Der "Faktor" Mensch aus Sicht des Software-Projektmanagers

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Studien zur Mediation
1.2 Studien über Projekterfolg im IT Markt
1.2.1 Studien der Standish Group
1.2.2 OASIG
1.2.3 SUCCESS Studie

2 Theorie, Ansätze und Konzepte
2.1 Definitionen aus dem IT-Bereich
2.1.1 Projekt
2.1.2 Projektleitung und Projektmanagement
2.1.3 Spezialfall: Software-Projekt
2.2 Definitionen aus dem Bereich der Konfliktregelung
2.2.1 Konflikt
2.2.2 Merkmale von Konflikten
2.2.3 Verfahren zur Konfliktbehandlung
2.2.4 Konfliktmanagement
2.2.5 Mediation
2.2.6 Auswirkung von Konflikten
2.3 Rolle Mediator und Software-Projektleiter
2.4 Bezug zur Arbeit

3 Untersuchung
3.1 Fragestellung
3.2 Interviewführung
3.2.1 Auswertung
3.3 Umfeld der Studie
3.3.1 Befragte Personen und untersuchte Projekte
3.3.2 Umfang der betrachteten Projekte
3.3.3 Erfahrung und Ausbildung der Interviewpartner
3.4 Rollenverständnis
3.4.1 Die Aufgabe eines Projektleiters
3.4.2 Rollenverständnis und Erwartungen an Projektmitarbeiter
3.4.3 Motivieren des Projektteams
3.4.4 Projektentscheidungen
3.4.5 Kommunikation
3.4.6 Soft-Skills gegenüber „herkömmlichen“ Methoden
3.5 Konfliktfelder in Software-Projekten
3.5.1 Woran scheitern Projekte
3.5.2 Auswirkung von Konflikten
3.5.3 Mit welcher Rolle gibt es Konflikte
3.5.4 Der Umgang mit Konflikten
3.5.5 Die Rolle des Projektleiters bei einem eskalierenden Konflikt
3.5.6 Was hilft bei der Problemlösung

4 Diskussion der Ergebnisse und Ausblick

Literatur

1 Einleitung

„Peace cannot be kept by force.

It can only be achieved by understanding.“

Albert Einstein

Informationstechnologie unterstützt uns mittlerweile in vielen Bereichen unseres täglichen Lebens. Software-gestützte Automatisierung nimmt stetig zu und erleichtert uns zahlreiche Abläufe im privaten Umfeld und im Beruf. Diese sehr junge Technologie hat den Ruf, dass beinahe alles möglich ist, und dazu noch einfach und schnell.

Wenn man allerdings Studien über Software-Projekte liest, so bemerkt man, dass dieser aufstrebende Markt hinter den Kulissen weniger erfolgreich ist, als es scheint. Nur wenige Projekte halten jene Vorgaben ein, die zu Projektbeginn festgelegt werden. Der Anteil an reibungslos durchgeführten Projekten ist, verglichen zu anderen Bereichen, erstaunlich gering.

Zahlreiche Gründe werden als Probleme genannt und zur Lösung existieren mittlerweile ebenso viele Vorschläge. Einerseits werden Projektleiter durch technische Hilfsmittel unterstützt, die eine Strukturierung des Projektes vereinfachen. Andererseits gibt es seit einigen Jahren Projektmanagement Zertifizierungen, die das Handwerkzeug des Projektmanagers vermitteln und evaluieren. Durch diese Zertifizierungen wurden branchenweite Standards und Methodologien beschlossen und somit ein Qualitäts­maßstab der Berufsgruppe „Projektmanager“ erwirkt.

Begründet durch diese und andere Maßnahmen, erhöhte sich die Zahl der erfolgreichen Software-Projekte, allerdings nicht im erwarteten Maße. Immer noch ist der Anteil der problemlosen Projekte sehr gering, hingegen der Anteil der problembehafteten Projekte groß. Der Schluss liegt nahe, dass die Erfolgsquote von Software Projekten nicht primär von technischen Hilfsmitteln und Methoden abhängig ist.

Neben dem Feld der Informationstechnologie ist auch die Mediation ein junges Verfahren das derzeit in vielen Bereichen Anklang findet und sich etabliert. Die klassische Mediation mit ihren Methoden ist ein Verfahren zum Bearbeiten und Lösen von Konflikten. Gerade diese strukturierte und klare Vorgehensweise bei Problemen ist in wirtschaftlichen Bereichen erwünscht und hat einen großen Vorteil: ein Konflikt wird kontrolliert bearbeitet, Kontrolle bringt Sicherheit und Sicherheit reduziert das Risiko. Das Minimieren des Risikos ist schließlich das ultimative Ziel des Projektmanagements an sich. Ein weiterer Vorteil ist, dass neben einer schnellen und praxisnahen Lösung auch die Vertraulichkeit gewahrt wird und so das Unternehmen vor einem Prestigeverlust bewahrt bleibt. Im Zentrum des Mediationsverfahrens steht nicht eine Schulfrage, sondern der Interessenausgleich und die wirtschaftlich wichtige Frage: „Wie soll es weitergehen?“

Bezug nehmend auf diese Arbeit, ist gerade im IT-Sektor eine weitere Konfliktquelle gegeben. Mit Software-Lösungen gehen oft organisatorische Änderungen einher. Veränderung ist für viele Menschen mit Risiko verbunden und es entsteht eine Gegenbewegung, die meist im Zuge des Projektes zum Vorschein kommt (Boos, 2004, S. 313ff).

Diese Arbeit stellt einen Bezug zwischen den zwei beschriebenen Wissenschaften her. Dabei werden, unter Zuhilfenahme von Analysemethoden der Mediation, die Problemfelder von Software-Projekten beschrieben und untersucht.

Der Aufbau dieses Dokumentes gliedert sich in zwei Teile. Nach dieser allgemeinen Einleitung folgen nun aktuelle Studien, um die Motivation zu untermauern, warum Mediation und dessen Verfahren eine interessante Kombination zu Software-Projektmanagement Methoden darstellt.

Der darauf folgende erste Teil widmet sich den theoretischen Grundlagen, Ansätzen und Konzepten aus den zwei Fachgebieten. Schließlich wird einen Bezug zwischen Software-Projektmanagement und Mediation hergestellt.

Der zweite Teil, ein Praxisteil, beschreibt die zentrale Fragestellung der Arbeit. Die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung werden präsentiert, die Sicht der Projektleiter dargestellt und potentielle Konfliktfelder analysiert.

1.1 Studien zur Mediation

Immer mehr Studien widmen sich dem Thema „Konflikt“ und dessen Auswirkung. Bei einem eskalierenden Konflikt zwischen zwei oder mehreren Personen kommt es ab einer gewissen Intensität des Konfliktes zu einem persönlichen Verlust^[1]. In wirtschaftlichen Bereichen kommt es einerseits zu einem persönlichen Verlust, andererseits hat dies schließlich Auswirkung auf den Erfolg eines Unternehmens.

Dies belegt auch eine, von der Experts Group WirtschaftsMediatoren kürzlich veröffentlichten Studie (Exenberger, 2006, S. 5ff), die mehrere Firmen in Österreich zu diesem Thema interviewt hat. Es wurde festgestellt, dass durch gezielte Konfliktarbeit ein Einsparungspotential von durchschnittlich € 634 pro Mitarbeiter erzielt werden kann. Mit der Anzahl der Mitarbeiter hochgerechnet, ergibt sich für Unternehmen eine beachtliche Summe, die schließlich auf der Gewinnseite fehlt.

Mediation hat sich in weiten Bereichen als anerkanntes Verfahren zur Konfliktlösung etabliert und es entdecken immer mehr Bereiche die Tools der Mediation für ihren Zweck (Gericht, Handel, Diplomatie, Human-Ressource Abteilungen, etc.). Dennoch ist das Gebiet der Wirtschaftsmediation noch am Beginn. Eine Studie, die 2005 für das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit gemacht wurde (Patera, 2005, S. 4) kommt zu dem Ergebnis, dass bislang nur 5% der österreichischen KMU^[2] über eigene Erfahrung mit Wirtschaftsmediation verfügen. Von diesen Vorreitern, so die Studie, bewerten 90% ihre Erfahrungen mit Mediation als positiv, 80% würden das Verfahren weiter empfehlen.

Eine Erklärung zu diesen sehr niedrigen Zahlen im Wirtschaftsbereich liefert Schwarz (Schwarz, 2005, S. 15): „Viele meinen, Konflikte sollten in Organisationen gar nicht auftreten. Treten sie dennoch auf, dann hat irgendjemand irgendetwas falsch gemacht.“ So scheint in den Stellenbeschreibungen vieler Führungskräfte „Konfliktlösung“ auf. Wenn nun Konfliktlösung zu der Kompetenz von Führungskräften zählt, werden auftretende Konflikte dann als Führungsfehler gesehen?

1.2 Studien über Projekterfolg im IT Markt

Der IT Markt ist ein stark wachsender Markt (European Information Technology Observatory, 2006). Die jährlichen Wachstumsraten für West-Europa (EU 15 plus Norwegen und Schweiz) liegt bei ca. 4%, das Marktvolumen liegt derzeit (2007) bei 317 Milliarden Euro. Somit gehört dieser Markt zu den Vorreitern und gewinnt eine zunehmend bedeutende Rolle.

Gerade weil dieser Markt noch jung ist und sehr schnell wächst, widmen sich mehrere Studien dem Erfolg bzw. Misserfolg von Projekten. Im Zentrum dieser Erhebungen steht der Begriff „Projekt-Erfolg“. Dieser wird allerdings sehr unterschiedlich verwendet. So definieren einige Studien den Projekt-Misserfolg als den Abbruch eines Projektes, andere hingegen das Überschreiten des Budgets, des Fertigstellungs­zeitpunktes, oder wenn die Anforderungen des Auftraggebers nicht erfüllt wurden^[3]. Aufgrund dieser weit reichenden Charakterisierung, ist es schwer möglich, einen direkten Vergleich aller Studien anzustellen. Dennoch lassen sich gemeinsame Tendenzen feststellen.

1.2.1 Studien der Standish Group

Die „Standish Group International Inc.“ (West Yarmouth, USA) untersucht in einer andauernden Studie den Erfolg von IT Projekten. Mittlerweile ist die Datenbasis auf mehr als 50.000 untersuchte Projekte gewachsen.

Eine 1994 begonnene Untersuchung „The CHAOS Report“ (Standish Group International, 1994) klassifiziert drei Projekttypen: Successful, Challenged und Failed. Die Zahlen werden regelmäßig veröffentlicht, im Bericht von 2000 wurden lediglich 28% der Projekte erfolgreich beendet (Successful), während 49% in die Kategorie „schwierig“ (Challenged) fallen und 23% frühzeitig abgebrochen wurden (Failed) ^[4].

Des Weiteren ermittelte die Standish Group für 2003 folgende Top-Fünf Erfolgsfaktoren für IT/Projekte:

- User Involvement (17 Punkte)
- Executive Support (15 Punkte)
- Experienced Project Manager (14 Punkte)
- Clear Business Objectives (14 Punkte)
- Minimized Scope (14 Punkte)

1.2.2 OASIG

Eine weitere von OASIG durchgeführte Studie von der University of Sheffield (OASIG, 1996) die sich speziell mit den organisatorischen Aspekten von Informationstechnologie in U.K befasst, ergab, dass von den untersuchten Projekten circa 80% der Systeme zu spät geliefert wurden und das geplante Budget überstiegen, und 40% fehlgeschlagen sind oder abgebrochen wurden. Überdies zeigt die Studie, dass weniger als 25% ihre technologische und fachliche Zielsetzung erreichten, davon lediglich 12% On-Time und On-Budget.

1.2.3 SUCCESS Studie

Die aktuellste und ausschlaggebendste Studie für den deutschsprachigen Raum ist die SUCCESS Studie: „Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei der Durchführung von Hard- und Software-Entwicklungsprojekten in Deutschland“ (Buschermöhle, 2006). Einerseits werden bekannte internationale Studien beschrieben und auf ihre Aktualität und Aussagekraft bewertet, andererseits untersucht die Studie 378 IT-Projekte aus Deutschland auf deren Erfolgsquote und Erfolgsfaktoren. Mehrere Hypothesen wurden dabei untersucht und ausgewertet. Folgende Hypothesen konnten bestätigt bzw. widerlegt werden, wobei deren Reihung nicht deren Einfluss­stärke entspricht:

Bestätigte Hypothesen: „Das Projektergebnis ist abhängig ...“

- von der Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen
- von der Anzahl der Mitarbeiter im Projekt
- von der Projektlaufzeit
- vom Komplexitätsgrad der zu entwickelnden Hard- und/oder Software
- vom Grad der jeweiligen Kundeneinbindung (in den einzelnen Entwicklungsphasen)
- vom Grad der Managementunterstützung
- von der Motivation des Projektteams
- von der Kompetenz des Projektteams
- von der Qualität der Kommunikation im Team
- vom Einsatz einer Schätzmethode während der Projektplanung
- von der Projektkontrolle

Nicht bestätigte Hypothesen: „Das Projektergebnis ist unabhängig ...“

- vom Aufwand für Änderungen
- von der Definition eines Änderungsprozesses
- von der Projektleitungserfahrung des Projektleiters
- von der Verwendung eines Reifegradmodells
- von der Durchführung von Risikomanagementaktivitäten
- von der Verwendung eines Vorgehensmodells
- von der Unterstützung der Aktivitäten durch die eingesetzte Werkzeugkette

Diese Ursachen und jene, die die Standish Group nennt, haben allerdings einen sehr abstrakten Charakter. Konkrete Handlungsempfehlungen für Software-Projektleiter werden nicht gegeben - dies wäre jedoch sehr nützlich.

Die folgende Arbeit setzt sich zur Aufgabe, eine konkretere Beschreibung der Probleme zu liefern, um in einem nachfolgenden Schritt möglichst konkrete Handlungs­empfehlung geben zu können.

2 Theorie, Ansätze und Konzepte

„Du öffnest ein Buch, das Buch öffnet dich.“

Chinesisches Sprichwort

Um die Grundlage für die folgende Arbeit zu schaffen, ist es nützlich die aus dem jeweiligen Gebiet verwendeten Begriffe zusammenzufassen und in einen Kontext zueinander zu setzen.

2.1 Definitionen aus dem IT-Bereich

2.1.1 Projekt

Laut DIN Norm 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen." In einem Projekt gibt es also ein Spannungsfeld zwischen Zeit, Kosten und Leistung (als Quantität und Qualität).

Das amerikanische „Project Management Institute" (PMI - Project Management Institute, 2004, S. 5) beschreibt in dem Buch „Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK) ein Projekt als ein Mittel um ein Ergebnis zu erreichen: „A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.“ - eine Definition aus einer sehr technischen Sicht.

Hingegen definiert das Projektmagazin (Projektmagazin, 2007) eine sehr praxisnahe Charakterisierung eines Projektes: "Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes Ziel erreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vorgegeben noch bekannt ist."

Diese drei Definitionen beleuchten ein Projekt von unterschiedlichen Seiten. Ihnen gemeinsam ist, dass ein Projekt einen Gegensatz zu jenen Abläufen darstellt, welche andauernd und periodisch wiederholend sind – im Berufsleben oft als "Tagesgeschäft" bezeichnet.

Aus diesen Definitionen lassen sich die folgenden Eigenschaften für Projekte ableiten:

- Ein Projekt ist zeitlich begrenzt
- Es schafft ein einzigartiges Produkt bzw. einen einmaligen Dienst
- Wird von Menschen ausgeführt
- Hat begrenzte Mittel (d.h. Budget, Zeit und Ressourcen)
- Ist ein geplanter, ausgeführter, und kontrollierter Prozess

2.1.2 Projektleitung und Projektmanagement

Einleitend stellt sich die Frage wozu Projektleitung notwendig ist. Die Autoren der englischen Wikipedia stellen Kontrolle in den Mittelpunkt (Wikipedia: Project Management, 2007): „Project Management tries to gain control over variables such as risk.“

In der deutschen Wikipedia ist folgendes zu finden (Wikipedia: Projekt Management, 2007): „Primär ist der Projektleiter für die operative Planung und Steuerung des Projektes verantwortlich. In diesem Zusammenhang trägt er im Rahmen der Projektdurchführung die Verantwortung für das Erreichen von: Sachzielen (bzw. Qualität), Terminzielen und Kostenzielen.“

Projektleitung ist nach DIN 69901 die "für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, welche für Planung, Steuerung und Überwachung dieses Projektes verantwortlich ist."

Was ist nun der Unterschied zwischen einem Projektmanager und einem Projektleiter?

Nach DIN 69901 wird Projektmanagement mit der Führung der Projektabwicklung gleichgesetzt: "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“

Im Mittelpunkt dieser Definition steht der Begriff der "Führung". Unter Führung ist, in Anlehnung an Wunderer und Grunwald, die "[...] zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben [...]" zu verstehen (Wunderer, 1980, S. 17).

Im Gegensatz dazu definiert das Project Management Institute (PMI) (Project Management Institute, 2004) Projektmanagement dagegen nicht im Sinne von "Führung", sondern nur von der "Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen."

Diese sehr technische Beschreibung entspricht auch jenem Inhalt, der Grundlage für die derzeitigen Zertifizierungen ist^[5]!

Während der Projektleiter als verantwortliche Führungsperson definiert ist, kann der Projektmanager auch als Fachkraft mit spezifischer Methodenkompetenz angesehen werden. Die meisten Zertifizierungen bestätigen auch nicht die Befähigung zur Führung, sondern die fachliche Qualifikation in unterschiedlicher Tiefe.

Trotz dieses Unterschieds werden im folgenden Dokument die zwei Bezeichnungen wechselnd verwendet, um die Lesbarkeit zu fördern.

2.1.3 Spezialfall: Software-Projekt

In dieser Arbeit werden Projekte im Umfeld der Software Erstellung betrachtet. Es ist daher eine Abgrenzung zu anderen Projekten notwendig.

Ein Software-Projekt ist ein Projekt, bei dem es darum geht, ein Produkt oder einen Dienst zu entwerfen, wobei der Gebrauch von Informationstechnologie (IT) die entscheidende Charakteristik ist.

Zusätzlich zu dieser Definition unterscheiden sich IT Projekte durch folgende Merkmale von anderen Projekten:

- Das Softwareprodukt ist immateriell.
- Aufwands- und Kostenschätzungen sind schwierig^[6].
- Der Entwicklungsfortschritt ist schwer abzuschätzen^[7]. So sind Ergebnisse und insbesondere Zwischenergebnisse für IT-Laien oft nicht nachvollziehbar.
- Bei einem Software-Projekt ist die Anzahl der direkt oder indirekt betroffenen Personen meist groß und mitunter wird gleichzeitig eine Organisationsänderung vorgenommen.
- Eine projektbegleitende Qualitätssicherung ist schwierig.
- Der Zusammenhang zwischen Anforderungen und Kosten ist Anwendern schwer zu vermitteln^[8].
- Es gibt oft eine Unteilbarkeit der Arbeit bei der Softwareentwicklung.
- Software-Projekte sind durch einen hohen Grad der Abstraktion bei geringer Normierung gekennzeichnet.
- Die Anforderungen ändern sich fortlaufend – das Produkt ist einzigartig flexibel.
- Die Technologie ändert sich sehr schnell. Es gibt ein Spannungsfeld zwischen dem kurzen Technologie-Zyklus und den unausgereiften neuen Technologien.

Diese „Eigenheiten“ zeigen, dass es sich bei Software-Projekten um ein sensibles Unterfangen handelt und der Projektleiter ein spezielles Feingefühl braucht, um einen Konsens zu schaffen.

2.2 Definitionen aus dem Bereich der Konfliktregelung

2.2.1 Konflikt

In unserem Sprachgebrauch hat das Wort „Konflikt“ im Allgemeinen einen negativen Beigeschmack. Folgende Beschreibungen gehen dem Begriff auf den Grund:

Der Begriff Konflikt stammt aus dem Lateinischen und steht gemäß Duden für Widerstreit (von Gefühlen, Absichten), Streit, Zerwürfnis oder eine militärische Auseinandersetzung.

In der Meyers Enzyklopädie (Bd. 14, S. 122) wird Konflikt folgendermaßen beschrieben: „[...] verschiedener Intensität und Gewaltsamkeit zwischen einzelnen Personen, Gruppen, Organisationen, Gesellschaften, Staaten, Staatengruppen. Inhalt der Konflikte sind Differenzen über Werte, Lebensziele, Status-, Macht- oder Verteilungs­verhältnisse knapper Güter.“

Wertfreier sieht es Berkel (Berkel, 1997, S. 10). Er beschreibt den Begriff Konflikt folgendermaßen: "In der Psychologie, aber auch in den Sozialwissenschaften allgemein, spricht man von einem Konflikt dann, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind."

Auch im Bezug auf die Wirtschaft, beschreibt die Experts Group WirtschaftsMediation (Exenberger, 2006, S. 2), dass Konflikte bezogen auf ein Unternehmen generell wertneutral sind - es hängt von der Art der Konfliktlösung ab, ob sie den Unternehmens­erfolg positiv, negativ oder gar nicht beeinflussen.

Glasl beschreibt in seinem Buch „Konfliktmanagement“ (Glasl, 1997, S. 14f ) den Begriff „Sozialen Konflikt“, bei dem mindestens zwei Personen betroffen sind: „Ein Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren, (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor erfolge.“

Im Gegensatz zu diesen Definitionen, schreibt Schwarz vom Sinn von Konflikten (Schwarz, 2005, S. 16). Dieser bestehe darin, „[...] vorhandene Unterschiede zu verdeutlichen und fruchtbar zu machen“. Weiters schreibt Schwarz „Ein Sinn von Konflikten kann somit im Zulassen und Bearbeiten von Unterschieden gesehen werden.“

Dieser konstruktive Ansatz zeigt, dass Konflikte nicht ausschließlich eine trennende, sondern auch eine vereinigende Funktion haben, die sehr viel Potential beinhaltet und als Chance gesehen werden kann.

2.2.2 Merkmale von Konflikten

Berkel beschreibt in seinem Buch „Konflikttraining“ (Berkel, 1997, S.77ff) die Merkmale eines Konfliktes:

- Konflikte sind Störungen, sie unterbrechen den Handlungsablauf
- Konflikte wirken belastend
- Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren: sie weiten sich aus und nehmen an Intensität zu
- Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck

Alle diese Merkmale haben gemeinsam, dass sie als Störung unseres normalen Lebens empfunden werden. Konflikte werden daher üblicherweise als etwas Negatives empfunden, und als etwas, dass es besser zu vermeiden gilt.

Mit zunehmender Stärke des Konfliktes, wird dessen Lösung schwieriger. Glasl beschreibt eine Skala der Konflikteskalation von neun Stufen (Glasl, 1997, S. 234) . Mit zunehmender Intensität werden wertvolle Ressourcen gebunden und mit jeder weiteren Stufe Handlungsmöglichkeiten eingeengt (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die ersten drei Stufen sind dadurch gekennzeichnet, dass alle Beteiligten den Konflikt für positiv zu lösen halten (win/win), in den Phasen 4–6 ist die Frage entweder ich/wir gewinnen oder der/die Anderen (win/lose) und dass in den letzten drei Phasen nur noch alle Konfliktparteien verlieren können (lose/lose)

2.2.3 Verfahren zur Konfliktbehandlung

Glasl nennt zu den neun Stufen der Konflikteskalation die wichtigsten Strategien zur Konfliktbehandlung (Glasl, 1997, S. 394):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für das Thema dieser Arbeit sind insbesondere die ersten vier Strategien von Bedeutung, da Methoden im Rahmen eines Projektes untersucht werden.

[...]

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^[1] Bei den drei möglichen Ausgängen: Win-Win, Win-Lose, Lose-Lose bergen die letzten zwei Kombinationen einen Verlust, zumindest einer Seite.

^[2] KMU: Kleine und mittlere Unternehmen

^[3] Die Gartner Group definiert beispielsweise den Misserfolg von größeren Projekten ab jenen Zeitpunkt, wo das Budget oder die veranschlagte Zeit mit 30% überschritten wurden.

^[4] Im Original: „Project success: The project is completed on-time and on-budget, with all features and functions as initially specified. Project challenged: The project is completed and operational but overbudget, over the time estimate, and offers fewer features and functions than originally specified. Project impaired: The project is canceled at some point during the development cycle.“

^[5] Das PMI beschreibt folgende Wissensgebiete des Projektmanagements: Integrationsmanagement, Scope Management, Terminmanagement, Kostenmanagement, Qualitätsmanagement, Ressourcen­management, Kommunikationsmanagement, Risikomanagement, Beschaffungsmanagement.

^[6] Große Projekte sind meist maßgeschneidert und einzigartig. So ist es schwierig die gewonnene Erfahrung für weitere Projekte zu nutzen.

^[7] Das Produkt ist nicht greifbar. Es ist schwer von einer Brücke zu behaupten, sie wäre zu 90% fertig wenn nicht 90% der Brücke da sind. Es ist jedoch einfach zu behaupten, ein Software Projekt sei zu 90% fertig, auch wenn es bisher kein Ergebnis zu sehen ist.

^[8] Die Wertschöpfung stammt primär aus nicht-tangiblen, immateriellen Gütern (Wissen).