Möglichkeiten der Einflussnahme auf logistische Kosten im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung / Aufbau der Arbeit

2. Logistische Kosten im Unternehmen
2.1. Problem der Abgrenzung der exakten logistischen Kosten
2.2. Systematisierung von Logistikkosten
2.3. Aufkommen von Logistikkosten (Logistikarten)

3. Notwendigkeit eines Logistikkonzeptes

4. Strategien zur Einflussnahme auf logistische Kosten
4.1. Beschaffungslogistik
4.1.1. ABC- und XYZ- Analyse
4.1.2. Gestaltung der Beschaffungsstruktur
4.1.3. Make-or-buy-Entscheidungen
4.1.4. Transportkonzepte
4.1.5. Wahl der richtigen Beschaffungsform
4.1.6. Wahl der optimalen Beschaffungsmengen und -termine
4.1.7. Standardisierung
4.2. Produktionslogistik
4.2.1. Flussgerechte Ablauf- und Aufbauorganisation
4.2.2. Reduzierung von Durchlaufzeiten
4.2.3. Verringerung der Bestände
4.2.4. Just-in-time-Konzept
4.2.5. Verbesserung von Information und EDV in PPS-Systemen
4.3. Distributionslogistik
4.3.1. Distributionsstruktur
4.3.2. Eigenlager vs. Fremdlager
4.3.3. Transportsysteme
4.3.4. Effiziente Tourenplanung

5. Widersprüchlichkeit partieller Kostenbeeinflussung

6. Abgeleitete, generelle Strategien zur Kostenbeeinflussung

7. Schlussbetrachtung

Anhang
Bestandteile verschiedener Logistikarten
Ganzheitliche Unternehmenslogistik
Traditionelle Beschaffung vs. modular sourcing
Darstellung einer make or buy Entscheidung
Darstellung der Faktoren und Einflussgrößen zur Bestandssenkung
Funktionale Hierarchie im PPS-System
Merkmale eines zukunftsgerichteten, logistikorientierten PPS-System
Alternative Lagerstrukturen
Lagerstrukturen im europäischen Binnenmarkt
Kriterien für die Errichtung zentraler oder dezentraler Lager
Die Vor- und Nachteile einzelner Verkehrsträger
Kostenbeeinflussung durch vorauseilende Informationen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Merkmale variabler und fixer Logistikkosten

Abb. 2 Transportkonzepte

Abb. 3 Die Beziehung zwischen der Liefermenge und den Lager- und Transportkosten

Abb. 4 Die Abhängigkeit zwischen der Anzahl der Außenläger und den Distibutionskostenarten

Abb. 5 Der Zusammenhang zwischen Versandmenge und transportmittelabhängigen Kosten

Abb. 6 (a)-(d) Beispiele für generelle logistische trade-offs

Abb. 7 Gesamtkostenkurve für einheitliche und kombinierte Lagerstrategie

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Kategorien der ABC-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung / Aufbau der Arbeit

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Möglichkeiten der Einflussnahme auf logistische Kosten im Unternehmen“. Das Thema hat, wenn man einen Kostenvergleich als prozentualer Anteil vom Umsatz innerhalb Europas anstellt, insbesondere in Deutschland eine sehr hohe Relevanz. So liegen hierzulande die logistischen Kosten je nach Branche zwischen 10 und 25 Prozent des Umsatzes und damit weit über dem europäischen Durchschnitt^[1]. Andere Statistiken nennen Zahlen für logistische Kosten im Unternehmen von bis zu 25 Prozent der Gesamtkosten^[2].

Um einen logischen Aufbau der Arbeit zu gewährleisten, wird zunächst eine Systematisierung und Definition von logistischen Kosten vorgenommen. Anschließend wird dargestellt, weshalb eine übergeordnete Strategie notwendig ist, um logistische Kosten nachhaltig zu beeinflussen. Danach werden entsprechende Strategien vorgestellt. Im Endteil dieses Aufsatzes werden als Auswertung der zuvor dargestellten Strategien generelle Kostenbeeinflussungsmöglichkeiten abgeleitet, worauf eine abschließende Gesamtbetrachtung folgt.

Der Aufsatz ist so gegliedert, dass bestimmte Konzepte im Rahmen bestimmter Logistikarten dargestellt werden. Das bedeutet jedoch nicht, dass diese Konzepte nur in dieser einen Logistikart anwendbar sind. So sind bspw. die Ideen zur Kostenbeeinflussung im Zusammenhang mit der Behandlung von Lägern überwiegend in den Teilen Produktions- und Distributionslogistik erklärt, lassen sich jedoch ohne weiteres auf andere Logistikarten, wie Beschaffungs- oder Entsorgungslogistik, in denen ebenfalls mit Lägern umzugehen ist, anwenden.

Auch ist die Unterteilung der Logistikarten lediglich zur einfacheren Veranschaulichung der Sachverhalte gedacht. In der Praxis hingegen lassen sich die verschiedenen Logistikarten und ihre Bestandteile gar nicht so genau abgrenzen sondern gehen „fließend“ ineinander über. Anhang 1 veranschaulicht diese Aussage in grafischer Form.

2. Logistische Kosten im Unternehmen

Logistikkosten werden in der Literatur, je nach Betrachtungsweise, unterschiedlich interpretiert^[3]. Oftmals werden sie jedoch aus einer Kostenrechnungs- oder Controllingperspektive gesehen.

Sie entstehen durch logistische Aufgaben und Prozesse im Unternehmen, welche in logistischen Leistungen enden. Die Wirtschaftlichkeit ihres Einsatzes kann an den erbrachten Leistungen und den daraus resultierenden Kosten gemessen werden. Sie werden nach Schmidt in vier Kategorien, nach ihrem Objekt, dem Aufgaben- und Leistungsinhalt sowie ihrer Orientierung folgendermaßen abgegrenzt:

1. Gestaltungskosten, d.h. Aufwendungen welche für logistisches Controlling anfallen. Weitere Kosten dieser Kategorie sind Kosten für Kundenauftragsabwicklung und logistisch relevante Kundenbetreuung der vertriebsnahen Bereiche und Kosten der Lieferantenbeziehungen,
2. Kosten interner und externer Gütertransporte, Wareneingang und –ausgang,
3. Kosten für Lagerungsaktivitäten und
4. Kosten der Kapitalbindung und für unternehmerische Wagnisse.^[4]

Aus kostenrechnerischer Sicht werden Logistikkosten bezeichnet als „in Geldeinheiten bewerteter, periodisierter, betriebsbedingter Ressourcenverzehr, ... der durch die von Entscheidungen verursachte Durchführung logistischer Prozesse bedingt wird.“ Eine Systematisierung der Kosten kann nach verschiedenen Kriterien geschehen. Beispielweise kann nach der Eindeutigkeit der Zuordnung der Kosten in Einzel- und Gemeinkosten unterschieden werden. Eine weitere Möglichkeit ist die Unterscheidung nach der Quelle der Kosten in extern und intern verursachte Kosten. Weitere Einteilungskriterien sind die Grundlage der Erfassung in aufwandsgleiche und kalkulatorische Kosten oder die Einteilung nach Zeitbezug in Normal-, Ist- und Plankosten.^[5]

2.1. Problem der Abgrenzung der exakten logistischen Kosten

Oftmals ergeben sich Abgrenzungs-^[6] und Effizienzprobleme bei der Ermittlung der exakten logistischen Kosten im Unternehmen. Diese resultieren aus der Querschnittsfunktion logistischer Leistungen zu anderen betrieblichen Aufgaben. D.h. vielfach lassen sich logistische Kosten nicht exakt einer Aufgabe oder Funktion zuordnen. Andere logistische Kosten, bspw. Kosten des im Lager gebundenen Kapitals (Problem der Evaluierung des richtigen Zinssatzes), lassen sich in ihrer Höhe nicht exakt bestimmen. Bei manchen Kosten ist sogar unklar, ob es sich überhaupt um logistische Kosten handelt (bspw. Kosten entgangener Erlöse und Deckungsbeiträge).^[7] Die Frage nach der Effizienz der Bestimmung der genauen logistischen Kosten stellt sich bezüglich der „Ermittlungstiefe“ dieser Aufwendungen. Das Problem welches hier auftritt ergibt sich daraus, dass viele Kleinstvorgänge und Kleinstbewegungen z.B. in der Produktion, die unter logistische Kosten fallen, wenn überhaupt, nur sehr schwer bzw. mit sehr hohem Aufwand gemessen werden können. Insofern ist eine Definition und Abgrenzung der logistischen Kosten im Unternehmen notwendig.^[8] Auf Grund dieser Komplexität und der damit verbundenen Schwierigkeiten empfiehlt sich der Aufbau einer geeigneten Logistikkostenrechnung^[9]. Zudem besteht die Notwendigkeit von Wirtschaftlichkeitsanalysen und –prüfungen sowie die Begutachtung von Investitionen und eine sensible Wirksamkeits- und Wirtschaftlichkeitsüberprüfung aller logistischen Maßnahmen und Kostenplanungen^[10].

2.2. Systematisierung von Logistikkosten

Wie bereits festgestellt, gibt es verschiedene Möglichkeiten logistische Kosten im Unternehmen zu systematisieren^[11]. Zur Analyse derartiger Kosten scheint eine Unterteilung in Kosten, die bei Veränderung des Kostenbestimmungsfaktors ihre Höhe verändern und Kosten die dies nicht tun, sinnvoll. Damit ergibt sich eine klassische Einteilung der Kosten in variable und fixe Kosten. Auch eine Mischform ist denkbar bei der die Kosten ihre Höhe nicht sofort, sondern erst mit zeitlicher Verzögerung, und unabhängig von der Ausbringungsmenge ändern^[12]. Dieser Zusammenhang ist in der folgenden Abbildung (Abb.1) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Merkmale variabler und fixer Logistikkosten

Quelle: Lorenzen K.-D. 1998, S. 91

Aufgrund des Komplexitätsproblems und zur Vereinfachung der Zurechenbarkeit der Kosten auf Kostenstellen und Kostenträger und somit für die verursachungsgerechte Ausweisung der Kosten müssen diese systematisiert und als Teil der Gesamtleistung definiert werden.^[13]

Die wichtigsten logistischen Kostenblöcke, für die folgende Betrachtung, sind:

- Kosten der Gestaltung, Planung und Kontrolle des Materialflusses, auch Systemkosten genannt
- Kosten der Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung
- Bestandskosten, verursacht durch das Halten und Finanzieren von Beständen
- Lagerkosten
- Transportkosten als Kosten des inner- und außerbetrieblichen Transportes
- Handlingkosten als Kosten des Verpackens, Handlings und Kommissionierens
- Logistische Verwaltungskosten^[14]

2.3. Aufkommen von Logistikkosten (Logistikarten)

Um logistische Kosten im Unternehmen beeinflussen zu können, muss man wissen, wo diese überhaupt anfallen können. Deswegen ist es notwendig sich mit den Anwendungsschwerpunkten der Logistik auseinander zu setzen um die Herkunft bzw. die Entstehung dieser Kosten zu analysieren. Logistikkosten entstehen immer dann wenn logistische Aufgaben im Unternehmen wahrgenommen werden.^[15]

Sie lassen sich anhand der verschiedenen Logistikarten näher bestimmen. In der klassischen Literatur wird Logistik meist nur in die drei Bereiche Beschaffungslogistik, Produktionslogistik und Distributionslogistik unterteilt. Damit sind allerdings insbesondere im Hinblick auf neuere Entwicklungen und wirtschaftliche Trends nicht alle Bereiche der Logistik abgedeckt. In den letzten Jahren sind deswegen neue Begriffe und Unterteilungen zu den traditionellen Logistikbereichen hinzugekommen. Eine besondere Bedeutung hat, wie im folgenden Punkt noch beschrieben wird, die Unternehmenslogistik bekommen. Diese auf Geschäftsführungsebene angesiedelte Logistikfunktion hat nicht nur einzelne Teilbereiche sondern das Gesamtunternehmensinteresse im Blickpunkt. Weitere relativ neue Logistikbegriffe sind Marketinglogistik, Entsorgungslogistik oder Recyclinglogistik.^[16]

3. Notwendigkeit eines Logistikkonzeptes

Obwohl aus Controlling- und Unternehmungsrechnungsgesichtspunkten eine Aufspaltung der Kosten in Kostenstellen und Kostenträger unerlässlich ist, ergibt sich in Bezug auf die Strategie zur Beeinflussung der Logistikkosten ein differenziertes Bild. So ist es zwar notwendig zu wissen, wo logistische Kosten anfallen um diese positiv beeinflussen zu können, jedoch lässt sich eine entsprechende Strategie nur mit einer ganzheitlichen Betrachtung umsetzen. Man spricht hier vom sog. „Total-System-Konzept“.^[17] D.h., dass alle Objekte und Elemente innerhalb der ganzen Logistikkette betrachtet werden. Mit einer solch umfassenden Betrachtung soll eine möglichst effiziente und wirtschaftliche Gestaltung der Unternehmenslogistik erreicht werden.^[18]

Ein in die Unternehmensplanung und –strategie integriertes Logistikkonzept bzw. eine adäquate Logistikstrategie erfolgt durch strategisches managen der Beschaffung, Bewegung und Lagerung von Materialien, Teilen und Endprodukten. Es bedeutet gleichermaßen die damit verbundenen Informationsflüsse durch die ganze Organisation und deren Marketingkanäle in einer Art und Weise zu beeinflussen, dass die aktuelle und die zukünftige Profitabilität maximiert werden kann. Verwirklicht wird dies durch eine möglichst kosteneffektive Ausführung von Kundenaufträgen innerhalb aller logistischen Kanäle im Untenehmen.^[19]

Diese verschiedenen Kanäle arbeiten jedoch nicht unabhängig voneinander. Sie besitzen gegenseitige Interdependenzen und müssen deswegen im Zusammenhang gesehen werden. Dies erfordert eine ganzheitliche Unternehmenslogistik, die mit einem sinnvollen Logistikkonzept auf oberster Unternehmensebene beginnt und sich konsequent fortsetzt bis auf den letzten Arbeitsplatz im Unternehmen. Eine solche Strategie schließt auch alle Lieferanten und Kunden des Unternehmens mit ein. Diese sind Teil des Konzepts, da sie Auswirkungen im Unternehmen verursachen und damit logistische Kosten beeinflussen. Diese Zusammenhänge und gegenseitigen Abhängigkeiten sind in Anhang 2 bildlich dargestellt.^[20]

Ohne eine solche ganzheitliche Betrachtung besteht die Gefahr der Zersplitterung von Logistikaufgaben. Es kann dazu kommen, dass die Aufgaben an zu viele Organisationseinheiten verteilt werden und keine zentrale Steuerung erfolgt. Dadurch werden Logistikkosten nicht wahrgenommen und können sich unbemerkt ausweiten.^[21]

Um dies zu verhindern müssen ein Logistikleitbild und strategische Handlungsinhalte erarbeitet werden. Diese werden mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht und auf diese abgestimmt. D.h. es werden aus den langfristigen Absatz-/ Entwicklungs-/ Produktions- und Beschaffungsplänen die erforderlichen Personalentwicklungs-/ Investitions-/ und Finanzierungspläne abgeleitet. Das Selbe geschieht auf taktischer und operativer Ebene unter Anpassung der Pläne auf die entsprechend kürzeren Zeiträume. Taktische Inhalte sind überwiegend Verträge mit Logistikpartnern, Systemplanungen, Systemeinstellungen, Aufgabenverteilung und die Umsetzung der Logistikpläne. Operative und damit kurzfristige Handlungsinhalte sind überwiegend administrative Aufgaben, wie Auftrags-/ Bedarfsübernahme, Bedarfsermittlungen/ -rechnungen, Auftrags-/ Abrufgenerierung, auswerten, überwachen und physische Aufgaben wie identifizieren, entnehmen, lagern, transportieren, sortieren, beladen usw.^[22]

4. Strategien zur Einflussnahme auf logistische Kosten

Im vorherigen Punkt wurde beschrieben, dass die Bewältigung logistischer Aufgaben, insbesondere unter dem Gesichtspunkt einer wirtschaftlichen und effizienten Abwicklung, einer Gesamtstrategie bedarf. Im Folgenden sollen einzelne logistische Teilbereiche analysiert und die Einflussmöglichkeiten auf deren logistische Kosten überprüft werden.

4.1. Beschaffungslogistik

Die Aufgaben der Beschaffungslogistik sind weit gefächert. Wesentlichste Aufgabe ist die Verfügbarkeit von Materialien, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen in der erforderlichen Qualität und Menge zum richtigen Zeitpunkt und dem bestmöglichen Preis-/ Leistungsverhältnis bereitzustellen. Dies setzt die Entwicklung einer Beschaffungsstrategie unter Berücksichtigung aller genannter Größen voraus. Um die Beschaffungskosten zu optimieren sind weitreichende Analysen und eine aktive Beschaffungsmarktforschung notwendig. Wichtig ist u.a. die Beteiligung der Beschaffungslogistik bei make- or buy – Analysen. Große Bedeutung haben darüber hinaus die Auswahl der richtigen Lieferanten und die Verhandlung eines wirtschaftlichen Einkaufspreises.^[23]

Eine globale Betrachtung zur Optimierung der beschaffungslogistischen Kosten muss demnach Merkmale wie die Abrufmenge, den Sicherheitsbestand in Lagern, die Verteilung der Transportkosten, die geographische Materialflussoptimierung oder Qualitäts- und Wareneingangskontrolle sowie Qualitätsfolgekosten berücksichtigen^[24].

4.1.1. ABC- und XYZ- Analyse

Der ABC Analyse kommt im Rahmen der Beschaffung unter dem Gesichtspunkt der Kostenoptimierung und Kostenbeeinflussung große Bedeutung zu. Durch sie besitzt die Beschaffungslogistik ein Instrument, das es ermöglicht die zu beschaffenden Güter zu klassifizieren. Eine hohe Klassifikation, d.h. A-Güter, bedeutet, dass dem Gut große Beachtung zu schenken ist, wohingegen Gütern mit einer niedrigen Klassifikation, d.h. C-Güter, weit weniger Beachtung beigemessen werden sollte. Diese Vorgehensweise führt dazu, dass bei wichtigen (A-Gütern) die Kosteneinsparungspotenziale dadurch ausgenutzt werden, dass intensive Marktanalysen, exakte Bedarfsermittlung, genaue Bestandsrechnung und Überwachung und möglichst Just-in-Time-Bezug vorgenommen werden. Bei den weniger wichtigen C-Gütern würde ein solch hoher Aufwand jedoch zu unverhältnismäßig hohen Kosten führen, so dass hier versucht wird die Kosten durch vereinfachte Bestellabwicklung, vereinfachte Bestandsüberwachung, geringe Anlieferhäufigkeit und möglichst starke Automatisierung bei allen Vorgängen, positiv zu beeinflussen. B-Güter liegen dazwischen und eine kostenoptimale Vorgehensweise muss individuell gefunden werden.^[25] Die drei Kategorien setzen sich wie folgt zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Kategorien der ABC-Analyse

Quelle: Ehrmann H. 1999, S. 129

Oftmals wird zur ABC- auch noch eine XYZ-Analyse durchgeführt. Hierbei werden die Materialien nach ihrer Verbrauchsstruktur, d.h. nach ihrer Vorhersagegenauigkeit im Produktionsprozess klassifiziert. Dabei bedeutet X konstanter Verbrauch mit höchstens gelegentlichen Schwankungen und Z völlig unregelmäßiger Verbrauch. Anhand der Klassifizierung ergibt sich, ob bspw. eine fertigungssynchrone Beschaffung möglich ist. Am besten eignen sich dafür AX, BX und AY Güter.^[26]

4.1.2. Gestaltung der Beschaffungsstruktur

Eine elementare Frage bei der Beschaffung, ist die nach der Anzahl der Lieferanten und der Art und Weise der Belieferung. Sie ist aus beschaffungslogistischer Sicht deshalb so wesentlich, weil von ihr u.a. die Durchsetzung von Einkaufsvorteilen oder die Realisation von just-in-time-Beschaffung und damit die Höhe der logistischen Beschaffungskosten abhängt. Sie hat somit wesentlichen Einfluss auf die „Gestaltungsmöglichkeiten der Beschaffungslogistik“.^[27]

Ein Unternehmen hat die Wahl, von wie vielen Zulieferern es beliefert werden möchte. Um die Komplexität und damit die Kosten zu senken, kann das Unternehmen sich entscheiden mit möglichst wenigen Zulieferern zusammenzuarbeiten. Im Rahmen des „lean managements“ ist dabei der Begriff single sourcing entstanden. D.h. es werden nicht wie früher für jedes Teil verschiedene Zulieferer beauftragt, sondern ein Zulieferer liefert alle Varianten einer ganz bestimmten Teilefamilie. Damit konzentriert sich der Zulieferer mehr auf Komplettlieferungen von Systemen und Komponenten, wodurch u.a. die Durchlaufzeit verringert werden kann. Man spricht hier auch von einer sog. Wertpartnerschaft zwischen Lieferanten und einkaufendem Unternehmen.^[28]

Kostenvorteile können hier entstehen durch geringere Beschaffungskosten, begründet durch Kostendegressionseffekte beim Zulieferer, durch Fertigung größerer Lose und durch geringere Transportkosten. Die Logistikkosten werden bei dieser Variante gesenkt und die Kapitalbindung wird verringert.^[29]

Eine Großzahl von Unternehmen geht mittlerweile noch einen Schritt weiter. Sie verwenden das sog. modular-sourcing, welches in der Literatur auch als multi- oder system-sourcing bezeichnet wird. Hierbei wird die Zahl der Zulieferer nochmals drastisch verringert, indem bereits komplette Module und Baugruppen vom Zulieferer angefertigt werden.^[30]

Einflussmöglichkeiten auf die logistischen Kosten ergeben sich hierbei durch die Abwälzung wichtiger Leistungen wie F&E, Beschaffungsmarktforschung, Qualitätssicherung und Wareneingansprüfung sowie sämtlicher Logistikdienstleistungen auf den Zulieferer. Damit wird modular-sourcing zu einem immer wichtigeren Teil im beschaffungslogistischen Konzept von Unternehmen.^[31]

Eine Darstellung von modular-sourcing zeigt Anhang 3.

4.1.3. Make-or-buy-Entscheidungen

Ein wichtiger Punkt ist neben der Beschaffungsstruktur auch eine Ermittlung der Voraussetzungen für Eigenerstellung oder Fremdbezug logistischer Leistungen. Dabei wird zwischen langfristigen und kurzfristigen Entscheidungen unterschieden. Bei kurzfristigen Entscheidungen sind Situationen bei Unterbeschäftigung und Engpasssituationen relevant. In einer Situation mit Unterbeschäftigung wird der Einstandspreis des Fremdbezuges unter Addition der dem eigenen Unternehmen noch entstehenden Kosten mit den proportionalen Stückkosten der Eigenfertigung verglichen und die günstigere Variante vorgezogen. In Engpasssituationen werden, wie bei Unterbeschäftigung, erst die logistischen Dienstleistungen herausgefiltert und an Fremdfirmen vergeben, bei denen eine Vergabe an diese günstiger ist, als eine Eigenausführung. Anschließend wird anhand der Restriktionen herausgerechnet, welche Leistung bei Selbstausführung den größten Kostenvorteil bringt. Die Leistungen werden beginnend mit der, die den größten Vorteil bietet der Reihe nach abgearbeitet, bis die Restriktion greift. Die restlichen Aufträge werden an Fremdanbieter vergeben.^[32]

Make-or-buy-Entscheidungen werden mehr und mehr von der strategischen Unternehmensführung veranlasst und haben daher eine sehr große Bedeutung erlangt. Langfristige make-or-buy-Entscheidungen sind immer mit Entscheidungen über Investitionen verbunden. Der Fremdbezug von logistischen Leistungen hat eine Verminderung der „Tiefe“ und eine „Fixkostenflexibilisierung“ zur Folge. Dabei müssen allerdings die weitreichenden Konsequenzen eines Outsourcing einkalkuliert werden. Außerdem sollten neben den Kostenaspekten auch Kriterien wie Reaktionsschnelligkeit oder Mengen- und Termintreue eine Rolle spielen.^[33]

Eine rein rechnerische Lösung kann erfolgen mittels einer Investitionsrechnung bei welcher der kritische Preis und die kritische Menge, bei denen Eigen- oder Fremdbezug günstiger wird, ermittelt werden.^[34] Ein Beispiel für eine make or buy Entscheidung ist im Anhang 4 grafisch dargestellt.

4.1.4. Transportkonzepte

Mit den zuvor beschriebenen Instrumenten und Konzepten werden die aus Kostengesichtspunkten optimalen Transportanforderungen ermittelt. Das Transportvolumen ist aus Kostengesichtspunkten eines der entscheidenden Kriterien zur Vergabe von Transportaufträgen. Dabei ist die räumliche und zeitliche Verteilung des Transportaufkommens zu berücksichtigen. Da logistische Kapazitäten nicht beliebig teilbar sind, sollten insbesondere Bündelungsmöglichkeiten geprüft werden. Dazu sind mögliche Zwischenwerk- und Distributionsverkehre einzubeziehen. Als Faustformel gilt daher,

- als Abnehmer mit kleinen Beschaffungsvolumen bei einem Lieferanten mit großem Versandvolumen ist die Lieferung frei Haus günstiger und
- als Abnehmer mit großem Beschaffungsvolumen bei einem Lieferanten mit kleinem Versandvolumen ist die Lieferung ab Werk günstiger.

Um die Kosten zu minimieren sollte im Falle der Lieferung ab Werk eine regionale Einteilung in der Form geschehen, dass Lieferanten einzelnen Spediteuren zugeordnet werden, was Sammeltouren zu sog. Transitterminals und damit eine Konsolidierung von Einzelsendungen ermöglicht. Sollte dies, z.B. wegen just-in-time-Produktion, nicht möglich sein, sollte zumindest die Einrichtung eines Lagers in unmittelbarer Nähe der Produktion geprüft werden, um dennoch derartige Kostenvorteile abschöpfen zu können. Solche Lager werden teilweise auch im Rahmen beschaffungslogistischer Dienstleistungen von Speditionen geführt. Damit können „kostenwirtschaftliche Größeneffekte der Bestandsführung“ realisiert werden.^[35]

Die möglichen Transportkonzepte werden in der folgenden Abbildung (Abb.2) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Transportkonzepte

Quelle: Ihde G.-B. 1991, S. 214

4.1.5. Wahl der richtigen Beschaffungsform

Bei der Form der Beschaffung sollte aus Kostengründen eine differenzierte Betrachtung angestellt werden. Je nach Art der Güter können hier unterschiedliche Beschaffungsformen kostengünstiger sein. Die Wahlmöglichkeiten für ein Unternehmen sind Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, Vorratsbeschaffung und produktionssynchrone Beschaffung. Die Aufwendungen umfassen hier hauptsächlich Steuerungs- und Systemkosten, Planung und Kontrolle der Materialbereitstellung, Bestandskosten, Lagerkosten für das Vorhalten von Lagerkapazitäten, Kosten für Aus- und Einlagerungsvorgänge, Transport und Handlingkosten. Unverhältnismäßig hohe Kosten können bei der Einzelbeschaffung durch ungünstige Einkaufszeitpunkte und uneffektive Nutzung logistischer Kapazitäten entstehen. Bei der Vorratsbeschaffung sind die Kostentreiber im Wesentlichen eine hohe Kapitalbindung in den Beständen, ein hoher Bedarf an Flächen- und Personalkapazitäten. Außerdem wird die Rentabilität durch eine geringe Umschlaghäufigkeit gemindert. Bei der produktionssynchronen Beschaffung sollen diese Nachteile ausgeschlossen werden. Lagerhaltung findet hier höchstens in der Form von Übergangslagern statt. Der Idealzustand wäre eine bestandslose Fertigung. Im Rahmen einer solchen just-in-time-Beschaffung sind aus logistischer Sicht die Varianten Direktabruf, Lieferantenansiedlung in Werksnähe und gemeinsame Bestandssteuerung zu prüfen. Eine Ansiedlung von Lieferanten in Werksnähe hat den Vorteil, dass die logistischen Kosten, durch eine vereinfachte Materialdisposition, niedrigere Investitionen bedingt durch den Wegfall von Lager- und Transportprozessen, reduzierten Verwaltungsaufwand bedingt durch mögliche Automatisierungen innerhalb der Prozesse und dem Wegfall von Versandsteuerungs- und Abstimmungsprozessen bezüglich Anlieferterminen und –mengen, positiv beeinflusst werden können. Die gemeinsame Bestandssteuerung hat eine unternehmensübergreifende Optimierung des Materialflusses unter Kostengesichtspunkten zum Ziel. Dies kann erreicht werden durch die Reduzierung von Informationsschnittstellen, durch Einführung von Speditionslagern^[36] und durch einen kooperativen Arbeitsstil zwischen Lieferanten, Spediteur und Abnehmer. Allen drei Varianten ist gemeinsam, dass sie mittels Rahmenvereinbarungen und Rahmenaufträgen gesteuert werden, was gegenüber herkömmlichen Bestellvarianten der Einzel- oder Vorratsbeschaffung Kostenvorteile nach sich ziehen kann.^[37]

4.1.6. Wahl der optimalen Beschaffungsmengen und -termine

Die optimalen Beschaffungsmengen und –termine werden beeinflusst von Überlegungen bezüglich den reinen Beschaffungskosten, den Lagerkosten, den Finanzierungskosten und den Fehlmengenkosten. Die Beschaffungsmengen und Termine sind so zu wählen, dass diese Kosten möglichst gering ausfallen. Dabei muss abgewogen werden zwischen großen Losgrößen, die zwar einerseits finanzielle Vorteile wie günstigere Preise und Zahlungsbedingungen zur Folge haben aber andererseits hohe Lager-, Kapitalbindungs- und Beschaffungskosten mit sich bringen. Zur Beschaffungsmengenoptimierung sollten mathematische Verfahren angewendet werden. Folgende Verfahren sind anwendbar:

- Probiermethode,

[...]

---

^[1] Schuh G. / Weber H. / Kajüter P. 1996, S. V

^[2] Schulte C. 1999, S. 9

^[3] Vgl. Ehrmann H. 1999, S. 62, vgl. Weber J. 1987, S. 67ff, vgl. Schuh G. / Weber H. / Kajüter P. 1996, S. 157ff

^[4] Schmidt K.-J. 1993, S. 229

^[5] Lorenzen K.-D. 1998, S. 86ff

^[6] Weber J. 1987, S. 52

^[7] Schuh G. / Weber H. / Kajüter P. 1996, S. 158

^[8] Gabler Wirtschaftslexikon 1997, S. 2.478

^[9] Ehrmann H. 1999, S. 62

^[10] Schmidt K.-J. 1993, S. 230

^[11] vgl. 2. Logistische Kosten im Unternehmen

^[12] Lorenzen K.-D. 1998, S. 90

^[13] Bichler K. / Schröter N. 1995, S. 155f

^[14] Ehrmann H. 1999, S. 62

^[15] Ehrmann H. 1999, S. 27

^[16] Bichler K. / Schröter N. 1995, S. 17f

^[17] Ehrmann H. 1999, S. 29

^[18] Schmidt K.-J. 1993, S. 2

^[19] Harrison A. / Hoek R. van 2002, S. 7

^[20] Bichler K. / Schröter N. 1995, S. 20

^[21] Ehrmann H. 1999, S. 39

^[22] Schmidt K.-J. 1993, S. 4f

^[23] Bichler K. / Schröter N. 1995, S. 68f

^[24] Rupper P. 1991, S. 79f

^[25] Ehrmann H. 1999, S. 129f

^[26] Schulte C. 1999, S. 249f

^[27] Schulte C. 1999, S. 232

^[28] Bichler K. / Schröter N. 1995, S. 192

^[29] Ehrmann H. 1999, S. 279

^[30] Ihde G.-B. 1991, S. 212

^[31] Ehrmann H. 1999, S. 279

^[32] Ehrmann H. 1999, S. 272ff

^[33] Bloech J. / Ihde G.-B. 1997, S. 680ff

^[34] Ehrmann H. 1999, S. 275f

^[35] Ihde G.-B. 1991, S. 213f

^[36] vgl. Punkt 4.1.4. Transportkonzepte

^[37] Schulte C. 1999, S. 237ff