Performance Measurement im öffentlichen Sektor. Implementierung am Beispiel der Jugendhilfe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2 Das Neue Steuerungsmodell
2.1 Konzeptionelle Grundlagen des Neuen Steuerungsmodells
2.1.1 Motivation und Zielstellung
2.1.2 Elemente des neuen Steuerungsmodells
2.1.2.1 Dezentrale Führungs- und Organisationsstruktur
2.1.2.2 Outputorientierte Steuerung
2.1.2.3 Wettbewerb
2.1.3 Integriertes Gesamtssteuerungssystem
2.2 Übertragbarkeit des Neuen Steuerungsmodells auf die Jugendhilfe

3 Performance Measurement
3.1 Grundlagen des Performance Measurement
3.1.1 Charakterisierung
3.1.2 Dimensionen der Performancemessung
3.1.3 Ebenen der Performancemessung
3.2 Performance Measurement im öffentlichen Bereich
3.2.1 Ansatzpunkte des Performance Measurement im öffentlichen Bereich
3.2.2 Anpassungsbedarf im öffentlichen Sektor
3.3 Ansätze des Performance Mesaurement
3.3.1 Kriterien zur Beurteilung von Performance Measurement - Systemen
3.3.2 Performance Pyramid
3.3.3 Das Business Excellence Modell (BEM) der EFQM
3.3.4 Balanced Scorecard
3.3.5 Abschließende Würdigung der Ansätze

4 Implementierung der Balanced Scorecard in der Jugendhilfe
4.1 Ausgangssituation und Vorgehensweise
4.2 Die Strategischen Grundlagen klären
4.3 Strategy Deployment
4.4 Entwickeln der Balanced Scorecard
4.4.1 Ableitung strategischer Ziele
4.4.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen aufbauen
4.4.3 Messgrößen auswählen und Zielwerte festlegen
4.4.4 Strategische Aktionen bestimmen
4.5 Balanced Scorecard und Neues Steuerungsmodell

5 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit einem Anreizsystem

6 Resümee und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2.1: Bewertungsebenen im Prozessmodell der öffentlichen Leistungserstellung,

Abbildung 2.2: Beispielhafte Produkthierarchie

Abbildung 2.3: Integriertes Gesamtsteuerungssystem

Abbildung 2.4: Wirkungskette in der Jugendhilfe

Abbildung 3.1: Integrierter Strategie- und Managementprozess

Abbildung 3.2: Erweiterte Sichtweise des Performance Measurement

Abbildung 3.3: Ebenen von Performance Management Systemen

Abbildung 3.4: Sollprofil eines Performance Measurement Systems im öffentlichen Sektor

Abbildung 3.5: The performance pyramid

Abbildung 3.6: Building blocks of success

Abbildung 3.7: Performance Loops

Abbildung 3.8: Bewertung der Performance Pyramid

Abbildung 3.9: Vernetzung der acht Gestaltungsfelder des TQM

Abbildung 3.10: Kriterienraster des European Quality Award 2000

Abbildung 3.11: Bewertung des Business Excellence Modell der EFQM

Abbildung 3.12: Balanced Scorecard: Translating Vision and Strategy: Four Perspectives

Abbildung 3.13: Managing Strategy: Four Processes

Abbildung 3.14: Making Strategy a Continual Process

Abbildung 3.15: Bewertung der Balanced Scorecard

Abbildung 4.1: Phasenmodell zur Implementierung der Balanced Scorecard in der Jugendhilfe

Abbildung 4.2: Ablauf einer strategischen Jugendhilfeplanung

Abbildung 4.3: Problemintensitäts-Problemausmaß-Portfolio

Abbildung 4.4: Strategische Ziele des Aufgabenfeldes „Hilfen zur Erziehung“

Abbildung 4.5: Wirkungskette der Jugendhilfe am Beispiel der "Hilfen für Erziehung"

Abbildung 4.6: Prinzipskizze einer Nutzwertanalyse

Abbildung 4.7: Prozessmodell der Leistungserstellung in der Jugendhilfe

Abbildung 4.8: Perspektivischer Aufbau einer Balanced Scorecard in der Jugendhilfe

Abbildung 4.9: Das Magische Dreieck,

Abbildung 4.10: Kybernetischer Controllingprozess in der Jugendhilfe

Abbildung 5.1: Anforderungen an Anreizsysteme

Abbildung 6.1: Einschätzung der Probleme bei der Entwicklung der Balanced Scorecard

Abbildung A.1: Beispielhafte Ursachen-Wirkungsbeziehung für einen Sozialpädagogischen Dienst

Abbildung A.2: Perspektive der Leistungswirkun

Abbildung A.3: Adressatenperspektive

Abbildung A.4: Wirtschaftlichkeitsperpektive

Abbildung A.5: Perspektive der Internen und Externen Prozesse

Abbildung A.6: Perspektive Mitarbeiter und Lernen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Zweck eines Performance Measurement - Systems

Tabelle 3.2: Kriterien des Konzeptvergleichs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Die zunehmende Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland wirkt sich insbesondere vor dem Hintergrund der dauerhaft angespannten Finanzsituation von Bund, Ländern und Gemeinden auch auf die kommunale Verwaltung aus. Seit Beginn der 80iger Jahre halten die – bis dahin vornehmlich aus der Privatwirtschaft stammenden Begriffe wie „Produkte“, „Kundenorientierung“, „Dezentralisierung“ und „Qualitätsmanagement“ in den Verwaltungen Einzug und stellen diese vor die Herausforderung sich selbst von traditionellen Behörden hin zu modernen Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln. Dieser stetige Wandel kann nur aufgrund erfolgreicher Reformbemühungen gelingen und erfordert demzufolge die Implementierung moderner Managementkonzepte. Nachdem in den letzten Jahren der Gedanke „Tun wir die Dinge richtig?“ im Vordergrund stand, belebt gegenwärtig die Auseinandersetzung mit dem strategischen Management und dem strategischen Controlling die Diskussion. Im Mittelpunkt des strategischen Controllings stehen die Entwicklung von Zielen, deren Umsetzung und Kontrolle. Die knappen finanziellen Ressourcen sollen zielgerecht und passgenau eingesetzt werden, um die angestrebten Ergebnisse und Wirkungen zu erreichen.

Auch die Jugendhilfe als eine der kostenträchtigsten Verwaltungsbereiche kann sich der Notwendigkeit von Reformen nicht entziehen, da dem stetigen Bedarf an Leistungen sinkende Budgets gegenüberstehen. Um die Verwendung der öffentlichen Mittel zu rechtfertigen, steht sie vor der Herausforderung, die Effektivität und Effizienz ihrer Leistungen zu verbessern und aufzuzeigen, welchen Nutzen sie der Öffentlichkeit stiftet. Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, an der fehlenden Ergebnisorientierung anzusetzen und zu zeigen, welche Funktionen einem Performance Measurement – System in der Jugendhilfe zukommen und wie der daraus resultierende Implementierungsprozess ausgestaltet werden muss.

Das zweite Kapitel setzt sich mit den aktuellen Reformbemühungen unter dem Begriff „Neues Steuerungsmodell (NSM)“ im öffentlichen Sektor auseinander. Ausgehend von den Zielstellungen der Reform werden die einzelnen Elemente des Neuen Steuerungsmodells vorgestellt und analysiert. Ergebnis dieser Analyse ist ein ganzheitliches Planungs- und Steuerungssystem für die öffentliche Verwaltung. Aufgrund der noch zu thematisierenden Besonderheiten des Aufgabenbereiches Jugendhilfe erscheint es ferner notwendig, zu prüfen, inwiefern die Elemente des Neuen Steuerungsmodells auf die Jugendhilfe übertragbar sind. In diesem Zusammenhang soll außerdem herausgestellt werden, welche Probleme bei der Implementierung auftreten können und welche Lösungsmöglichkeiten existieren. In nachfolgender These wird deshalb formuliert:

These 1: Die Prinzipien des Neuen Steuerungsmodells sind nicht problemlos auf die Jugendhilfe übertragbar.

Im Rahmen des dritten Kapitels ist aufbauend auf einer Charakterisierung des Performance Measurement (PM) im privatwirtschaftlichen Sektor ein Vergleich mit Ansatzpunkten des Performance Measurement im öffentlichen Sektor vorzunehmen. Unter Berücksichtigung grundsätzlicher Unterschiede im Management von privatwirtschaftlichen und öffentlichen Organisationen soll in einer Synthese der bisherigen Ergebnisse ein Sollprofil für ein Performance Measurement – System im öffentlichen Sektor entwickelt werden. Mit Hilfe dieses Sollprofils werden sodann drei als relevant erachtete Ansätze des Performance Measurement aus dem privatwirtschaftlichen Sektor hinsichtlich ihrer Eignung im öffentlichen Sektor beurteilt. Zielstellung dieser Bewertung ist zum einen die Priorisierung eines Konzeptes, welches als Grundlage für die Implementierung eines Performance Measurement – Systems (PMS) in der Jugendhilfe dienen soll. Des Weiteren soll in diesem Zusammenhang bei Bestätigung der nachfolgenden These bestehender Anpassungsbedarf aufgezeigt werden.

These 2: Ansätze des Performance Measurement aus dem privatwirtschaftlichen Sektor lassen sich nicht ohne weiteres auf den öffentlichen Sektor übertragen.

Aufbauend auf den, in den vorherigen Kapiteln gelegten theoretischen Grundlagen soll im Rahmen des vierten Kapitels anhand eines aufzustellenden Phasenmodells ein idealtypischer Implementierungsprozess für ein Performance Measurement – System in der Jugendhilfe dargestellt werden. In diesem Zusammenhang soll ansatzweise auf die notwendigen Voraussetzungen für die Entwicklung eines PMS eingegangen werden. Kern dieses Kapitels ist jedoch die Entwicklung eines Performance Measurement – Systems für die Institutionen und Dienste der Jugendhilfe. Diese allgemeingültigen Aussagen sollen an dieser Stelle durch ein fiktives Beispiel untermauert werden, welchem jedoch lediglich der Charakter einer Ideensammlung zukommen kann. In diesem Zusammenhang gilt es, nachfolgende These zu überprüfen.

These 3: Die Effektivität und Effizienz der Leistungen der Institutionen und Dienste der Jugendhilfe sind erfassbar.

Die Integration des Performance Measurement – Systems in das Neue Steuerungsmodell bildet den Abschluss dieses Kapitels. Hier gilt es neben bestehenden Anknüpfungspunkten zu anderen Instrumenten, die Funktionen des Performance Measurement – Systems innerhalb des Neuen Steuerungsmodells herauszustellen und somit nachfolgende These zu überprüfen.

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