Die zunehmende Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland wirkt sich insbesondere vor dem Hintergrund der dauerhaft angespannten Finanzsituation von Bund, Ländern und Gemeinden auch auf die kommunale Verwaltung aus. Seit Beginn der 80iger Jahre halten die - bis dahin vornehmlich aus der Privatwirtschaft stammenden Begriffe wie "Produkte", "Kundenorientierung", "Dezentralisierung" und "Qualitätsmanagement" in den Verwaltungen Einzug und stellen diese vor die Herausforderung sich selbst von traditionellen Behörden hin zu modernen Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln. Dieser stetige Wandel kann nur aufgrund erfolgreicher Reformbemühungen gelingen und erfordert demzufolge die Implementierung moderner Managementkonzepte. Nachdem in den letzten Jahren der Gedanke "Tun wir die Dinge richtig?" im Vordergrund stand, belebt gegenwärtig die Auseinandersetzung mit dem strategischen Management und dem strategischen Controlling die Diskussion. Im Mittelpunkt des strategischen Controllings stehen die Entwicklung von Zielen, deren Umsetzung und Kontrolle. Die knappen finanziellen Ressourcen sollen zielgerecht und passgenau eingesetzt werden, um die angestrebten Ergebnisse und Wirkungen zu erreichen.
Auch die Jugendhilfe als eine der kostenträchtigsten Verwaltungsbereiche kann sich der Notwendigkeit von Reformen nicht entziehen, da dem stetigen Bedarf an Leistungen sinkende Budgets gegenüberstehen. Um die Verwendung der öffentlichen Mittel zu rechtfertigen, steht sie vor der Herausforderung, die Effektivität und Effizienz ihrer Leistungen zu verbessern und aufzuzeigen, welchen Nutzen sie der Öffentlichkeit stiftet. Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, an der fehlenden Ergebnisorientierung anzusetzen und zu zeigen, welche Funktionen einem Performance Measurement - System in der Jugendhilfe zukommen und wie der daraus resultierende Implementierungsprozess ausgestaltet werden muss.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
2 Das Neue Steuerungsmodell
2.1 Konzeptionelle Grundlagen des Neuen Steuerungsmodells
2.1.1 Motivation und Zielstellung
2.1.2 Elemente des neuen Steuerungsmodells
2.1.2.1 Dezentrale Führungs- und Organisationsstruktur
2.1.2.2 Outputorientierte Steuerung
2.1.2.3 Wettbewerb
2.1.3 Integriertes Gesamtssteuerungssystem
2.2 Übertragbarkeit des Neuen Steuerungsmodells auf die Jugendhilfe
3 Performance Measurement
3.1 Grundlagen des Performance Measurement
3.1.1 Charakterisierung
3.1.2 Dimensionen der Performancemessung
3.1.3 Ebenen der Performancemessung
3.2 Performance Measurement im öffentlichen Bereich
3.2.1 Ansatzpunkte des Performance Measurement im öffentlichen Bereich
3.2.2 Anpassungsbedarf im öffentlichen Sektor
3.3 Ansätze des Performance Mesaurement
3.3.1 Kriterien zur Beurteilung von Performance Measurement - Systemen
3.3.2 Performance Pyramid
3.3.3 Das Business Excellence Modell (BEM) der EFQM
3.3.4 Balanced Scorecard
3.3.5 Abschließende Würdigung der Ansätze
4 Implementierung der Balanced Scorecard in der Jugendhilfe
4.1 Ausgangssituation und Vorgehensweise
4.2 Die Strategischen Grundlagen klären
4.3 Strategy Deployment
4.4 Entwickeln der Balanced Scorecard
4.4.1 Ableitung strategischer Ziele
4.4.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen aufbauen
4.4.3 Messgrößen auswählen und Zielwerte festlegen
4.4.4 Strategische Aktionen bestimmen
4.5 Balanced Scorecard und Neues Steuerungsmodell
5 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit einem Anreizsystem
6 Resümee und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das Hauptziel der Arbeit besteht darin, ein Performance-Measurement-System für den Bereich der Jugendhilfe zu konzipieren, um die dort fehlende Ergebnisorientierung zu adressieren und den Implementierungsprozess eines solchen Systems zu skizzieren.
- Analyse des Neuen Steuerungsmodells (NSM) und dessen Anwendbarkeit in der Jugendhilfe.
- Vergleich und Bewertung relevanter Performance-Measurement-Ansätze hinsichtlich ihrer Eignung für den öffentlichen Sektor.
- Entwicklung eines Phasenmodells zur Implementierung einer Balanced Scorecard in der Jugendhilfe.
- Untersuchung der notwendigen Verknüpfung zwischen Performance Measurement und Anreizsystemen.
Auszug aus dem Buch
Dezentrale Führungs- und Organisationsstruktur
Das Neue Steuerungsmodell baut auf dem Grundsatz einer strikten Trennung der Verantwortungsbereiche von Politik und Verwaltung auf. Während die Politik das „Was“, also die strategischen Ziele vorgibt, bestimmt die Verwaltung über das „Wie“ der Zielumsetzung. Die Politik soll sich demnach auf das normative Management, die Entwicklung einer Vision bzw. Mission und die daraus abzuleitenden, langfristigen strategischen Zielstellungen konzentrieren. Die Verwaltungsleitung unterstützt diese bei der Planung und Umsetzung der Verwaltungsziele und fungiert in diesem Sinne als Schnittstelle zwischen politischer Ebene und Betriebsebene. Zusammen bilden Politik und Verwaltungsleitung die Steuerungsebene, welche den Fachbereichen der Verwaltung (Betriebsebene) Budgets und Handlungsspielräume zur Erfüllung ihres Leistungsauftrages vorgibt und die Auftragserfüllung kontinuierlich kontrolliert, um bei Kursabweichungen gegensteuern zu können. Die Verwaltungsbereiche sind einerseits für die Leistungserstellung und den Ressourceneinsatz selbstverantwortlich, andererseits müssen sie jedoch regelmäßig über Auftragsvollzug und Abweichungen Bericht erstatten.
Hier zeigt sich ein entscheidendes Element des Strukturwandels: Von der durch Eingriffe und Kontrollen vor einer Handlung mittels Regeln und Regulierungen charakterisierten Zentralisierung wird zu größtmöglicher Dezentralisierung übergegangen, welche durch Eingriffe und Kontrolle nach Abschluss einer Handlung mittels Honorierungen und Leistungszielen gekennzeichnet ist. Durch die Ausstattung der dezentralen Einheiten mit einer Gesamtverantwortung, die sowohl eine dezentrale Ressourcenverantwortung als auch eine dezentrale Leistungsverantwortung beinhaltet, sollen Organisationseinheiten gebildet werden, die die Flexibilität des Eigenbetriebes mit den Steuerungsvorteilen der Regie verbinden. Die Gestaltung der Organisation beruht auf dem Ganzheitlichkeitsprinzip. Um vertikale und horizontale Entscheidungsinterdependenzen zu vermeiden, werden in den Organisationseinheiten alle Aufgaben, die zur Erbringung einer Leistung notwendig sind, gebündelt. Diese ganzheitliche Einteilung ist die Grundlage für die Ablösung der getrennten Fach- und Ressourcenverantwortung, die auch als organisierte Unverantwortlichkeit bezeichnet wird, durch das Prinzip der Kongruenz von Kompetenz und Verantwortung.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit: Einführung in die Thematik der Verwaltungsreformen und Zielsetzung der Arbeit, ein Performance-Measurement-System für die Jugendhilfe zu entwickeln.
2 Das Neue Steuerungsmodell: Analyse der Reformbemühungen unter dem NSM-Ansatz und Prüfung der Übertragbarkeit auf die spezifischen Bedingungen der Jugendhilfe.
3 Performance Measurement: Charakterisierung und Vergleich verschiedener Performance-Measurement-Ansätze wie der Performance Pyramid und des EFQM-Modells zur Ermittlung eines geeigneten Konzepts.
4 Implementierung der Balanced Scorecard in der Jugendhilfe: Detaillierte Darstellung eines idealtypischen Implementierungsprozesses, von der Strategieklärung bis zur Integration in das Berichtswesen.
5 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit einem Anreizsystem: Untersuchung der Notwendigkeit und der methodischen Anforderungen, ein Anreizsystem mit dem Performance-Measurement-System zu koppeln.
6 Resümee und Ausblick: Kritische Reflexion der Ergebnisse und Ausblick auf zukünftige Forschungsnotwendigkeiten im Bereich der ergebnisorientierten Jugendhilfesteuerung.
Schlüsselwörter
Performance Measurement, Neues Steuerungsmodell, Jugendhilfe, Balanced Scorecard, Verwaltung, Controlling, Strategie, Produktbildung, Ergebnisorientierung, Anreizsystem, Wirkungskette, Prozessmanagement, Wirkungsforschung, Output, Outcome.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Einführung eines systematischen Leistungsmanagements (Performance Measurement) in der kommunalen Jugendhilfe unter Anwendung des Neuen Steuerungsmodells.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind das Neue Steuerungsmodell, das strategische Controlling, die Balanced Scorecard sowie spezifische Anreizsysteme im Kontext der sozialen Arbeit.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine stärkere Ergebnisorientierung die Effektivität und Effizienz der Jugendhilfe verbessert und deren Nutzen gegenüber der Öffentlichkeit nachgewiesen werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Fundierung, analysiert bestehende Reformmodelle der Verwaltung und entwickelt darauf aufbauend ein idealtypisches Implementierungskonzept (Phasenmodell) für die Jugendhilfe.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der Analyse bestehender Managementmodelle, der Eignungsprüfung dieser Modelle für die Jugendhilfe und der detaillierten Konstruktion einer Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Performance Measurement, Jugendhilfe, Balanced Scorecard, Neues Steuerungsmodell, Ergebnisorientierung und wirkungsorientierte Steuerung.
Welche Besonderheiten weist die Jugendhilfe bei der Implementierung auf?
Die Jugendhilfe ist durch komplexe Interaktionsprozesse zwischen Leistungserbringer und -empfänger geprägt, sowie durch ein System von freien und öffentlichen Trägern, das eine spezifische, fachlich orientierte Steuerung statt rein betriebswirtschaftlicher Vorgaben erfordert.
Warum ist eine Verknüpfung mit einem Anreizsystem relevant?
Ohne Anreizsysteme besteht das Risiko, dass die Implementierung eines Performance-Measurement-Systems lediglich als formale Alibiübung betrachtet wird, anstatt die Steuerung des Handelns der Verantwortlichen tatsächlich zu beeinflussen.
- Citar trabajo
- René Thamm (Autor), 2002, Performance Measurement im öffentlichen Sektor. Implementierung am Beispiel der Jugendhilfe, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7365
