die langfristigen Ziele hin auszurichten.^[3]

Durch die Einführung der BSC bzw. durch das System selbst ergibt sich unter der Beachtung einer nicht einseitigen Betrachtung einer Perspektive, eine Verbesserung der Führung einer Organisation. Weitere Vorteile sind u.a. darin zu sehen, dass die Aufmerksamkeit des Management auf strategische Fragestellung gelenkt werden, eine durchgängige Umsetzung der Unternehmens-, Geschäftsstrategie in den operativen Organisationseinheiten durch frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter erfolgt und der Erfolg der gewählten Strategie rasch und schlüssig gemessen wird, indem als Messgrößen neben den herkömmlichen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen die dahinter stehenden Leistungstreiber transparent gemacht werden^[4]

2.2 Schwächen der BSC

Trotz dieser zahlreichen Vorteile, die sich durch die BSC bzw. durch die Einführung dieser ergeben, hat das Konzept auch Schwächen. Zum Beispiel lässt sich sagen, dass eine klare Vorgehensweise zur Verbindung der Strategie mit Key Performance Indicators fehlt. Auch droht die Gefahr einer zu hohen Komplexität durch zu viele interdependente Verknüpfungen zwischen den KPI`s. Daneben kann die Ganzheitlichkeit des Ansatzes zu fehlender Fokussierung auf den erzielbaren finanziellen Erfolg führen. Als weiterer Nachteil ist die Fokussierung auf die vier Perspektiven zu nennen, ohne die Unternehmensstrategie zu beachten oder auch die ausschließliche Ausrichtung auf das Top-Management. Diese Nachteile sind aber nicht als konzeptionelle Schwäche des Systems zu sehen, sie stellen mehr Gefahren dar, die durch eine fehlerhafte und inkonsequente Umsetzung in der betrieblichen Praxis entstehen^[5].

Als weitere Schwächen können folgende Punkte aufgeführt werden. Zwischen den Wechselwirkungen zwischen den Perspektiven und ihren Ziel und Messgrößen gibt es von Seiten der „Erfinder“ Kaplan/ Norton nur geringe Vorschläge. Es dominiert immer noch die Finanzperspektive, die jedoch das Resultat von Vorsteuergrößen ist, z.B. Kundenzufriedenheit. Als weiterer Punkt ist bei der Einführung einer BSC die Fokussierung auf das Top-Management zu nennen.

3. Strategy Maps

3.1 Spezielle Schwäche der BSC – Strategiebeschreibung

Balanced Scorecards sollen nicht nur eine Ansammlung von finanziellen und nicht- finanziellen Messgrößen- in drei bis vier Perspektiven- sein.^[6] Sie sollen in ihrer besten Form die Strategie einer Organisation wiederspiegeln. Mit der Ausgestaltung der BSC muss eine Organisation die wenigen Schlüsselparameter messen, die ihre Strategie für langfristige Wertschöpfung repräsentatieren.^[7] Da es aber einerseits kein einheitliches Denken über Strategie gibt und andererseits es für eine erfolgreiche BSC erforderlich ist die Strategie zu kommunizieren, entwickelten Kaplan/ Norton die Strategy Maps, die eine einheitliche und konsistente Beschreibung der Strategie ermöglicht und die Schaffung und das Management von Messgrößen. Ihr Fokus liegt auf der Mobilisierung und Ausrichtung der immateriellen Vermögenswerte zu materiellen Werten im Hinblick auf Kunden und Finanzen.

Kurz gesagt, die Strategy Maps stellt die bis dato fehlende Verbindung zwischen Formulierung und Realisierung einer Strategie dar. Des weiteren beschreiben sie die Strategie, welche wiederum auf einer BSC in Messgrößen, Vorgaben und Initiativen umgewandelt wird.

3.2 Prinzipien der Strategy Map

Die Strategy Map liefert eine normative Checkliste für die Komponenten einer Strategie. Im ersten Schritt werden die Ziele des Unternehmens in ein Raster aus den anstehenden strategischen Themen und den vier Perspektiven gestellt. Anschließend werden die diversen Ziele durch Ursachen- Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden. Dabei basiert die Stratgey Map auf mehreren Prinzipien.

Strategie gleicht konkurrierende Kräfte aus

Kurzfristige finanzielle Ziele der Kostenreduktion und der Produktivitätssteigerung werden mit dem langfristigen Ziel des profitablen Wachstums ausgeglichen bzw. verbunden.

Strategie basiert auf differenzierter Kundenwertschöpfung

Kundenzufriedenheit ist der Ursprung nachhaltiger Wertschöpfung. Die klare Definition der Wertbeiträge und Kundenstrategie ist die wichtigste Dimension einer Strategie.

Wertschöpfung geschieht durch interne Prozesse

Die internen Prozesse sowie die Prozesse der Lern- und Entwicklungsperspektive sind die Treiber der Strategie, welche die Ergebnisse der Finanz- und Kundenperspektive beeinflussen. Effektive und an der Strategie ausgerichtete Prozesse bestimmen, wie die Wertschöpfung und – erhaltung erreicht werden^[8]. Es muss eine Konzentration auf diejenigen Prozesse stattfinden, welche für die Kundenwertschöpfung und der Verbesserung der Produktivität sowie der Aufrechterhaltung der Funktionalität verantwortlich sind.

Strategie besteht aus simultanen und komplementären Themen

Jedes der vier internen Perspektiven schafft früher oder später einen Nutzen für das Unternehmen. Eine Verbesserung im Bereich des Logistikmanagement wirkt sich durch eine Kosteneinsparung innerhalb von 2-3 Monaten auf die Finanzperspektive aus, wohingegen sich eine Verbesserung der Kundenbeziehung erst in 6- 12 Monaten auswirkt. Die Strategie sollte jede Perspektive der internen Prozesse beinhalten, da sich so der Shareholder Value nachhaltig steigert.

Strategische Ausrichtung bestimmt den Wert der immateriellen Vermögenswerte

Die Lern und Entwicklungsperspektive beschreibt die immateriellen Vermögenswerte einer Organisation. Für die Ausrichtung dieser an die Strategie ergeben sich nach Kaplan/ Norton folgende drei Ansätze:

- Strategische Jobfamilien, die das Humankapital eng an den strategischen Themen ausrichten,
- Strategisches IT-Portfolio, die das Informationskapital an den strategischen Themen ausrichten und das Humankapital bei den strategischen Themen ergänzt
- Agenda für organisationalen Wandel zur Integration und Ausrichtung des Organisationskapitals. Kultur, Führungsstil, Ausrichtung und Teamarbeit verstärken die notwendige Veränderung des Organisationsklimas.

[...]

^[1] Friedag/ Schmid, Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 2002, S.11

^[2] Kaplan/ Norton: Balanced Scorecard, S2.

^[3] Ehrmann, Balanced Scorecard, S.16

^[4] Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 2005, Vorwort

^[5] Müller, Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 2005, S.154

^[6] Friedag/ Schmid, Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 2002, S.15

^[7] Kaplan/Norton, Strategy Maps, 2001, S.5

^[8] Kaplan/ Norton: Strategy Maps, 2001, S.11