Strategisches Management im Gesundheitswesen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I. Einleitung: „Deutschland ein Sommermärchen“

II. Hauptteil
1. Strategisches Denken
1.1 Warum?
1.2 Essentielle Einflussgrößen
1.3 Entwicklungsgeschichte
1.3.1 Die Phase der Finanzplanung
1.3.2 Die Phase der Langfristplanung
1.3.3 Die Phase der strategischen Planung
1.3.4 Die Phase des strategischen Managements
2. Strategisches Management als Prozess
2.1 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzungen
2.2 Zwischenbilanz: Strategie im Unternehmen
2.3 Prozessmodell
2.3.1 Strategische Zielplanung
2.3.2 Strategische Analyse und Prognose
2.3.3 Die Phase der Strategieformulierung und -bewertung
2.3.4 Die Phase der Strategieimplementierung
3. Zwischenbilanz: Theorie des strategischen Managements
4. Gesundheitsbereich
4.1 Unternehmensverbindungen und ihre strategische Logik
4.2 Standortwettbewerbe
4.3 Das Cluster-Prinzip
4.4 Personal Entwicklung während des Cluster-Prozesses

III. Resumée

IV. Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Komponenten des strategischen Managements

Abb. 2: Konzeption des strategischen Managements

Abb. 3: Einsatzmöglichkeiten der Informationstechnologie im Gesundheitswesen am Beispiel des Krankenhausmanagements.

Abb. 4: Medizin-Cluster

I. Einleitung: „Deutschland ein Sommermärchen“

Mittlerweile ist die Euphorie abgeflacht, die vor gut sechs ¹Monaten allgegenwärtig in Deutschland anzutreffen war. Das Motto „Die Welt zu Gast bei Freunden“ hätte besser nicht gewählt werden können. Mit Ende der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 kann Deutschland auf drei positive Entwicklungen zurückblicken. Erstens, waren wir für viele Nationen angenehme Gastgeber², zweitens bewiesen wir auch die Rolle des Verlierers würdevoll zu tragen und drittens wurden wir letztlich mit dem „kleinen ersten Platz“ belohnt.

Jedoch hat auch diese Erfolgsstory eine kleine Vorgeschichte; denn zu Beginn standen die Zeichen ganz anders. War es nicht so, dass man dem Trainer feindselig begegnete, da Klins- mann den Mut, die Vision oder was auch immer hatte, die Mannschaft umzubauen. Als der anfängliche Erfolg ausblieb, ließen unangenehme Kommentare nicht lange auf sich warten. Er übertrug Praktiken aus den USA, die sich dort als erfolgreich erwiesen hatten, beschnitt alte Gewohnheiten und setzte in einem zunehmend alternden Land auf unsere Jugend.

Der Trainer formulierte zigfach seine Maßnahmen zur Restrukturierung sowie Reformierung und skizzierte anschaulich seine Problemanalyse. Doch die Pseudo-Experten wollten von all dem nichts hören, denn das Problem waren die alten Funktionäre - und die verkrusteten Strukturen, in denen sie sich eingerichtet hatten.

Umso erfreulicher war das Happy Ending dieser Story… Welches Zwischenfazit lässt sich daraus gewinnen? Wir - die Bevölkerung - erkannten, dass unsere Elf immer noch zur Weltspitze gehört, sofern sie bereit ist, sich auf ihre Stärken, ihren Willen, ihre Jugendlichkeit zu besinnen und Denkverbote abzulegen.

Selbstverständlich lässt sich diese Allegorie nicht 1:1 auf das Gesundheitswesen in Deutsch- land übertragen; aber es liefert Denkanstöße. Blickt man zurück, so erleben die Deutschen gewissermaßen seit 1883 ihre Gesundheitsreform. Otto von Bismarck führte in jenem Jahr die Sozialversicherung ein, die es mittlerweile geschafft hat, auf die Agenda ausnahmslos aller politischen Lager zu gelangen, da sie in jüngerer Zeit zum „Präkariat“ unter den gesellschaft- lichen Absicherungen mutiert hat. Zwar war die deutsche Bevölkerung damals ärmer als gegenwärtig. Dennoch waren die Menschen insgesamt optimistischer, denn sie blickten zu Beginn der industriellen Revolution in eine ökonomisch viel versprechende Zukunft. Die Wirtschaft kannte trotz diverser Kriege, Rückschläge und Krisen, die allgegenwärtig waren, nur einen Weg - und der schien geradlinig und stetig bergauf führend. Die Unternehmen erwirtschafteten mit ihren Beschäftigten ein Vermögen und erhöhten somit kontinuierlich das Bruttosozialprodukt. Der Staat nutzte diese Prosperität, um stets - wenn auch nicht unwesentlich politisch strategisch motiviert - neue sozialpolitische Wohltaten zu verteilen.

Wie wir täglich in den Medien verfolgen können, ist diese Zeit längst verflossen. Im heutigen Umfeld einer globalisierten Wirtschaft sind Manager steigend auf den Shareholder Value - und damit die Aktienkurse - ihrer zunehmend sozial entkoppelten Unternehmen fokussiert. Nationale Grenzen, geschweige denn eine Einbindung in regionale Kontexte, verlieren ihre Bedeutung. Die seismischen Wellen der weltumspannenden Finanzmärkte sind wesentlicher Faktor der Entwicklung des wirtschaftlichen Klimas im Großen - und haben damit direkte Auswirkung auf die Welt im Kleinen. Zeitgleich damit reiht sich Gesundheitsreform an Gesundheitsreform, wobei diese im Allgemeinen nicht die Bezeichnung „Reform“ verdienen, da sie in der Regel eher Kostendämpfungsgesetzen gleichen.

Betrachtet man die derzeitige Lage im Gesundheitswesen, so ist das monatelange Tauziehen zwischen den Partnern der Großen Koalition zu Ende gegangen, und das Bundeskabinett hat den Entwurf zur Gesundheitsreform beschlossen, der ab dem 1. April 2007 in Kraft treten soll. Die derzeitige Regierung will unter anderem für mehr Wettbewerb sorgen, das Gesundheits- system stabiler finanzieren und eine hochwertige Krankenversorgung sicherstellen³. Nachdem diverse unabhängige Experten den „Entwurf eines Gesetzes zur Stärkung des Wettbewerbes in der gesetzlichen Krankenversicherung“⁴ (GKV) seit der Veröffentlichung analysiert haben, kommt fast täglich neue Kritik am Reformwerk auf. Im Allgemeinen wird konstatiert, dass die jüngste Reform mehr Bürokratie schafft und noch mehr Aufgaben auf den ohnehin über- forderten Staat überträgt.

Zwischenzeitlich sind nahezu unbemerkt private Initiativreformen herangereift, die den Staat mit seinen gemeinsamen Sicherungssystemen auf vielfältigste Weise entlasten könnten. Die Bevölkerung bzw. ihr gesundheitsbewusster Anteil sowie derjenige, der es sich leisten kann, haben indes verstanden, dass sie für den Erhalt ihrer Leistungsfähigkeit tiefer in die eigene Tasche greifen müssen. Das wiederum motiviert die Unternehmer. Es ist nicht nur eine eigene Fitnesswelt gewachsen, sondern indem die Kassenleistungen für Sehhilfen eingeschränkt und schließlich gestrichen wurden, erkannten findige Unternehmer darin ihre Chance, Kunden zu gewinnen. Sie vertreiben Designermodelle zum früheren Kassenpreis oder geben einen Rabatt nach Höhe des Lebensalters. Brücken aus China füllen deutsche Zahnlücken […] und das EU-Recht erlaubt es einer holländischen Versandapotheke, Arzneimittel nach Deutschland zu importieren.⁵ Offensichtlich vollzieht sich derzeitig ein Shift in der Versorgungslandschaft des deutschen Gesundheitssystems, denn längst sind die ökonomischeren Konzepte der privaten Klinikbetreiber auch zum Vorbild anderer Träger geworden. Hinzu kommt: während die Reformbemühungen des Staates zu scheitern drohen, etablieren sich demgegenüber zuneh- mend die Privatreformen. Diese Initiativen sind weder politisch erdacht noch diktiert oder reglementiert - sie stehen für sich und für einen kreativen, sich selbst entfaltenden Innovati- onsprozess.

Aus dieser Skizze lässt sich nun mit Schmidt-Rettig folgern, dass ausgehend von den zukünf- tigen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesen und der Gesundheitspolitik […] Kranken- häuser eine neue Standortbestimmung vornehmen [werden] müssen, um darauf aufbauend über eine Strategieentwicklung und -umsetzung eine dauerhafte Absicherung ihrer Existenz einzuleiten. Ein solcher Strategie- und Unternehmenswandel wird mit einem Struktur-, Orga- nisations- und Führungswandel einhergehen müssen, der als flankierende Maßnahmen den Paradigmenwechsel begleiten und damit selbst Teil des Wandlungsprozesses sein muss. Eine fortgesetzte Steuerung von Krankenhäusern nur über die Forderung nach Effizienz und Kosten- senkung greift zu kurz, bringt Probleme und stellt die Funktionsfähigkeit zukünftig in Frage. Betrifft der Strategiewandel in erster Linie eine Neuorientierung des Krankenhausmanage- ments hinsichtlich einer ausgewogenen Zielerreichung von Qualitätssicherung der Patienten- versorgung, Kostenbegrenzung sowie Erlösoptimierung und damit einer Effizienzsteigerung, so beinhaltet der begleitende Strukturwandel die Sicherung der einzelnen Leistungsprozesse hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten sowie eine Neustrukturierung der bisherigen Führung und Organisation. Krankenhäuser müssen nicht nur akzeptieren, dass sie bei reduzierten Res- sourcen einem Wettbewerb um stationäre Leistungen ausgesetzt sind, sondern auch, dass das stationäre Leistungsangebot zugunsten stationsersetzender Leistungen eingeschränkt werden wird.⁶

Die vorliegende Arbeit verfolgt zwei Ziele: Als Ausgangspunkt soll der Frage nachgegangen werden, welche grundlegenden und perspektivischen Verhaltensweisen von Unternehmen in Märkten und Branchen für eine Strategieentwicklung relevant sein können. Auf diesen theo- retischen Grundlagen aufbauend sollen mögliche Wettbewerbsvorteile im Gesundheitswesen sektoriell diskutieren werden. Zuvor jedoch müssen strategische Begrifflichkeiten erörtert werden.

II. Hauptteil

1. Strategisches Denken

1.1 Warum?

Während meiner Auseinandersetzung mit der Thematik der Strategieentwicklung stieß ich auf ein für mich höchst interessantes und anregendes Buch von Herrn Prof. Dr. Hermann Simon.⁷ Deshalb werden bestimmte Anteile dieses Werkes Eingang in meine Arbeit finden. In dem Vorwort dieses Buches zeigt Peter Drucker auf, dass Strategie, Führung, Veränderung oder Shareholder Value von weitgehend zeitlosen Prinzipien getragen werden.⁸ Simon hinterfragt unter anderem, ob den Managern von heute die Patenrezepte ausgehen. Daraufhin stellt er fest, dass in den 80er Jahren eine Welle von Managementliteratur mit zahlreichen Konzepten losschwappte, die nun allmählich ausläuft und nur noch bedingt Literatur mit Bahn brechen- den Erkenntnissen hervorbringt. Gutes Management hat eben nicht mit kurzfristigen Erfolgen und Moden zu tun. […] Nur ein tiefgründiges Verständnis schützt vor der Blendung durch kurz- fristig-spektakuläre Erfolge. Nicht das momentane Wie ist entscheidend, sondern das dauerhaft wirkende Warum. […] Nur ein historischer Maßstab und ein Verständnis des Warum leiten uns zum Erkennen dauerhaft erfolgreicher Managementprinzipien. […] Nur wer die Vergan- genheit versteht, interpretiert die Gegenwart richtig und gewinnt dadurch ein besseres Ver- ständnis der Zukunft.⁹ Meiner Einschätzung nach schafft Simon mit dieser kurzen und prägnanten Botschaft die Kernvoraussetzung dafür, die Logik dynamischer Prozesse verstehen und hinterfragen zu können. Ähnlich verhält es sich mit dem Geschehen unseres täglichen Lebens, denn die Welt mit all ihren Facetten lässt sich nur als Prozess eines kontinuierlichen Wandels und nie abschließender Veränderung verstehen.

1.2 Essentielle Einflussgrößen

Im Weiteren nennt Simon in seinem Beitrag zwei Kriterien, die uns als handelnde Persönlichkeiten in unseren Entscheidungen maßgeblich beeinflussen:

- Energie
- Konzentration

Die Energie bzw. Entschlossenheit nimmt Einfluss auf unseren Willen, die Willenskraft sowie das individuelle Durchhaltevermögen. Demgegenüber ist unsere Konzentration zur Festigung auf das Wesentliche notwendig, um Ablenkungen abzuwenden. Darüber hinaus sorgt eine dosierte Informationsaufnahme für eine entsprechend fokussierte Stimulation. Im Gegensatz hierzu kann eine Unmenge überflüssigen Inputs eher hemmend wirken¹⁰ - denn pathologische Wirkungen eines kontinuierlichen Stroms an „Datenmüll“ sind nicht selten Hektik und die Nei- gung zu voreiligen Schlüssen. Damit entpuppt sich das Bombardement mit einer übergroßen Menge sinnentleerter Daten als Antagonist einer klaren und nüchternen Analyse. Somit zeigt sich - brevity is the spirit of wit - dass Energie, Konzentration und selektive Informations- aufnahme und -verarbeitung entscheidenden Einfluss auf die Anschlussfähigkeit des eigenen Handelns nehmen. Damit bilden sie auch - unabhängig von der Art der Branchen und Märkte - die Basis jeglicher Strategieentwicklung. Simon fährt fort und offeriert seinen Lesern, dass es in Unternehmen [natürlich] zu jeder Zeit Papiere und Beschlüsse mit dem Aufdruck «Strategie» [gab]. Aber ob dieses Prädikat verdient war, ist in der Mehrzahl der Fälle zweifelhaft.¹¹

1.3 Entwicklungsgeschichte

Um nachfolgend die Rolle und Bedeutung des strategischen Managements im unternehmerischen Handeln nachvollziehbar herausarbeiten zu können, muss zunächst ein Abriss der historischen Entwicklung gegeben werden.

1.3.1 Die Phase der Finanzplanung

Die finanzwirtschaftlich orientierte Planung, die vornehmlich als traditionelle Unternehmens- planung definiert wurde, galt bis Anfang der 50er Jahre. Begleitet wurde diese Phase von einem zumeist stabilen und kalkulierbaren Fortschritt des technisch-ökonomischen Umfeldes. Auf dieser Basis ließen sich unter anderem Nachfragedifferenzierungen oder Marktwachstum im Vorfeld prognostizieren. Erörterungen von Veränderungen außerhalb der bekannten Umwelt- bedingungen fanden nicht statt. Budgetierung und Projektplanung bilden die inhaltlichen Schwerpunkte der Finanzplanung.¹²

1.3.2 Die Phase der Langfristplanung

Doch wann stößt die Finanzplanung an ihre Grenzen? Schranken werden dann offenbar, wenn die Umwelt dynamischer und komplexer wird.¹³ Um die Veränderungslogiken innerhalb der Finanzplanung aufzuzeigen, greife ich retrospektiv erneut auf Welge und Al-Laham zurück. Sie skizzieren: Mitte der fünfziger Jahre [war eine derartige Situation] gegeben, als verstärkte Wachstumsraten und ein zunehmendes Konsumbewusstsein die Notwendigkeit einer langfri- stigen, auf die Unternehmungsumwelt gerichteten Planung erstmalig bewusst machten.¹⁴ Und mit einem Zitat von Zahn beschreiben Welge und Al-Laham die damalige Strategie: Die Lang- fristplanung reduzierte sich gewöhnlich darauf, mit Hilfe von Trendexplorationen fünf Jahre und mehr in die Zukunft zu blicken und die so gewonnenen Informationen zur Grundlage strategischer Entscheidungen zu machen.¹⁵

1.3.3 Die Phase der strategischen Planung

Die wachsenden dynamischen Veränderungen in Unternehmen und den an sie angrenzenden Bereichen zeigten sich wie folgt: stark ausschlagende Konjunkturzyklen, […], Beschleunigung des wissenschaftlich technischen Wandels sowie tiefgreifende Veränderungen in vielen Märkten stellen neue Herausforderungen dar, die ein flexibles Agieren der Unternehmer erforderlich machen. Aber auch die Unternehmung selbst durchläuft einen Prozeß der Veränderung. […] Das Bestreben der Planer verlagert sich daher darauf, die Entwicklung der relevanten Umwelt zu verstehen und insbesondere die Marktphänomene erklären zu können.¹⁶ Daraufhin setzte sich die Einsicht durch, dass nur durch die Anwendung geeigneter Strategien auf unmittelbar bedeut- same wie auch flexible Umweltveränderungen adäquat reagiert werden kann. Dennoch blieb der Aktionsradius der unternehmerischen Akteure begrenzt, wie sich anhand einer Darlegung von Zahn aus dem Jahr 1981 veranschaulichen lässt: […] im Grunde genommen, [ist die stra- tegische Planung] noch eine reine Mittelplanung. Ihre Inhalte sind primär die Formulierung von Strategien zur Realisierung von Zielen, die mehr oder weniger als vorgegeben betrachtet werden, sowie das Bemühen um eine optimale Allokation von Ressourcen.¹⁷ Als Instrument zur Bewältigung der mannigfachen Herausforderungen innerhalb der Praxis erwies sich das theoretische Konstrukt der strategischen Planung damit jedoch als zu eng und nur wenig an- wendbar.¹⁸ Insbesondere die Implementierungsproblematik formulierter Strategien und eine zunehmende Verschärfung strategischer Probleme führten bereits frühzeitig zu der Forderung, die strategische Planung zu einem strategischen Management bzw. einer strategischen Unternehmensführung weiterzuentwickeln.¹⁹

1.3.4 Die Phase des strategischen Managements

Der Oberbegriff des strategischen Managements fasst mehrere unternehmerische Aktionen zusammen, die im Wesentlichen die Planung, die Steuerung sowie die Kontrolle der Umsetzung bzw. Implementierung von Strategien beinhalten (vgl. Auch Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Komponenten des strategischen Managements.²⁰

[...]

¹ Dokumentarfilm des Regisseurs Sönke Wortmann. Er zeigt die deutsche Nationalmannschaft auf dem Weg zur und bei der Fußball-Weltmeisterschaft 2006.

² Zur Vereinfachung der Lesbarkeit wurde durchgehend das Maskulinum gewählt. Es repräsentiert aber beide Geschlechter.

³ Vgl. Eckpunkte der Gesundheitsreform vom 04.07.2006. S. CD-Rom, Zugriffsdatum: 03.01.2007. http://suche.bundestag.de/searchSimpleForm.jsp?startAt=20&resultId=13008517

⁴ Vgl. Bundestagsdrucksache 16/3950 vom 20.12.2006. S. CD-ROM, Zugriffsdatum: 05.01.2007. http://drucksachen.bundestag.de/index.php

⁵ Meurer 2006, S. 585.

⁶ Schmidt-Rettig in Eichhorn und Schmidt-Rettig 2001, S. 56.

⁷ Simon 2004.

⁸ Drucker in Simon 2004, S. 9.

⁹ Simon 2004, S. 15.

¹⁰ Vgl. Simon 2004, S.18.

¹¹ Simon 2004, S. 22.

¹² Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 8.

¹³ Ebd.

¹⁴ Welge, Al-Laham 2003, S. 8.

¹⁵ Zahn, E. 1981, S. 148ff.: Entwicklungstendenzen und Problemfelder der strategischen Planung. In: Welge, AlLaham 2003, S. 8.

¹⁶ Welge, Al-Laham 2003, S. 9.

¹⁷ Zahn, E. 1981, S. 150: Entwicklungstendenzen und Problemfelder der strategischen Planung. In: Welge, AlLaham 2003, S. 8.

¹⁸ Vgl. Welge, Al-Laham 2003, S. 10.

¹⁹ Welge, Al-Laham 2003, S. 10.

²⁰ Ansoff, H.I. et al. 1976, S. 2: From Strategic Planning to Strategic Management. In: Welge, Al-Laham 2003, S. 11.