Das Implementierungsproblem von Innovationen aus betriebspädagogischer Perspektive

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 DARSTELLUNG UND BEGRÜNDUNG DER VORGEHENSWEISE

2 IMPLEMENTIERUNGSPROBLEME IM ZUSAMMENHANG MIT INNOVATIONSMANAGEMENT.
2.1 DIMENSIONEN DES INNOVATIONSBEGRIFFES
2.2 TYPOLOGIE DES INNOVATIONSBEGRIFFES
2.3 EINGRENZUNG DES INNOVATIONSBEGRIFFES UND ENTSTEHENDE IMPLEMENTIERUNGSSCHWIERIGKEITEN .
2.4 AUFGABEN, SCHWIERIGKEITEN UND AKTEURE BEI DER INNOVATIONSIMPLEMENTIERUNG

3 PROBLEMDARSTELLUNG AUS KOGNITIVER PERSPEKTIVE
3.1 RELEVANZ VON KOGNITIONEN UND MANGELNDES PROBLEMBEWUSSTSEIN
3.2 ANFORDERUNGEN AN DIE KOGNITIVE LEISTUNG DER MITARBEITER
3.3 WISSENSTRANSFER
3.3.1 Struktur des Wissenstransfers
3.3.2 Barrieren für den Austausch von individuellem Wissen
3.3.3 Barrieren für den Austausch von kollektivem Wissen
3.4 WIDERSTAND ALS ERGEBNIS EINES PROZESSES DER PROGNOSE UND BEWERTUNG VON INNOVATIONSFOLGEN

4 PROBLEMDARSTELLUNG AUS SOZIALPSYCHOLOGISCHER PERSPEKTIVE
4.1 ERKLÄRUNGSANSÄTZE AUS DER SOZIALPSYCHOLOGIE
4.2 INDIVIDUALTHEORIEN
4.2.1 Hypothesentheorie
4.2.2 Theorie der kognitiven Dissonanz
4.2.3 Theorie der kognizierten Kontrolle
4.2.4 Theorie des Selbstwertschutzes
4.3 WIDERSTANDSGENESE IM GRUPPENVERHALTEN
4.3.1 Darstellung verschiedener Quellen des Widerstandes
4.3.2 Theorie der sozialen Identität
4.3.3 Selbstbestätigungstendenz von Gruppen

5 PROBLEMDARSTELLUNG AUS MOTIVATIONALER PERSPEKTIVE
5.1 WIRKUNGEN VON MOTIVATION AUF DEN WIDERSTAND
5.2 INTRINSISCHE UND EXTRINSISCHE WILLENSBARRIEREN
5.3 DIE ZWEIFAKTORENTHEORIE NACH HERZBERG
5.4 VERLUST PERSONALER KERNKOMPETENZEN
5.5 VERLUST DES ARBEITSPLATZES
5.6 MACHT UND EINFLUSSPOTENZIAL BEI DER ENTSTEHUNG VON WIDERSTÄNDEN

6 ERSCHEINUNGSFORMEN PERSONALER WIDERSTÄNDE
6.1 OFFENER UND VERDECKTER WIDERSTAND ALS MÖGLICHKEIT DER EINFLUSSNAHME AUF DIE IMPLEMENTIERUNG
6.2 AKTIVER UND PASSIVER WIDERSTAND
6.3 DIREKTER UND INDIREKTER WIDERSTAND
6.4 DESTRUKTIVER UND KONSTRUKTIVER WIDERSTAND
6.5 LOYALER UND EGOZENTRISCHER WIDERSTAND

7 BETRIEBSPÄDAGOGISCHE KONSEQUENZEN IM KONTEXT DES IMPLEMENTIERUNGSPROBLEMS
7.1 AUSGEWÄHLTE HANDLUNGSFELDER DER BETRIEBSPÄDAGOGIK
7.2 DIE BETRIEBSPÄDAGOGISCHE RELEVANZ DES CHANGE MANAGEMENTS
7.3 ÜBERWINDUNG VON WIDERSTÄNDEN DURCH INSTRUMENTE DES CHANGE MANAGEMENTS
7.3.1 Analytischer Umgang mit Widerstand
7.3.2 Anpassung der Lösungskonzeption an die Bedürfnisse von Individuen
7.3.3 Identifizierung der Machtinhaber
7.3.4 Umgang mit Emotionen
7.3.5 Umgang mit versteckten psychologischen Problemfeldern

8 ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT

9 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Überschneidung von Objekt und Typologie einer Innovation

Abbildung 3: Auswahl an Faktoren für kognitive Defizite

Abbildung 4: Prognosebildung. Quelle: In Anlehnung an Dienstbach 1972,

Abbildung 5: Darstellung eines angepassten Verhaltens

Abbildung 6: Änderung des Verhaltens bzw. der Einstellung von Mitarbeitern

Abbildung 7: Groupthink nach dem Modell von Janis. Quelle: Hauschildt 2004,

Abbildung 8: Zweifaktorentheorie nach Herzberg Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel 2000,

Abbildung 9: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg Quelle: Schmalen 1999,

Abbildung 10: Ausgewählte Handlungsfelder der Betriebspädagogik

Abbildung 11: Verbindung betriebspädagogischer Felder durch Change Management

Abbildung 12: Überschneidung von Innovationsmanagement und Change Management

Abbildung 13: Herausforderungen des Change Managements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Promotoren und ihre Qualifikation

Tabelle 2: Variablen der Gruppenorganisation

Tabelle 3: Charakterisierungen von Personen im Implementierungsprozess

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Unternehmen, die flexibel auf die Herausforderungen eines sich dynamisch wandelnden Umfeldes reagieren wollen, sehen sich beständig dem Druck ausgesetzt, innovative Veränderungen in Produkten und Prozessen vorzunehmen. Die Offenheit gegenüber dem Wandel, gegenüber neuartigen Verfahren und Abläufen ist dabei die Kernfähigkeit der innovationsorientierten Unternehmung, wie es in alt vertrauter und aktueller Literatur postuliert wird (vgl. unter anderem Albers 2005; Burr et al. 2005; Gemünden/Hölzl 2005; Hauschildt 2004; Gebert 2002; Witte 1973; Vahs 2004).

Nicht selten stoßen Unternehmen dabei an ihre Grenzen, die durch den hemmenden Einfluss von Interessengruppen, aber auch durch einzelne Individuen gesetzt werden. Innovation und Widerstand erweisen sich als nahezu untrennbar miteinander verknüpft, denn Innovationen bedeuten Veränderungen und Wandel sowie die Anpassung an neue Rahmenbedingungen personalen und organisationalen Handelns (vgl. Hauschildt 2004, S. 27, 160). Eine Innovationsimplementierung, die oftmals tief greifende Veränderungsprozesse impliziert, verläuft nur selten ohne Schwierigkeiten. Vielfach müssen Widerstände erst überwunden werden, um eine erfolgreiche Implementierung der Innovation durchzusetzen. Motive, beruhend auf Beharrlichkeit und Starrsinn, subjektiven Bedürfnissen, Fähigkeits- und Willensbarrieren, Proteste, die zugunsten der Gruppenkonformität ausgeführt werden, sind einige gegen die eine Innovationsimplementierung antreten muss (vgl. Frey/Greif 2001; Frey/Irle 2002; Klöter 1997; Strebel 2003). Diesen Widerständen muss entgegengewirkt werden, zum Beispiel durch Motivations- oder Überzeugungsarbeit, wenn das Unternehmen nicht den Anschluss an das sich in vielen Bereichen immer schneller ändernde Umfeld verlieren will.

Die Überwindung der Barrieren und die Durchführung der Überzeugungsarbeit benötigen Menschen, die sich aktiv und intensiv für die Innovationen einsetzen, personifiziert durch Innovationspromotor (vgl. Gemünden/Walter 1995, S. 976; Hauschildt 2004, S. 201; Kirchmann 1994 S.225; Witte 1973, S. 14-22). Hauschildt hebt ihre wichtige Position im Implementierungsprozess hervor:

„Innovationen verdanken ihren Erfolg dem unbedingten Einsatz einzelner Personen. Sie bringen ihre Persönlichkeit, ihre Position, ihre Sanktionsinstrumente, ihr Wissen, ihr Wollen in die Entscheidung und Durchsetzung des Neuen ein“ (s. Hauschildt 2004 S.191).

Ein Aufgabenbereich der Innovationspromotoren umfasst die Identifikation der Widerstandsträger und die Diagnose dessen Ursache. Die Situation wird dadurch komplex, dass innerhalb der Unternehmung verschiedene Personen und Personengruppen von der Neueinführung berührt sein werden, die ihrerseits Ausmaß und Art sowie die persönliche Betroffenheit durch die Innovation ganz unterschiedlich einschätzen können.

Das daraus entstehende Problemfeld soll zugleich auch die Fragestellung der vorliegenden Arbeit sein: Weshalb, wodurch entstehen Widerstände gegen eine Implementierung einer Innovation und durch welche theoretischen Grundlagen lassen sie sich begründen? Der Fokus der vorliegenden Arbeit richtet sich daher nicht aufgrundlegende, bahnbrechende Technikoder Weltneuheiten, sondern eher auf die Innovationen, die vom Unternehmen Bereitschaft und Fähigkeit im Implementierungsprozess abverlangt.

Das bedeutet im Extremfall, dass ein Unternehmen eine Leistung, beispielsweise eine Anlage oder eine Software, einführen will, deren technologische Basis bzw. Gebrauch weit verbreitet und vermeintlich überall bekannt ist. Für das nachfragende Unternehmen ist diese Neuanschaffung allerdings mit einem erheblichen Anpassungsprozess verbunden, der zum Beispiel aus dem notwendigen organisatorischen Wandel resultiert.

1.2 Darstellung und Begründung der Vorgehensweise

Die Konzentration der folgenden Kapitel liegt auf der Beschreibung des Implementierungsproblems, das gegenüber Innovationen festzustellen ist. Wie im Problemaufriss bereits genannt, sind Innovationen und deren Umsetzung ein wichtiger Wettbewerbsfaktor, stoßen jedoch trotz aller offensichtlichen Vorteile immer wieder auf Hindernisse (vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung 2006, S. 3). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich aus diesem Grund auf die verdeckten Probleme, welche erst bei einer eingehenden Betrachtung an die Oberfläche gelangen und benutzt betriebspädagogische Sichtweisen, um dieses oftmals betriebswirtschaftlich beeinflusste Themenfeld genauer zu analysieren.

Das allgemeine Verständnis von Innovationen ist hier zu umfangreich. Das zweite Kapitel wird unterschiedliche Dimensionen und Objekte des Begriffes „Innovation“ darstellen, jedoch umgehend wichtige Eingrenzungen vornehmen und dadurch das Verständnis der Innovation festlegen. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt auf dem Problemfeld der Implementierung. Die mit der Implementierung verbundenen Widerstände benötigen eine personifizierte Konzentration. So ist ein neuer Tätigkeitsbereich erschaffen, durch den Innovationspromotoren ihre Notwendigkeit begründen. Sie werden im ersten Teil der vorliegenden Arbeit vorgestellt, um ein grundlegendes Verständnis zu schaffen, das im Folgenden durchweg benötigt wird. Weiterhin wird Bezug auf den Zusammenhang von Widerständen und der Arbeit eines Innovationspromotors genommen.

Wodurch diese Widerstände entstehen, wird im dritten, vierten und fünften Kapitel erläutert. Die unterschiedlichen Ursprünge der Widerstände werden dargestellt und der interdisziplinärer Zusammenhang verdeutlicht. Der Schwerpunkt ist in jedem Kapitel unterschiedlich gesetzt, jedoch sind die Verbindungen so ausgeprägt, dass eine strikte Abgrenzung als nicht sinnvoll erachtet wird.

Der erste Teil der Problemidentifizierung findet im dritten Kapitel statt und erklärt die Probleme aus kognitiver Sicht. Die Fragestellung konzentriert sich darauf, welche intellektuellen Voraussetzungen Mitarbeiter besitzen müssen, um die von einer Innovationseinführung versprochenen Vorteile verstehen zu können. Mitarbeiter, die mit dem Status quo zufrieden sind, sehen Veränderungen als nachteilig an und reagieren mit Protesten. Zielsetzung des dritten Kapitels ist daher die Darstellung der Schwierigkeiten, denen ein erfolgreicher Wissenstransfer ausgesetzt ist. Ein fließender Übergang zu Kapitel 4 findet durch eine nicht vollkommene Abgrenzung der beschriebenen Problemfelder statt.

Der Schwerpunkt des vierten Kapitels liegt auf Individual- und Gruppentheorien, die einen sozialpsychologischen Hintergrund haben. Wichtige Themen der sozialpsychologischen Theorien stammen aus den kognitiven und aus dem motivationalen Bereichen. Die Überschneidung mit Kapitel 3 und 5 unterstreicht die Komplexität des in der vorliegenden Arbeit behandelten Themas und zeigt, dass eine eindeutige Abgrenzung nicht möglich und auch nicht sinnvoll erscheint. Die empirisch belegten Theorien liegen in ihrem Ursprung teilweise schon weit in der Vergangenheit, was ihre Relevanz bezüglich der Aktualität der vorliegenden Problemstellung jedoch nicht beeinträchtigt. Kapitel 4 erarbeitet auf Grundlage empirischer Theorien die Herkunft von Widerständen, die zum einen aus interpersonaler Beeinflussung (Entstehung durch Interaktion von persönlicher Einstellung und Gegebenheiten), zum anderen aus intrapersonalen Gründen (Entstehung durch einen inneren Konflikt des Individuums) entstehen.

Der letzte Teil der Ursachendarstellung von Implementierungsproblemen, der vom fünften Kapitel umfasst wird, analysiert die Widerstände, die aus motivationalen Gründen entstehen. Denn wenn auch kognitive Defizite und sozialpsychologische Prozesse ergründet und behoben wurden, ist es letztlich vom Willen der Akteure abhängig, die Innovation zu akzeptieren. Motivation wird unter anderem in intrinsisch und extrinsisch geprägte Motivation kategorisiert, so dass nach ihrem Transfer auf den Widerstand, unterschiedliche Kennzeichen dem Protest Ausdruck verleihen. Empirisch untermauert werden die heterogenen Ausprägungen durch eine ausgewählte Motivationstheorie. Die im fünften Kapitel vorgestellten Ursachen für einen Widerstand werden oftmals bewusst eingesetzt, um persönliche Interessen und Bedürfnisse zu bewahren. Hieraus entspringt gleichzeitig die Verlustangst der bestehenden Privilegien, unter anderem Macht, Kompetenzen und Sicherheit des Arbeitsplatzes.

So unterschiedlich die Probleme gegenüber der Implementierung begründet sind, so variierend sind auch ihre Erscheinungsformen. Im sechsten Kapitel werden verschiedene Arten vorgestellt und somit eine Basis für die in Kapitel 7 dargestellten Instrumente und Methoden gelegt. Diese Auswahl kann zur Identifizierung und Lösung der Probleme eingesetzt werden. Die Verknüpfung der Instrumente und der Betriebspädagogik erfolgt über eine kurze Beschreibung von drei betriebspädagogischen Wirkungsfeldern. Der in der vorliegenden Arbeit geschaffene Zusammenhang dieser drei Felder und des Implementierungsproblems wird über das Change Management erschlossen. Die Auswahl der Instrumente und Methoden ist aufgrund der besonderen Relevanz des Change Managements auch aus dieser Disziplin getroffen worden. Kapitel 7 nimmt durch die Darstellung der Instrumente einen deutlichen Praxisbezug ein und formuliert Ansätze, um die theoretisch beschriebenen Ursachen der Widerstände wirksam abzubauen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Die Zusammenhänge der einzelnen Kapitel werden in Abbildung 1 illustriert. Die visualisierten Verbindungen leiten zur Formulierung der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit über. Angestrebt werden die Analyse von Implementierungsproblemen und die daraus entstehenden Widerstände. Durch ihre Kategorisierung in drei Themengebiete schenkt eine differenzierte, theoretische Sichtweise den Problemen besondere Beachtung, um abschließend durch eine Auswahl an Instrumenten praktische Handlungsvorschläge zu geben.

2 Implementierungsprobleme im Zusammenhang mit Innovationsmanagement

2.1 Dimensionen des Innovationsbegriffes

Der Begriff Innovation hat sich zu einem vielfach gebrauchten Modewort entwickelt und wird dadurch mit vielen Definitionen belegt. So reicht es nicht aus, hier den Begriff Innovation zu verwenden, ohne dass eine konkrete Definition für die vorliegende Arbeit formuliert wird. Um eine Eingrenzung zu schaffen, werden Dimensionen und Typologien dargestellt, mit deren Hilfe das Bedeutungsfeld des Begriffes „Innovation“ erarbeitet wird.

Die einleitende Darstellung des Begriffes „Innovation“ erfährt im weiteren Verlauf eine Spezifizierung. Grundsätzlich symbolisiert Innovation etwas „Neuartiges“ und impliziert somit eine Steigerung von „neu“. Es handelt sich um eine komplette Änderung der bestehenden Art und Weise. Objekte der Änderung können sowohl neue Produkte, Prozesse, Vertragsformen, Vertriebswege als auch sozialer Art sein. Innovationen sind ebenfalls mehr als nur Verbesserungen, denn sie verändern durch ihre Einführung die Gegebenheiten von Grund auf (vgl. Hauschildt 2002, S.3). Eine aus der Fachliteratur zusammengestellte Sammlung von Definitionen findet sich bei Hauschildt (vgl. ebd., S.4-6).

Schlussfolgernd aus diesen Begriffsbestimmungen lässt sich die Aussage tätigen: Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich im Vergleich zum vorhergehenden Zustand unterscheiden. Allen Definitionen liegen vier grundlegende Dimensionen zu Grunde, die bei einer Begriffsbestimmung beachtet werden müssen (vgl. Benedix 2003, S. 8).

- Subjektive Dimension: Für wen ist sie neu? Eine Neuerung kann für Individuen oder Institutionen subjektiv neu sein, auch wenn sie von anderen bereits genutzt wird. Hier wird von betrieblicher Neuerung gesprochen (vgl. Staudt 1985, S. 486).
- Objektive Dimension: Was ist neu? Eine objektive Neuerung liegt erst dann vor, wenn bislang keine Anwendung erfolgt ist, man spricht auch von einer Welt- bzw. Marktneuheit (vgl. Vahs/Burmester 1999, S.43).
- Prozessuale Dimension: Wo beginnt, wo endet eine Innovation? Den genauen Umfang und die Phasen eines Innovationsprozesses zu definieren, gestaltet sich als äußerst schwierig. Der Übergang zur Routine ist fließend. Unstrittig ist dabei lediglich, dass der Innovationsprozess zumindest sämtliche Prozesse bis zur Einführung des neuen Projektes auf den Markt umfassen muss (vgl. Hauschildt 2002, S.25).
- Normative Dimension: Ist „neu“ äquivalent zu „erfolgreich“? Diese Fragestellung kann erst am Ende eines Innovationsprozesses beantwortet werden. Jede Innovation ist ein einmaliger Prozess, dessen Entwicklung nicht vorhergesagt werden kann. Die Antwort hängt außerdem vom Interessensstandpunkt des Betrachters ab. Aufgrund dieser Variationen kann die normative Dimension nicht zur weiteren Eingrenzung maßgeblich sein (vgl. Hauschildt 2002, S.27).

Die vier Dimensionen stellen hier den Umfang und Notwendigkeit der Eingrenzung für das verwendete Verständnis von Innovation dar. Nach Ausschluss der letzten drei aufgelisteten Dimensionen wird die Subjektive relevant. Sie beinhaltet die erforderlichen Voraussetzungen und Beschränkungen, die eine Konzentration auf die Erklärung für Widerstandsgenese zulassen. Ihre Eingrenzung wird durch das folgende Zitat Aregger´s verdeutlicht: „Die Innovation ist eine signifikante Änderung des Status Quo eines sozialen Systems, welches, gestützt auf neue Erkenntnisse, soziale Verhaltensweisen, Materialien und Maschinen, eine direkte und/oder indirekte Verbesserung innerhalb und/oder außerhalb des Systems zum Ziel hat. Die Systemziele selbst können auch Gegenstand der Innovation sein“ (s. Aregger 1976, S.118).

Eine andere Sichtweise auf den Innovationsbegriff zeigt, dass außer den unterschiedlichen Dimensionen eine weitere Eingrenzung notwendig sein wird.

2.2 Typologie des Innovationsbegriffes

In der Literatur wird Innovation mindestens nach den folgenden Objekten differenziert (vgl. Peritsch 2000, S.34). Dies erscheint ausreichend, da hiermit die wichtigsten Abgrenzungen und Unterschiede geklärt werden.

Die Prozessinnovation: Der Zielaspekt der Prozessinnovation fokussiert sich auf neuartige Fächerkombinationen, durch die Produkte kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicher oder schneller hergestellt werden können. Ziel dieser Innovation ist die Steigerung von Effizienz der technologischen und administrativen Prozesse. Diese können sowohl materiell als auch informationell sein. (vgl. Hauschildt 2002, S. 11).

Unter einer Produktinnovation werden alle in einem Unternehmen neu entwickelten Leistungen (Sach- und Dienstleistungen) und deren Verbesserungen verstanden (vgl. Minder 2001 S. 10). Zielsetzung der Produktinnovation ist die Steigerung der Effektivität.

Produktinnovationen müssen sich auf einem Markt durchsetzen, während Prozessinnovationen in der Regel innerbetrieblich ablaufen (vgl. Hauschildt 2002, S. 11-12).

Sozialinnovation bezieht sich auf geplante Änderungen im Human- und Sozialbereich. Ziele dieser Innovationsart können beispielsweise eine verbesserte Arbeitszufriedenheit oder eine höhere Leistungsbereitschaft sein. Sozialinnovation steht in einem engen Verhältnis zu den bereits aufgeführten beiden Arten der Innovation und kann häufig nicht klar abgegrenzt werden. Oft ist bei der Prozessinnovation eine einhergehende Sozialinnovation für die Verwirklichung der Innovation notwendig (vgl. Zahn/Weidler 1995, S. 362).

Strukturinnovation beschreibt die Verbesserung von Aufbau- und Ablauforganisation. Da sie sich sowohl auf die Unternehmensprozesse als auch auf die Aufgabenträger konzentriert, steht sie in einem engen Zusammenhang mit den drei oben genannten Arten von Innovationen. Damit können sowohl Ziele der Prozessinnovation, die wegen ihrer Messbarkeit die harten Ziele bezeichnet werden und auch die Ziele der Sozialinnovationen, die weichen Ziele, verfolgt werden (vgl. Perl 2003, S.36-37).

Allgemein lässt sich feststellen, dass die Objekte der Innovation in gegenseitiger Wechselbeziehung zueinanderstehen. Eine Produktinnovation fordert eine Prozessinnovation und Sozial- und Strukturinnovationen sind oft eine Folge dessen (Pölzl 2002, S.19-20).

Durch die Typologie der Innovation kann nun das Innovationsverständnis, das für den Bezugsrahmen der in dieser Arbeit diskutierten Implementierungsprobleme wichtig ist, weiter eingrenzt werden. Der Fokus wird auf der Einführung einer Neuerung liegen und den Entstehungs- und Erfolgsprozess der Innovation vernachlässigen. Eine Produktinnovation scheitert eher an betriebswirtschaftlichen Aspekten, während Implementierungsprobleme von Sozial- oder Strukturinnovationen auch aus betriebspädagogischer Perspektive erklärt werden können. Eine exakte Abgrenzung zwischen Sozial- und Strukturinnovationen ist kaum möglich, aber auch nicht dringend notwendig.

2.3 Eingrenzung des Innovationsbegriffes und entstehende Implementierungsschwierigkeiten

Die Überschneidung von Dimension und Typologie ergibt die für die vorliegende Arbeit relevanten Bereiche, die in Abbildung 2 illustriert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überschneidung von Objekt und Typologie einer Innovation

Abbildung 2 lenkt die Sicht auf Veränderung der Prozess-, Organisations- und Sozialstrukturen eines Unternehmens. Auf Grundlage der formulierten Eingrenzung, visualisiert durch die markierten Felder von Abbildung 2, wird die Konzentration auf die Konsequenzen gerichtet, die durch das Neuartige entstanden sind. Diese sind aufgrund der erstmaligen Einführung im Unternehmen unbekannt und bedeuten eine Veränderung der bestehenden Arbeitsabläufe, des Arbeitsumfeldes oder der Bezugspersonen. Da eine Veränderung der Gegebenheiten immer auch ein Aufgeben von bewährten Methoden bedeutet, implizieren die Konsequenzen Widerstände bei den Personen und Personengruppen, die von dieser Implementierung berührt werden.

Diese Ausführungen fordern heraus zu fragen, aus welchen Bereichen und warum Widerstände entstehen. Um die Widerstände interpretieren zu können, muss man sie verstehen.

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorhergesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll und „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden“ (s. Doppler 1997, S. 295).

Mit diesem Verständnis kann eine weitere Struktur gewonnen werden, indem auf die schon angedeuteten Schwierigkeiten und die Akteure der Innovationsimplementierung eingegangen wird. Denn wie in jedem anderen Unternehmenszweig, verhält sich die Durchführung der Implementierung komplementär zu den vorherrschenden Rahmenbedingungen.

2.4 Aufgaben, Schwierigkeiten und Akteure bei der Innovations implementierung

Die Rahmenbedingungen der Innovationsimplementierung lassen sich im Gegensatz zum Begriff Innovation nicht eindeutig abgrenzen, denn sie stellen keine isolierte Handlung dar. Sie sind vielmehr die Abfolge und das Ergebnis verschiedener Aktivitäten und Entscheidungen, die weder chronologisch noch eindeutig linear verlaufen. Aufgrund dieser Komplexität hängt die Behauptung einer Marktposition von einem funktionierenden Innovationsmanagement ab (vgl. Fischer/Breisig 2000, S.46). Die Aufgabe des Managements kann in Anlehnung an Hauschildt als die systematisch bewusste Gestaltung und Lenkung von Innovationsprozessen definiert werden (vgl. Hauschildt 2004, S.30).

„Eine Organisation, die sich durch die millionste Durchführung von Arbeitsabläufen perfektioniert hat, kann bei einer unbekannten Aufgabe versagen. Deswegen muss sich die Organisation zweiteilen: eine Organisation für Routinearbeit und eine für Innovationsarbeit“ (s. Galbraith 1982, S.6, übersetzt durch den Verfasser) Dieses Zitat verdeutlicht den Unterschied eines Innovationsmanagements und des betrieblichen Routinebetriebes (vgl. Witte 1973 S. 10). Abweichungen zum Routine- management sind unter anderem die, dass die Entscheidungsträger Neben- und Folge- probleme der Innovation nicht kennen, keine Alternativen zur Wahl haben und ihnen keine genauen Zielvorgaben vorgegeben sind. Sie können nicht auf Erfahrungen zurückgreifen, sondern müssen bei entstehenden Problemen immer wieder anders und flexibel agieren (vgl. Hauschildt 2004 S. 37 - 38).

Die vielen Entscheidungsmöglichkeiten und ihre unbekannten Konsequenzen, der Umfang des Aufgabenportfolios und seine Komplexität lassen bereits erkennen, dass eine Innovationseinführung auf Schwierigkeiten stoßen wird. Eine Studie¹ von Knaue und Neuschulz, die im Wintersemester 2002/03 durchgeführt wurde, evaluierte unter anderem den Fragekomplex zu Konflikten, die eine Veränderung auslösen und sie somit behindern (vgl. Knaue/Neuschulz 2004, S. 162-165). Beispielhaft sollen einige der in der Studie gegebenen Antworten hier aufgezählt werden:

- Angst vor Verlust des Ansehens im Unternehmen
- Abwehrhaltung der Führungskräfte
- Vorgesetzte halten sich nicht an die Spielregeln
- Angst um den Arbeitsplatz
- Kommunikationsprobleme

Gründe für diese Antworten variieren von Mitarbeiter zu Mitarbeiter und werden in der vorliegenden Arbeit näher erläutert. Wesentlich dabei ist, dass die Widerstände oft aus individuellen Ursachen entstehen, durchgesetzt wird er jedoch erst durch die Stärke und Kumulation einer Gruppe (vgl. Klöter 1997, S. 213). Die sich aus der Gruppe ergebene Komplexität stellt Schwierigkeiten dar, die besondere Aufmerksamkeit bzw. einen neuen Arbeitsbereich verlangen.

Dieser Arbeitsbereich resultiert im Wesentlichen aus der Tatsache, dass im Zusammenhang mit Veränderungen die Barrieren, wie beispielsweise Trägheit, Desinteresse und Wissensdefizite existieren und überwunden werden müssen. Personen, die sich diesen Herausforderungen stellen, werden als Innovationspromotor bezeichnet.

Das erste Modell der Innovationspromotoren wurde von Witte 1973 aufgestellt. Innovationspromotoren sind die Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern. Die in dem Modell vorgestellten Rollen grenzen Wirkungsbereiche voneinander ab und lassen sich nach Zielsetzungen einteilen (vgl. Klöter 1997, S. 37). Im Folgenden werden die Rollen der Promotoren erläutert.

Machtpromotoren sind Personen, die in der Regel vor dem Hintergrund ihrer hierarchischen Stellung in einem Unternehmen in der Lage sind, Willensbarrieren bei Organisations- mitgliedern zu durchbrechen. Dies sollte zum einen dadurch möglich sein, dass über Ressourcen im finanziellen, personellen und auch technischen Bereich verfügt werden kann. Zum anderen kann der Machtpromotor sein hierarchisches Potenzial auch nutzen, wichtige Entscheidungen zu treffen, die das Veränderungsprojekt vorantreiben. Der Machtpromotor sollte idealerweise im oberen Management eines Unternehmens positioniert sein. Ist er dies nicht, braucht er zumindest Rückendeckung für seine Entscheidungen (vgl. Witte 1973, S. 14- 22). Ein typischer Machtpromotor ist demzufolge ein Vertriebsvorstand, der mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln die Entwicklung und Einführung unterstützend vorantreibt.

Die Aufgabe, Fähigkeitsbarrieren in einem Veränderungsprozess zu beseitigen, übernimmt der Fachpromotor. Die Machtquelle des Fachpromotors ist das Expertenwissen. Er verfügt über einen Wissensvorsprung und besitzt gleichzeitig die kognitiven Fähigkeiten, das Wissen weiter auszubauen (vgl. Hauschildt 2004, S. 212). Fachpromotoren können sowohl Spezialisten aus dem Unternehmen als auch externe Berater sein.

In die wissenschaftliche Debatte wurde die Rolle des Prozesspromotors von Hauschildt/Chakrabarti im Jahr 1988 eingeführt. Der Prozesspromotor ist das Bindeglied zwischen allen Beteiligten des Veränderungsprozesses. Er führt Meinungen zusammen, bearbeitet Konflikte und vermittelt zwischen den einzelnen Interaktionspartnern. Im Wesentlichen stellt er die Verbindung zwischen Macht- und Fachpromotor(en) her. Neben diesen formalen Aspekten ist aber auch die Fähigkeit, die informellen und sozialen Aspekte (zum Beispiel die Führungs- und Unternehmenskultur) zu kennen und zu nutzen, eine zentrale Rolle des Prozesspromotors. Der klassische Prozesspromotor¹ ist im traditionellen Projektmanagement somit Projektleiter, im Veränderungsmanagement ist er der Veränderungsmanager und im Innovationsmanagement ist er der Prozesspromotor. Er übernimmt in allen Rollen formelle und informelle Koordinationsaufgaben (vgl. Knaue 2004, S. 21-22). Eine kleine Unterscheidung formuliert Hausschild jedoch: „Promotoren schalten sich ein, Projektmanager werden berufen“ (s. Hauschild 2004, S. 228).

Das Modell unterliegt einer Weiterentwicklung durch Gemünden und Walter. Sie benennen die des Beziehungspromotors als eine zusätzliche Rolle. Sein Aufgabenfeld ähnelt dem des Prozesspromotors. Der Beziehungspromotor unterscheidet sich vom Prozesspromotor in Nuancen. Er kümmert sich aktiv und intensiv durch gute persönliche Beziehungen zu Schlüsselakteuren, welche über kritische Ressourcen verfügen, um interne organisatorische, informelle Austauschprozesse (vgl. Gemünden/Walter 1995, S. 976). Eine Zusammenfassung der Aufgabenbereiche stellt Tabelle 1 dar.

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Tabelle 1: Promotoren und ihre Qualifikation

Die Wichtigkeit dieses Modell unterstreicht Witte mit der Aussage, dass weit mehr als zwei Drittel (79%) von Entscheidungsprozessen bei der erstmaligen Einführung von EDV- Anlagen mit der Existenz von Promotern ablaufen (vgl. Witte 1973, S. 30). Außerdem konnte er nachweisen, dass eine Zusammenarbeit von Fach- und Machtpromotor weitaus häufiger vorkommt, als einseitige Fach- oder Machtstrukturen oder Prozesse ohne jegliche Promotorenunterstützung (vgl. ebd. S. 39). Die Dauer des Entscheidungsprozesses verkürzte sich ebenfalls erheblich, wenn Promotoren beteiligt waren (vgl. ebd. S.43). Witte kommt somit zu dem Schluss, dass der Innovationsprozess sehr vom Vorhandensein von Promotoren, insbesondere eines Promotorenteams profitiert (vgl. ebd. S. 55). Auch Hauschildt unter- streicht die Wichtigkeit der Promotoren, allerdings favorisiert er die Drei-Promotoren- Konstellation aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor (vgl. Hauschildt, 2004, S. 201).

Implementierungen sind folglich auf die Arbeit der Promotoren angewiesen. Im ursprünglichen Konzept von Witte herrscht Rollenexklusivität; d.h. nur eine Person besetzt eine Rolle. Sowohl bei Witte selbst als auch in empirischen Studien ist diese Exklusivität aber nur eines der beobachtbaren Phänomene. Viel häufiger lässt sich eine Akkumulation von Rollen in einer Person oder eine Aufspaltung einer Rolle auf mehrere Personen beobachten (vgl. Witte 1976, S. 56; Gemünden/Hölzle 2005, S. 486). So ist davon auszugehen, dass eine Rollenakkumulation eines Promotors wesentlich zum Erfolg der Barrierenüberwindung beiträgt (vgl. Gemünden/Walter 1995, S. 977). Folkerts analysiert und belegt diese Aussage mit einer Untersuchung von 10 Fallstudien (vgl. Folkerts 2001, S.131). Festzuhalten ist, dass Qualifikationen aus unterschiedlichen Bereichen und eine Zusammenarbeit mit den anderen Promotern die Widerstände abbauen. Die in der vorliegenden Arbeit benutzte Terminologie für einen Innovationspromotor wird Promoter sein.

In den nächsten Kapiteln werden diese Widerstände gegen eine Innovationsimplementierung dargestellt. Die Ursprünge der teils unbewussten und teils bewussten Widerstände erklären sich aus kognitivem, sozialpsychologischem und motivationalem Kontext. Das dritte Kapitel beschreibt Akzeptanzprobleme, die sich aus kognitiven Fehlleistungen ergeben. Manche Mitarbeiter sind alleine aufgrund ihrer Qualifizierung unfähig, eine Innovation adäquat umzusetzen. Ihnen fehlt das Wissen, die neue Einführung zu verstehen. Wissensbarrieren aufzudecken und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, gehören somit zu den Leistungen eines Promotors. Schwieriger wird die Analyse der Implementierungsprobleme, die sich aus sozialpsychologisch begründeten Motiven heraus ergeben und durch Theorien erklärt werden (vgl. Kapitel 4). Die Wirklichkeit ist oft zu komplex, als dass eine einzelne, konkrete Theorie ausreicht, um die Widerstände begründen zu können. So wird eine Auswahl an sozialpsychologischen Theorien Ansätze bieten, die die Grundlage der Promotorenarbeit bildet. Die bewusst gesteuerte Weigerung gegenüber einer Innovation hat motivationale Gründe, die in Kapitel 5 vorgestellt werden.

Den Kapiteln 3, 4 und 5 liegt die Annahme zu Grunde, dass der Widerstand mit Anzahl und Stärke der Gruppenmitglieder bedeutsamer wird. Die hier beschriebenen Widerstände entstehen aus zum Teil individuellen Gründen, die nicht immer konform mit anderen in der Gruppe existierenden Widerständen sein müssen. Im Endeffekt verhindern nicht die Gründe, sondern die Existenz und die Stärke der Proteste eine Innovation (vgl. Blank 1978, S. 78). Um diese durchzusetzen, ist die Stärke einer Gruppe notwendig. Nur wenn die von der Veränderung betroffene Mitarbeitergruppe überwiegend die Meinung vertritt, die Implementierung nicht zu akzeptieren, wird ein Problem bei der Umsetzung entstehen. Somit beginnt das folgende Kapitel damit, die Hemmnisse aus kognitiv individueller und allgemeiner Perspektive zu betrachten.

3 Problemdarstellung aus kognitiver Perspektive

3.1 Relevanz von Kognitionen und mangelndes Problembewusstsein

Mit Zunahme der Anforderungen zur Erfüllung komplizierter und anspruchsvoller Ver- änderungen der Arbeits- und Organisationsstruktur erlangt im Prozess der Entstehung beruflicher Leistung die Fähigkeit des Könnens und Wissens immer mehr an Bedeutung (vgl. Berthel/Becker 2003, S. 46). Erforderlich ist daher ein ausreichender Bildungsstand der Personen, die von einer Implementierung betroffen sind. Nun ist es Aufgabe des Promotors, diesen zu identifizieren, um Defizite festzustellen. Sie äußern sich in Wissenslücken, die es den vom Implementierungsprozess betroffenen Mitarbeiter nicht ermöglichen, eine verbesserungsnotwendige Situation zu erkennen (vgl. Blank 1978, S.56). Die Im- plementierung hat das Ziel, eine Verbesserung der Arbeitsabläufe zu erreichen, um so den Unternehmenszielen gerechter zu werden. Verstehen die Mitarbeiter die Notwendigkeit der Änderung, so ist der Aufklärungsbedarf nicht erforderlich und die möglicherweise entstehenden Widerstände der Implementierung bilden sich aus anderen Gründen (vgl. Kapitel 4 und 5).

Wenn den Mitarbeitern allerdings das obligatorische Problembewusstsein fehlt und sie die Dringlichkeit der Innovationseinführung nicht verstehen, ist eine Intervenierung seitens der Promotoren von Nöten. Sie müssen die Mitarbeiter dahin gehend aufklären, dass der Status quo nicht optimal ist und dass die Implementierung Verbesserung bewirken wird. Wissensdefizite in diesem Bereich können bei den betroffenen Mitarbeitern einen Mangel an Problemakzeptanz auslösen, der den Implementierungserfolg verhindern könnte. Dadurch, dass die Mitarbeiter den Bedarf einer Änderung nicht verstehen, wird auch ihr Interesse nicht geweckt und somit kein selbstständiges Einarbeiten in die neuen Vorgänge. Abbildung 3 veranschaulicht Faktoren die ein kognitives Defizit bewirken können.

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Abbildung 3: Auswahl an Faktoren für kognitive Defizite

Die Neugierde und der somit geschaffene Wissensdrang nach möglichen Verbesserungen können über eine Qualifizierung der Fähigkeiten erreicht werden, die die Mitarbeiter dazu befähigen, die Vorteile der Innovation zu erkennen. Um den Nutzen dem Arbeitsaufwand adäquat anzupassen, werden bestimmte Fähigkeiten vorausgesetzt. Diese werden im folgenden Abschnitt 3.2 erläutert.

3.2 Anforderungen an die kognitive Leistung der Mitarbeiter

Die an die Mitarbeiter gestellte kognitive Anforderung bezieht sich auf deren Selbstständigkeit, die sie befähigt, mit Veränderungen und den daraus resultierenden Anforderungen angemessen umzugehen. Wie sie beschaffen sind, erklärt das Wesen einer Innovation selbst. Das Novum stellt ein Problem aufgrund seiner Unbekanntheit dar. Die Beteiligten werden mit einer Innovation konfrontiert, die eine neue Ziel-Mittel-Kombination anbietet oder fordert. Sie verlangt, dass man sie intellektuell begreift, um die von ihr versprochenen Wirkungen zu ermessen, nachzuvollziehen und abschätzen zu können (vgl. Hauschildt 2002, S. 172). Das folgende Fallbeispiel zeigt den Versuch, aufgrund fehlenden Fachwissens eine Innovationseinführung zu verhindern:

Fallstudie Großküchengeräte

Die Beschaffungsaufgabe in dieser Fallstudie bestand darin, die bisher eingesetzte Steuerungseinheit der Produktlinie „Dampföfen für Großkunden“ durch eine neue zu ersetzen. Auch die bisher in die Öfen eingebauten elektrischen Steuerungs- einheiten wurden zugekauft, allerdings erwiesen sie sich als zunehmend störungsanfällig und bedrohten die Wettbewerbsfähigkeit der Dampfofen-Linie in starkem Maße.

Der Anbieter sah im grundlegenden Wechsel zu der technologischen Konzeption von der elektronischen Steuerung zur Mikroprozessor-Technologie den entscheidenden Problemlösungsansatz. Die Beschaffung bedeutete nicht alleine eine Produkt-, sondern auch eine Verfahrensinnovation, da die Programmierung der Steuerungen auf Mikro-Prozessor-Basis erhebliche Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter in der Entwicklung und im Service notwendig machte. Ebenso galt es, die veränderten Anforderungen an die mit dem Vertrieb der Anlagen betrauten Handelsvertreter zu beachten.

Der Opponent im Beschaffungsgremium ist durch Fähigkeitsbarrieren gekenn- zeichnet. Als Leiter des Elektroteams kennzeichnen ihn langjährige Erfahrungen im Umgang mit elektrischen Steuerungen, hingegen keine mit Mikroprozessoren. Im Verlauf des Beschaffungsprozesses bringt er eine Vielzahl unterschiedliche,

die Funktionstauglichkeit der Innovation anzweifelnden Argumente vor. Sie konnten allerdings aus Sicht der Befürworter immer wieder entkräftet werden. Die Beharrlichkeit der Suche nach Einwänden gegen die Problemlösung macht es zunehmend offensichtlich, dass der Mitarbeiter aufgrund seines fehlenden Wissens die Einführung der Neuerung verhindern wollte (vgl. Klöter 1997, S. 176).

Der Opponent der Innovation verdeckt seine Inkompetenz, indem er Argumente vorschiebt, die nicht dem eigentlichen Grund für die Verhinderung entsprechen. Auf die unter- schiedlichen Erscheinungsformen des Widerstandes wird in Kapitel 6 differenziert eingegangen.

Das Fallbeispiel lässt ebenso erkennen, wie komplex eine Innovation beschaffen sein kann und dass Fachwissen auf nur einem Gebiet unzureichend ist. Die Komplexität der Innovation beansprucht weder eine natur- oder sozialwissenschaftliche noch eine technische Reproduktion des Neuen, sondern vielmehr die Fähigkeit seiner Beherrschung und sachkundigen Anwendung und die Einsicht über Zusammenhänge mit den übrigen betrieblichen Gegebenheiten. Betriebliche Daten, die bei Problemlösungsprozessen in anderen Kontexten helfen, werden dadurch in diesem Zusammenhang irrelevant (vgl. Witte 1973, S.8). Das Fallbeispiel zeigt die Frustration, die durch fehlende Fähigkeiten und Fertigkeiten entstehen kann. Um diese Fähigkeiten weiter auszubauen, muss das nötige Wissen bereit gestellt werden, damit so eine Basis für die Weiterentwicklung von Fähigkeiten geschaffen wird.

Somit ist die intellektuelle Anforderung an den Umgang mit Innovationen gestellt: Innovationen erfordern unter anderem intensives Lernen, die Verwendung neuer Begriffe oder Sprachen, Begreifen von bisher unbekannten Ursache-Wirkungsketten, Aufbau neuer Denkbahnen oder Ordnungssysteme. Jede Änderung des Bestehenden verlangt die geistige Auseinandersetzung, in der das Neue mit dem Alten verglichen wird. Resultat dieses Vergleiches ist, dass das bisherige Wissen, lang einstudierte Verhaltensweisen und Erfahrungen nicht mehr ausreichend sind, um neue Situationen bewältigen zu können. Diese Schwierigkeiten schaffen Widerstände auf kognitiver Ebene (vgl. Hauschildt 2002 S.173).

Einen Lösungsansatz bieten Transparenz und Verstehen der Problemsituation, aufgrund dessen die Innovation eingeführt werden soll. Da eine heterogene Personengruppe von den Veränderungen der Implementierung herausgefordert wird, die folglich auch über unterschiedliche Wissensgrundlagen und Fähigkeiten verfügt, muss die Wissensvermittlung gesteuert werden, um so allen Personen die Möglichkeit des Verstehens zu bieten. Wissensunterschiede ergeben sich unter anderem durch Alter, Zuständigkeitsbereich, Vorkenntnisse und Engagement (vgl. Baldin 2000, S. 200).

Um Wissen steuerbar zu machen, muss es von implizitem (an eine Person gebundenes) Wissen in explizites (für jeden Mitarbeiter zugängliches) Wissen umgewandelt werden. Dieser Prozess ist dem Wissensmanagement¹ zuzuordnen, welches wiederum einen eigenständigen Bereich des Managements darstellt und in der vorliegenden Arbeit nicht diskutiert wird. Einige Bereiche des Wissensmanagements sind allerdings für die Implementierung einer Innovation bzw. bei Akzeptanzproblemen relevant, so dass einige Aspekte herausgegriffen werden, um auf die Probleme aufmerksam zu machen, die im Falle eines nicht funktionierenden Wissensmanagements auftauchen können.

3.3 Wissenstransfer

3.3.1 Struktur des Wissenstransfers

Um die Entstehungsbereiche der Wissensbarrieren transparent zu gestalten, werden Grundgedanken und Aufgaben des Wissensmanagement kurz skizziert.

Voraussetzungen für erfolgreich durchgeführten Innovationen liegen in einem funktionierenden Wissensmanagement. Es präsentiert das neue, umgesetzte Wissen des Unternehmens. Gestaltungsansätze von Innovationsmanagement reflektieren in spezifischer Weise die Besonderheiten von Wissenstransfer, die für eine Entwicklung innovativer Leistungen unerlässlich ist (vgl. Peritsch 2003, S.51).

„Wenn wir wüssten, was unser Unternehmen weiß, […] dann könnten wir […] schneller auf Marktveränderungen reagieren […]. Kurz gesagt, wir könnten schneller besser werden“ (s. Peritsch 2000, S.40).

Die Aufgaben des Wissensmanagements liegen darin, die infrastrukturellen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen, damit die organisatorische Wissensbasis genutzt, verändert und weiterentwickelt werden kann (vgl. Rehäuser et al 1996, S.18). Konkretisiert lassen sich die Aufgaben wie folgt zusammenfassen (Peritsch 2003, S.49):

- Entscheidende Wissensziele rechtzeitig erkennen
- Methoden und Vorgehensweisen einführen, um vorhandenes Wissen zu identifizieren, zu explizieren und zu bewerten
- Den Prozess der Wissensproduktion entwickeln, zu implementieren und in Gang zu halten
- Wissen als eigene Ressource einzusetzen und wieder verwertbar zu machen
- Quellen des Wissens von Einzelpersonen für die gesamte Organisation zu erschließen
- Einzelpersonen zu honorieren, die durch ihre Teilnahme an der Wissensproduktion involviert waren

Als Managementaufgabe konzentriert sie sich auf den strategieorientierten und zielgerichteten Umgang mit der Ressource Wissen (vgl. Peritsch 2000, S.50).

Aus diesen Aufgaben ergeben sich jedoch Probleme, die auch den Implementierungsprozess hindern können. Sie drücken sich in der vernachlässigten Versorgung mit Wissen aus. Behindert wird der Wissenstransfer durch individuelle Prozesse oder Gruppenprozesse. Die folgenden beiden Abschnitte werden in dieser Reihenfolge auf die Wissensbarrieren eingehen.

3.3.2 Barrieren für den Austausch von individuellem Wissen

Zu den vorgestellten personenbedingten Merkmalen der Wissensbarriere gehören die absorptive Kapazität, „skilled incompetence“, Rollenzwang, Unverständnis von UrsachenWirkungszusammenhängen und persönliche Zielklarheit.

Die absorptive Kapazität (vgl. Cohen/Levinthal 1990, S. 134) des Empfängers eines Wissenstransfers stellt den Engpass bei der Vernetzung der übersandten Informationen dar. Sie ist vor allem vom Vorwissen des Informationsempfängers abhängig (vgl. Osterloh/Forst 1996, S. 152-154). Das Wissen kann vom potenziellen Empfänger nicht verarbeitet werden, weil es irrelevant ist, sondern weil der Person die Wissenselemente fehlen, die zur Nutzung des Wissens notwendig sind. Darüber hinaus ist die individuelle Wissensverarbeitung auch von Bedingungen des Wahrnehmungsprozesses und der Informationsverarbeitung abhängig (vgl. Schüppel 1996, S. 124-127). Der Erfolg von Innovationen wird ausbleiben, wenn sie innerhalb eines zu kurz kalkulierten Zeitraumes eingeführt werden. Das Unternehmen muss anhand ihres Bildungsstandes analysiert werden, bevor eine Entscheidung für eine Innovationseinführung stattfindet. Wenn der Bildungsstand der Mitarbeiter nicht kompatibel zu den Anforderungen der Innovation ist, muss dieser angehoben werden, um den Barrieren der absorptiven Kapazität entgegenzuwirken.

Unter „skilled incompetence“ wird eine Verhaltensorientierung verstanden, die den defensiven Umgang mit Wissenslücken beschreibt. Diese in der Kindheit angelernte Verhaltensweise entsteht aus dem Druck, den Überblick über sämtliche Situationen haben zu müssen. Sie erzeugt defensive Handlungsstrategien, die in Situationen, in denen das adäquate Wissen fehlt, zum Vorschein kommen. Sie äußern sich in Rechtfertigungen und Entschuldigungen für das nicht vorhandene Wissen. Der Abwehrmechanismus verhindert die Bereitschaft und den Willen zum Lernen (vgl. Probst/Büchel 1998, S. 75-76). Eine für jedes Organisationsmitglied verständliche Handlungsabfolge der Innovationsimplementierung schafft Transparenz und kann individuell verarbeitet werden. Der Konflikt des Bloßstellens durch Inkompetenz wird durch die allgemeine Zugänglichkeit umgangen (vgl. Rosenstiel 2000, S. 220).

Eine weitere individuelle Lernbarriere entsteht durch die Wahrnehmung der Rolle innerhalb der Organisation. Impliziert die Rollenzuteilung nicht die Weiter- oder Ausbildung von Wissen, so ist die Motivation der Mitarbeiter, über ihre Rollenzuweisung mehr zu arbeiten, entsprechend niedrig. Durch Rollenzwang kann dies noch verstärkt werden. In der Praxis findet eine Anstrengung des Wissenserwerbes oft keine Würdigung oder stößt sogar auf Unverständnis (vgl. Peritsch, 2003, S.185).

Ungeeignete Wirkungsanalysen des eigenen Handelns zeigen negativen Einfluss auf das Erfahrungslernen. Lernen basiert auf der Analyse der Reaktionen der Umwelt auf die durchgeführten Handlungen. Der Lernprozess eines Individuums kann auf zwei Arten verfälscht werden: Zum einen werden Ursache-Wirkungszusammenhänge einfach unterstellt bzw. übernommen, ohne dass sie auf ihre tatsächliche Existenz hin überprüft werden. Dieser Prozess wird durch Machtausübung verstärkt. Zum anderen werden aus einem komplexen Beziehungsgeflecht lediglich die Zusammenhänge genutzt, die eine Rechtfertigung des Handelns ermöglichen (vgl. Peritsch 2003. S.185). Durch diese beiden Phänomene wird die reale Situation nicht komplett erkannt, was den benötigten Wissensfluss einschränkt.

Subjektive Zielklarheit wird dem betrieblichen Verbesserungsprozess vorausgesetzt. Die Kenntnis der relevanten Ziele der Innovationsimplementierung ist eine ebenso notwendige Voraussetzung wie das Verständnis der Zusammenhänge zwischen den Zielen und dem Ausmaß an Aktivitäten, die dorthin führen (vgl. Cevey/Prange 1999, S.133). Wenn die Zusammenhänge die kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter übersteigen, wird sich die Anstrengung, die Neueinführung zu verstehen, in Grenzen halten.

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¹ Die gesamte Studie findet sich in: Knaue 2004 Change Management mit Organisationsentwicklung S. 149-173

¹ Die weiteren Abgrenzungen von Prozesspromotors und Projektleiter finden sich bei Hauschild 2004, S. 228

¹ Für weiterführende Studien sei verwiesen auf die Literatur von Probst/Raub/Romhardt 1999 Wissen managen; Reinmann- Rotheimer/Mandl 2000, Individuelles Wissensmanagement.