Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Six - Sigma - Methode
2.1 Entstehung
2.2 Definition
2.3 Voraussetzungen für Six Sigma
2.3.1 Der Prozessgedanke
2.3.2 Absolute Kundenorientierung
2.3.3 Commitment und pro-aktives Management
2.4 Statistische Grundlage
2.5 Die Problematik der qualitätsbezogenen Kosten

3.Die Implementierung von Six Sigma
3.1 Der DMAIC - Zyklus
3.1.1 Define
3.1.2 Measure
3.1.3 Analyze
3.1.4 Improve
3.1.5 Control
3.2 Design for Six Sigma (DFSS)

4. Hindernisse und Barrieren von Six Sigma

5. Bewertung der Einsatzmöglichkeiten von Six Sigma

6. Fazit und Ausblick

7. Anhänge
A: Glossar
B: Abbildungsverzeichnis
C: Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Im Zuge immer schneller werdender Internationalisierung und Globalisierung der Märkte entsteht ein extremer Verdrängungswettbewerb. Dies hat einen enormen Kostendruck auf die Unternehmen zur Folge. Um in diesem Wettbewerb zu bestehen ist es für Unternehmen mehr denn je wichtig, den steigenden Kundenanforderungen an Produkte und Dienstleistungen gerecht zu werden. Einen entscheidenden Einfluss hat hierbei die Qualität der betrieblichen Prozesse; es gilt sie als bestimmenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit wahrzunehmen.

Bereits in der Vergangenheit wurden Qualitätsmanagementkonzepte wie das Total Quality Management (TQM)* entwickelt, mit dem Ziel der Einführung von kundenorientierten Qualitätsstandards, die bei gleichzeitiger Kostenminimierung dauerhafte Unternehmenserfolge garantieren sollen. Die Six - Sigma - Methode geht nun darüber hinaus. Sie zeichnet sich durch ihren datenorientierten Ansatz und die Verwendung statistischer Messungen der Prozessleistung aus, mit dem Ziel der Null- Fehler-Qualität. Hierbei betrachtet man Variationen als Fehler und die Hauptursache für Kundenunzufriedenheit in Form von Beschwerden, Garantiefällen, Rücknahmen, Projektüberschreitungen, Nacharbeit, Überproduktion, Lieferverspätungen, mangelnder Zuverlässigkeit und Verschwendung im Design. Die Six - Sigma - Methode ist eine Systematik, die zur Vermeidung von Variationen führen soll.

Das Ziel dieser Arbeit ist es nun, die Six - Sigma - Methode vorzustellen und zu bewerten, inwiefern ihr Einsatz für ein Unternehmen lohnenswert ist. Hierbei beginne ich damit, die Entstehung der Methode zu erläutern und sie generell zu definieren. Darüber hinaus sollen hier die wichtigsten Voraussetzungen für einen Einsatz von Six Sigma aufgezeigt werden, die statistischen Grundlagen erläutert und die Problematik der sogenannten qualitätsbezogenen Kosten behandelt werden. Anschließend geht es generell um die Implementierung von Six Sigma anhand des DMAIC-Zyklus für bereits bestehende Prozesse und des „Design for Six Sigma“ zur Entwicklung neuer Prozesse, wobei letzteres nur schemenhaft erläutert werden soll. Im Anschluss daran werde ich versuchen, Schwächen und Barrieren der Methodik zu identifizieren und kurz zu erklären, bevor ich abschließend versuchen werde, Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements und dessen effizienten Einsatz zu bewerten. Abgerundet werden soll die Arbeit mit einem kurzen Fazit und einem Ausblick.

2. Die Six Sigma Methode

2.1. Entstehung

Die strategische Initiative zur Anwendung von Six Sigma fiel erstmals Mitte der 1980er Jahre beim US-amerikanischen Unternehmen Motorola. Die Methode lehnt sich an Modelle wie Kaizen* und TQM, die damals bereits seit Jahrzehnten besonders in japanischen Unternehmen Verwendung fanden, an. Einen großen Anstoß zur Entwicklung des Konzeptes gab der leitende Motorola - Mitarbeiter Art Sundry, der bei einem Managementmeeting mit folgendem Ausspruch Aufsehen erregte: " Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!". In den folgenden Jahrzehnten entdeckten viele Unternehmen die Methode für sich. Besonders hervorzuheben ist hierbei jedoch General Electrics unter der Führung von Jack Welch. Er beschreibt Six Sigma “als die wichtigste Initiative, die General Electrics jemals angeschoben hat“. Unter seiner Leitung wurde im Jahre 1995 jeder Geschäftsbereich von General Electrics, angefangen vom Kreditkartenservice, über Fabriken für Flugzeugmotoren bis hin zum NBC-Fernsehsender, danach ausgerichtet.^[1] Im Zuge dessen, implementierten Anfang und Mitte der 1990er Jahre viele andere renommierte US-amerikanische Unternehmen wie Kodak oder Allied Signal die Six Sigma Methode erfolgreich. In einer zweiten „Welle“ Ende der 1990er Jahre, erhielt Six Sigma auch Einzug in Europa, da die US-amerikanischen Unternehmen, die die Methode bereits praktizierten nun von ihren europäischen Lieferanten verlangten ihre Prozesse mit den Six - Sigma - Methoden zu strukturieren und zu verbessern.^[2]

Waren es vorerst hauptsächlich Herstellerfirmen im Technologiebereich die Six Sigma implementierten, sind es heute zunehmend auch Dienstleistungsunternehmen und Banken, die weltweit mit Six Sigma arbeiten. Derzeit wenden in den USA ca. 1200 Unternehmen die Six Sigma Methode an, in Deutschland beläuft sich die Zahl auf etwa 200.^[3]

2.2. Definition

Six Sigma ist eine Methode des Qualitätsmanagements. Es ist ein umfassendes und flexibles System, um Geschäftserfolg zu erreichen, zu erhalten und zu maximieren. Vorangetrieben wird es durch ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse, eine disziplinierte Verwendung von Fakten, Daten und statistischer Analysen sowie durch große Aufmerksamkeit in Bezug auf Durchführung, Verbesserung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen.^[4] Weiterführend kann es auch als eine systematische Methode zur Optimierung von Prozessketten durch Teams von Prozess- und Methodendenkern gesehen werden.^[5]

Der Begriff Six Sigma leitet sich jedoch aus dem Bereich der Statistik ab, hierbei bezeichnet der Wert Sigma (σ) die sogenannte Standardabweichung von Werten einer Zufallsvariablen* um ihren Mittelwert. Die Zahl sechs hingegen definiert den Zielgrenzwert bzw. die gewünschte Toleranz. Dennoch ist Six Sigma keinesfalls nur eine konsequentere Anwendung von statistischen Werkzeugen, sondern gleichwohl ein ganzheitliches Konzept, welches über bisherige Verbesserungskonzepte wie z.B. TQM und Reengineering* weit hinausgeht. Die Six Sigma Methode erlaubt es den Unternehmen, ihren Reingewinn deutlich zu verbessern, indem sie ihre Geschäftstätigkeiten so konzipieren, dass sich sowohl der Anfall von Abfallprodukten als auch der Einsatz von Ressourcen verringert, während gleichzeitig die Kundenzufriedenheit erhöht wird.^[6] Hierbei werden interne und äußerst kritische Qualitätskriterien erstellt und regelmäßig gemessen. Die Ergebnisse dieser Messungen werden dann unter Benutzung spezifischer statistischer Methoden ausgewertet und, falls erforderlich, werden die Prozesse dementsprechend dauerhaft optimiert.

2.3. Voraussetzungen für Six Sigma

Für den erfolgreichen Einsatz von Six Sigma, sind bestimmte Voraussetzungen sehr entscheidend und die Fachliteratur nennt eine Vielzahl von ihnen. In dieser Arbeit möchte ich mich jedoch auf die drei meiner Meinung nach wichtigsten beschränken und diese kurz erläutern.

2.3.1. Der Prozessgedanke

Die Six - Sigma - Methode positioniert den Prozess eindeutig als „Motor des Erfolgs“; Prozesse sind der entscheidende Ansatzpunkt zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen.^[7] Prozesse finden überall im Unternehmen statt, sie sind jene Tätigkeiten oder Reihen von Tätigkeiten, die einen Input in einen Output verwandeln.^[8] Die Ergebnisse hängen davon ab, was während eines Prozesses geschieht.^[9] Hieraus leitet sich ab, dass das Wissen um die eigenen betrieblichen Prozesse eine wichtige Voraussetzung sein muss, da hier der größte Einfluss von der Six - Sigma - Methodik liegt. Entscheidend ist die Übertragung der prozessorientierten Denk- und Handlungsweisen auf alle Beteiligten im Unternehmen mit der Ausrichtung der Aktivitäten auf die Prozesse, mit dem Ziel einer kontinuierlichen Prozessverbesserung.^[10] Anders gesagt sollen die Mitarbeiter sich genauso stark mit dem Prozess an sich identifizieren, wie sie das auch mit ihren eigenen Aufgaben oder Abteilungen tun.^[11]

2.3.2. Absolute Kundenorientierung

Der Erfolg eines Unternehmens hängt gemeinhin weitgehend von der Bedürfnisbefriedigung des Kunden ab, die Six - Sigma - Methodik schließt diesen Fakt explizit und zentral in sämtliche Überlegungen mit ein. Dies bedeutet nun, dass man Qualität nicht der Qualität wegen schaffen sollte, sondern mit dem Hintergrund, dass man über die Kundengewinnung mit guter Qualität und die Kundenzufriedenheit über gute Qualität, den Kunden an das Unternehmen bindet, um dauerhaften Erfolg zu garantieren.^[12] Dogmatisch betrachtet strebt Six Sigma nur nach Qualität, wenn diese den Wert für den Kunden und das Unternehmen steigert.^[13] Ziel- oder Sollwerte werden bei Six Sigma konsequent an den Anforderungen des Kunden ausgerichtet.^[14] Die Konzentration auf den Kunden und dessen Bedürfnisse stellt das Herzstück von Six Sigma dar und bedeutet herauszufinden, welche Wertvorstellungen Kunden bzw. zukünftige Kunden haben und daraufhin zu planen, wie diese Bedürfnisse effizient erfüllt werden können.^[15] Hierbei werden diese Bedürfnisse in Produkt- oder Prozessmerkmale mit einbezogen, was zur Folge hat, dass der Kunde selbst Zielwerte und somit auch Fehler definiert. Somit soll Six Sigma also die Kundenzufriedenheit steigern, was wiederum zu Umsatzsteigerungen, höheren Marktanteilen und höheren Gewinnen führt.^[16]

2.3.3. Commitment und Pro-Aktivität des Managements

Die Umsetzung von Six Sigma in einem Unternehmen geht mit einem sehr umfangreichen Veränderungsprozess innerhalb des gesamten Unternehmens einher. Zwingenden Bedingung dafür ist, dass sich die Unternehmensleitung bzw. das Management durch Commitment (=Verpflichtung) an die „Spitze der Bewegung“ setzt.^[17] Das Six Sigma Konzept muss in der Unternehmensstrategie verankert sein und vom Management getragen werden, um eine effiziente Aufgaben- und Rollenverteilung, einen wirkungsvollen Wissens- und Erfahrungsaustausch und ein geeignetes Anreizsystem zu schaffen.^[18] Die erfolgreiche Durchführung von Six Sigma in einem Unternehmen ist davon abhängig, ob die Unternehmensleitung die Methodik in der Organisation verwurzelt und das Wertesystem und ihr Verhalten danach ausrichten, ein bloßes „Lippenbekenntnis“ hingegen führt zwangsläufig zum Scheitern der Initiative.^[19]

Die eigentliche Qualitätspolitik und die daraus resultierenden Qualitätsziele müssen von der obersten Leitung klar festgelegt werden und sogleich allen betroffenen Abteilungen und Beteiligten bekannt gemacht werden. Nur so kann sich die Philosophie in allen Unternehmensteilen dauerhaft durchsetzen.

Eine weitere zwingende Voraussetzung ist es, als Management „proaktiv“ zu sein. Dies bedeutet vor Ereignissen zu agieren und stellt somit das Gegenteil von „reaktivem“ Management dar. Anders ausgedrückt bedeutet es aber vor allem die Festsetzung ehrgeiziger Ziele und deren häufiges Überdenken, das Setzen klarer Prioritäten, die Konzentration auf Problemverhinderung anstatt „Brandbekämpfung“ und die Frage nach dem Warum statt blinder Verteidigung von Altbewährtem.^[20]

Six Sigma umfasst dynamische, flexible und proaktive Werkzeuge und Praktiken, diese müssen selbstverständlich auch im Handeln des Managements vorausgesetzt werden.^[21]

2.4. Statistische Grundlage

Die statistische Kernaussage der Six - Sigma - Theorie ist, dass bei einer Million Fehlermöglichkeiten nicht mehr als 3,4 tatsächliche Fehler auftreten dürfen.^[22]

Die statistische Größe, die mit dem griechischen Buchstaben Sigma (σ) bezeichnet wird, stammt ursprünglich aus der Wahrscheinlichkeitsrechnung und bezeichnet die Verteilung oder Streuung um einen Mittelwert eines Prozesses oder eines Produktmerkmals. Der Sigma-Wert kennzeichnet die Fehlerwahrscheinlichkeit und je höher er ist, desto geringer ist auch die Fehlermöglichkeit eines Prozesses. Bei der Gauß’schen Normalverteilung wird die Summe dieser Variation in Form einer glockenartigen Kurve dargestellt (Abbildung 1). Die Normalverteilung gilt als die wichtigste Wahrscheinlichkeitsverteilung, da man bei vielen praktischen Anwendungen annehmen kann, dass Messwerte um eine feste Größe in Form einer Gauß’schen Glockenkurve verteilt sind.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Six Sigma bei Normalverteilung

Wie die Abbildung verdeutlicht, umfasst eine Standardabweichung* von 1σ 68% aller Werte, bei 2σ sind es 95% und bei 6σ sogar 99,9997% aller Werte, was einer Fehlerwahrscheinlichkeit von annähernd Null entspricht. Eine Standardabweichung, die 100% der Werte einschließt, ist theoretisch nicht möglich, da die Kurve die Abszisse erst bei einem unendlichen Sigma-Wert schneidet. Im Zuge von fortschreitender und notwendiger Standardisierung entstehen konkrete Prozessvorgaben in einem Unternehmen und die Messung dieser Vorgaben liefert eine objektive Grundlage zu deren Bewertung.^[24] Konkrete Qualitätsanforderungen an Prozessergebnisse repräsentieren Unter- und Obergrenzen der Merkmalswerte und eine Überschreitung stellt ein fehlerhaftes Produkt dar. Hierbei wird im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang alles als Fehler bezeichnet, was zur Unzufriedenheit des Kunden führt.^[25] Je mehr Variationen reduziert werden können und je höher somit die Anzahl der sich innerhalb des Toleranzbereichs befindenden Variationen ist, desto höher ist das Qualitäts- und somit auch das Sigmaniveau des Prozesses. Derzeit herrscht in der deutschen Industrie durchschnittlich ein Qualitätsniveau der betrieblichen Prozesse von 3,8 σ. Dies entspricht ca. 99% an fehlerfreien Produkten, sprich 10247 Fehler je 1 Million Möglichkeiten. Verdeutlicht wird diese Qualitätsproblematik wenn man betrachtet, dass ein Produkt im Normalfall aus mehreren Prozessschritten besteht. Verwendet man diese 99% als Qualitätsniveau der Prozesse beispielsweise bei der Fertigung eines Produktes, welches aus 10 Teilen und 9 Montageschritten, also 19 Komponenten besteht, dann ergibt sich lediglich eine Ausbeute von 83%, sprich es gibt 17% Ausschuss.^[26] Anders gesagt bedeutet 6 σ nicht, dass z.B. von 1 Million Automobilen 3,4 defekt sind, sondern das von 1 Million möglichen Fehlern, welche an einem Automobil gemacht werden können nur 3,4 tatsächlich gemacht werden.^[27]

2.5. Die Problematik der qualitätsbezogenen Kosten

Ausgehend von dem bereits erläuterten statistischen Modell, stellt sich nun die Frage welche Auswirkung hat eine derartige Betrachtung für ein Unternehmen. Hier kommt nun eine weitere Thematik hinzu, nämlich die Betrachtung der sogenannten qualitätsbezogenen Kosten. Als solche Kosten betrachtet man vereinfacht gesagt alle Aufwendungen, die sich aus der Qualität der Unternehmensleistung ergeben.^[28] Hierbei unterscheidet man zwischen Fehlerkosten im Sinne von Fehlerbeseitigungs-, Fehlerfolge- und Prüfkosten auf der einen und Fehlerverhütungskosten auf der anderen Seite.^[29] Kosten schlechter Qualität (COPQ)* sind also:

- Personen, die Fehler machen,
- Personen, die diese Fehler entdecken und beheben,
- die Kulanz gegenüber Kunden, die unter den Fehlern leiden
- und die Kunden die man aufgrund des schlechten Qualitätsimages verliert,
- bzw. Neukunden die diesbezüglich nicht gewonnen werden können.^[30]

[...]

^[1] Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 9

^[2] Vgl. Töpfer 2007, S. 41

^[3] Vgl. Eriksdotter 2005

^[4] Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 9

^[5] Vgl. Bergbauer 2006, S. 1

^[6] Vgl. Harry/Schroeder 2005,

^[7] Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh: 2001, S. 33

^[8] Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 27

^[9] Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 33

^[10] Vgl. Binner 2002, S. 160

^[11] Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 229

^[12] Vgl. Gutsche WS 06/07, Modul 3

^[13] Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 40

^[14] Vgl Schmelzer 2003, S. 12

^[15] Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 30

^[16] Vgl. Magnusson/Kroslid/Bergmann 2004, S. 27

^[17] Vgl. Töpfer 2007, S. 22

^[18] Vgl. Töpfer 2007, S. 23

^[19] Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 219

^[20] Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 33

^[21] Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 34

^[22] Vgl. Töpfer 2007, S. 196

^[23] Vgl. Bamberg/Baur 2001, S. 109

^[24] Vgl. Wilhelm 2003, S. 50

^[25] Vgl. Bergbauer 2006, S. 2

^[26] Vgl. Töpfer 2007, S. 3/4

^[27] Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 28/29

^[28] Vgl. Bruhn 2004, S. 355

^[29] Vgl. Töpfer 2007, S. 11/12

^[30] Vgl. Töpfer 2007, S. 11/12