Target Costing. Geschichte, Definition, Anwendungsbereiche und Phasenablauf

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Target Costing
2.1 Ursprung und Geschichte des Target Costing
2.2 Grundlegende Ansätze des Target Costing
2.3 Definition und Zielsetzung des Target Costing
2.4 Anwendungsbereiche des Target Costing

3 Vorgehensweise beim Target Costing
3.1 Zielkostenfestlegung
3.1.1 Subtraktionsmethode
3.1.2 Additions- und Kombinationsmethode
3.2 Zielkostenspaltung
3.3 Zielkostenerreichung

4 Resümee

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anwendungsbereiche des Target Costing

Abb. 2: Die retrograde Kalkulation

Abb. 3: Prinzip des Target Costing

Abb. 4: Das Zielkostendiagramm

Abb. 5: Die Zielkostenerreichung im Target Costing

1 Einleitung

In den folgenden Kapiteln erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem Managementkonzept Target Costing. Nachdem Target Costing geschichtlich sowie definitorisch eingeordnet wird, werden kurz die Anwendungsbereiche umrissen und folgend der Phasenablauf beschrieben, in dem der Prozess des Target Costing stattfindet. Abschließend werden die gemachten Aussagen theoretisch eingeordnet und die wesentlichen Gesichtspunkte des Target Costing zusammengefasst.

2 Grundlagen des Target Costing

2.1 Ursprung und Geschichte des Target Costing

Target Costing ist ein Ansatz des Kostenmanagements, der aus der Praxis japanischer Unternehmen entstanden ist und dort seinen Ursprung hat. Unter der Bezeichnung „Genka Kikaku“ („Gen“ – Ursprung, „Ka“ – Preis und „Kikaku“ – Plan) entwickelte Toyota im Jahre 1965 das Target Costing.^[1]

Das Unternehmen erkannte, dass es zunehmend wichtiger wurde, Kundenanforderungen stärker zu berücksichtigen und reagierte mit der Entwicklung des Konzepts Target Costing, auf den damit verbundenen Übergang von der produktionsorientierten zur marktorientierten Unternehmensführung. In den 1970er Jahren wurde Target Costing dann von zahlreichen japanischen Unternehmen wie bspw. Sony, Nissan, und NEC als Instrument der Kostenplanung weiterentwickelt und eingesetzt. In der englischsprachigen Literatur waren es vor allem japanische Autoren (z.B.: Hiromoto (1989), Skurai (1989), Tanaka (1989)), die sich mit der Weiterentwicklung des Target Costing beschäftigten.^[2]

Dieses marktbezogene Managementkonzept aus Japan fand seit den 1990er Jahren auch in andern Ländern Eingang bzw. Berücksichtigung.^[3]

2.2 Grundlegende Ansätze des Target Costing

Bei der Einordnung als Managementkonzept kam es zu unterschiedlichen Überlegungen, die von japanischen Autoren wie Sakurai, Monden und Hiromoto geprägt wurden. Seidenschwarz teilt Target Costing in den marktorientierten, den ingenieursorientierten und den produktfunktionsorientierten Ansatz ein. Diese Ansätze werden hier nur kurz charakterisiert, da später in der Betrachtung der Zielkostenerreichung die Methoden auftauchen und dort explizit beschrieben werden.

Das Konzept des marktorientierten Ansatzes geht auf Hiromoto zurück. Er beschreibt als die wichtigsten Funktionen die Marktorientierung, das Kostenmanagement in frühen Produktionsphasen und das dynamische Kostenmanagement. Die Marktorientierung wird hauptsächlich über die Zielkosten und über eine marktorientierte Produktgestaltung erreicht.^[4]

Sakurai und Monden gelten als Vertreter des ingenieursorientierten Ansatzes, der eher fertigungsorientiert ist. Ihnen geht es hauptsächlich um die Senkung der Produktlebenszykluskosten, um Gewinnmaximierung und Unterstützung des Total-Quality-Management, ähnlich dem marktorientierten Ansatz erfolgt dies in frühen Phasen über die Zielkosten und in den späteren Phasen als Integrationsfunktion des Target Costing für kostenbeeinflussende Werkzeuge, mit dem Ziel die Prozesskosten weiter zu senken. Sakurai und Monden sehen eine Verwandtschaft des Target Costing mit dem „Management by objectives“, bei dem Vorgesetzte und Mitarbeiter auf allen Hierachieebenen die Ziele gemeinsam festlegen. Die betriebswirtschaftliche Steuerungsgröße ist die Umsatzrentabilität, die Marktorientierung hingegen spielt eine untergeordnete Rolle.^[5]

Der produktfunktionsorientierte Ansatz wird durch Tanaka und Yoshikawa beschrieben. Wie in den beiden vorherigen Ansätzen geht es in erster Linie um eine möglichst frühe Kostenbeeinflussung. Des Weiteren sind in diesem Ansatz die Produktfunktionen wichtig, welche in der Zielkostenspaltungsphase zur Anwendung kommen.^[6]

Die beschriebenen unterschiedlichen Ansätze werden im nächsten Kapitel vertieft und zu einer Arbeitsdefinition des Target Costing zusammengefasst.

2.3 Definition und Zielsetzung des Target Costing

Der unter 2.1. dargestellte geschichtliche Hintergrund verdeutlicht, dass das Target Costing nicht aus einer Gesamttheorie kommt, sondern Stück für Stück mit Hilfe der Praxis entwickelt wurde. Diese fortlaufende, in unterschiedlichen Ländern stattgefundene Entwicklung führte zu Erklärungen des Begriffs Target Costing die von eng gefassten Definitionen bis hin zu einem umfassenden Verständnis reichen. Definitionen der 1990er Jahre sehen das Target Costing nicht als Kostenrechnungssystem im traditionellen Sinne, sondern eingebettet in den Gesamtprozess der Produktentstehung einen Kostenplanungs-, Kostensteuerungs- und Kostenkontrollprozess. In deutschen Veröffentlichungen wird das Target Costing dagegen zu einer Rechenmethodik oder zu einem strategischen Controllinginstrument reduziert.^[7]

Eine häufig vorzufindende Einschränkung des Target Costing auf den Vorteil, der frühzeitigen Kostenbeeinflussung wird dem umfassenden Ansatz des Konzepts nicht gerecht.^[8] Tani bemerkt dazu, dass viele europäische Unternehmen sich noch auf der ersten Evolutionsstufe des Target Costing befinden und lediglich eine retrograde Kalkulation berücksichtigen. Während die japanischen Unternehmen durch ihre Erfahrung und die längere Anwendung bereits die dritte Evolutionsstufe, eine Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf ein marktorientiertes Kostenmanagement, erreicht haben.^[9]

Um die Kostenstrukturen frühzeitig mit Sicht auf die Marktanforderungen gestalten zu können sollte Target Costing als ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten verstanden werden, das schon in frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommt. Daher verlangt der Target Costing - Prozess die kostenorientierte Koordination unter Einbindung aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.^[10]

Für den Erfolg des Target Costings sind also hauptsächlich die Faktoren Marktorientierung, die frühzeitige Kostenbeeinflussung und das verfahrensorientierte Management verantwortlich. Während die Bedeutung einer Lebenszyklusorientierung von vielen Unternehmen erkannt wird, wird die frühe Kostenbeeinflussung im westlichen Management häufig vernachlässigt.^[11]

Target Costing setzt mit der Kostenbeeinflussung im Gegensatz zum traditionellen Kostenrechnungsmanagement, welches an der Produktion ansetzt, in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessentwicklung an und zielt auf alle Phasen des Produktlebenszyklusses, wobei in der Entwicklungsphase das größte Kostenbeeinflussungspotential gesehen wird.^[12]

Die Marktorientierung, das bedeutendste Merkmal des Target Costing, ist beim gesamten Prozess vorzufinden. Kundenorientierung, Konkurrenzorientierung sowie die interfunktionelle Koordination von Unternehmensbereichen zur Schaffung des Kundennutzens machen die Marktorientierung aus. Im Target Costing lässt sie sich zudem daran erkennen, dass Kunden- und Konkurrenzinformationen zur Ermittlung und in der Spaltung von Zielkosten verwendet werden.^[13] Beim verfahrensorientierten Management werden ausgefeilte Leistungskontrollen festgelegt, wodurch eine Verhaltenssteuerung erreicht werden soll, die aber beim westlichen Management weder wünschenswert sind noch praktiziert werden.^[14]

[...]

^[1] Vgl. Rösler, F. (Automobilindustrie 1996), S. 11.

^[2] Vgl. Horváth, P. et al. (Target Costing 1993), S. 3.

^[3] Vgl. Franz, K. P. (TC-Konzept 1993), S. 124.

^[4] Vgl. Seidenschwarz, W. (Zielkostenmanagement 1993), S. 6 ff.

^[5] Vgl. Seidenschwarz, W. (Zielkostenmanagement 1993), S. 11 ff.

^[6] Vgl. Seidenschwarz, W. (Zielkostenmanagement 1993), S. 23 ff.

^[7] Vgl. Feil, P. et al (Japanese TC 2004), S. 10-11; Vgl. Horváth, P. et al (Target Costing 1993), S. 3.

^[8] Vgl. Feil, P. et al (Japanese TC 2004), S. 11.

^[9] Vgl. Tani, T. et al (Genk Kikaku 1997), S. 81.

^[10] Vgl. Horváth, P. et al (Target Costing 1993), S. 4.

^[11] Vgl. Coenenberg, A. G. (Kostenrechnung 1999), S. 453.

^[12] Vgl. Horváth, P. et al (Target Costing 1993), S. 3 ff.

^[13] Vgl. Listl, A. (Preisuntergrenze 1993), S. 111 ff.

^[14] Vgl. Seidenschwarz, W. (Zielkostenmanagement 1993), S. 86.