IT-Controlling im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. IT-Controlling
2.1. Definition IT-Controlling
2.3. Die Problematik in der Unternehmenspraxis
2.3.1. Kompetenz der IT-Controller
2.3.2. Mangelnde Anwendung der Controllingmethoden
2.3.3. Schnelle Entwicklung der IT
2.3.4. Die geringe Aufmerksamkeit für IT-Kosten
2.3.5. Kostentransparenz
2.4. Die Notwendigkeit des IT-Controllings im Mittelstand
2.4.1. Misserfolge in IT-Projekten
2.4.2. Unübersichtlichkeit der IT-Kosten
2.4.3. Ansteigende IT-Budgets
2.4.4. Unzureichende Einflussnahme auf indirekte IT-Kosten
2.4.5. Die Wirkung der IT auf die Prozesse im Unternehmen
2.4.6. Die Beeinflussung der IT durch das Finanzwesen
2.4.6.1. Basel II
2.4.6.2. SOX (Sarbanes Oxley Act)
2.4.6.3. IAS (International Accounting Standards)/ IFRS (International Financial Reporting Standards)

3. Aufgaben des IT-Controlling

4. System des IT-Controlling
4.1. Technisches Controlling
4.2. Wirtschaftliches Controlling
4.2.1. Rechnungswesen Controlling
4.2.2. Strategisches Controlling
4.2.3. Operatives Controlling

5. Instrumente/ Methoden des IT-Controllings
5.1. Instrumente des strategischen IT-Controllings
5.1.1. Stärken-/Schwächen-Analyse
5.1.2. IT-Balanced Scorecard
5.2. Instrumente/ Methoden der operativen IT-Controlling
5.2.1. IT-Kennzahlen
5.2.1.1. Der Kennzahlenbegriff
5.2.1.2. Die Funktion von Kennzahlen
5.2.2. Wichtige Kennzahlen
5.2.2.1. Allgemeine IT-Kennzahlen
5.2.2.2. Anwendungsbezogene IT-Kennzahlen
5.2.2.3. Infrastruktur-Service-Kennzahlen
5.2.2.4. Projekt-Kennzahlen
5.2.2.5. Kostenartenorientierte IT-Kennzahlen
5.2.3. Kennzahlensysteme
5.2.3.1. Der Begriff Kennzahlensystem
5.2.3.2. Kennzahlensystem von DuPont
5.2.3.3. ZVEI-Kennzahlensystem
5.2.3.4. RL-System
5.2.4. Kosten- und Leistungsrechnung der IT
5.2.4.1. IT-Kostenarten
5.2.4.2. IT-Kostenstellen
5.2.4.3. IT-Kostenträger

6. Einführung des IT Controlling
6.1. Kostenaspekte
6.2. IT-Outsourcing

7. Schlusswort

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Kenntnis der IT-Kosten

Abb.2 : Direkte versus. Indirekte IT-Kosten

Abb. 3: Basel II Übersicht

Abb. 4: Controlling-Funktionen – Zusammenwirken

Abb. 5: Struktur im IT-Controlling

Abb: 6: ZSM Pyramide

Abb. 7: Beispiel einer Stärken-/ Schwächen-Analyse

Abb. 8: Bewährte IT-Kennzahlen

Abb. 9: DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 10: ZVEI-Kennzahlensystem

Abb. 11: RL-Kennzahlensystem

Abb. 12: Schematischer Aufbau der IT-KLR

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Aufteilung im Outsourcingmodell.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Anforderungen an die mittelständischen Unternehmen sind in den letzten Jahren immer weiter angestiegen, weshalb viele Mittelständler große Rückschläge in Kauf nehmen mussten. Umsatzrückgänge und Verluste am Marktanteil sind einige Auswirkungen, die der Mittelstand heutzutage zu spüren bekommt. Die heutige Markt- bzw. die Wettbewerbsdynamik ist im Vergleich zu die vor 20 Jahren nicht mehr dieselbe. Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die schnell fortschreitende Informations- und Kommunikationstechnik lässt viele mittelständische Unternehmen hinterher hinken. Um dem im stark umkämpften Wettbewerb standhalten zu können, müssen sich vor allem mittelständische Unternehmen auf ihre Kernkompetenz konzentrieren. Dies aber bedarf eines reibungslosen Informationsflusses, welches durch die Informationstechnologie (IT) in den Unternehmen gewährleistet wird. Da die IT immer mehr in die Prozesse der Unternehmen eindringt und zugleich, durch den im stark umkämpften Markt, der Kostendruck ansteigt, wird das IT-Controlling in mittelständischen Unternehmen zu einem unverzichtbaren Erfolgsgaranten. Grund hierfür ist die Tatsache, dass IT-Aufwendungen im IT-Bereich nicht gesondert erfasst werden. Dies hat aber für viele mittelständische Unternehmen zur Folge, dass sie keinen genauen Überblick über ihre tatsächlich entstandenen IT-Aufwendungen haben. Um eben dieser Tatsache, der nicht gesonderten Erfassung der IT-Aufwendungen, einen richtungsweisenden Stoß zur Verbesserung zu geben, ist es von Nöten ein IT-Controlling in das Unternehmen einzugliedern bzw. zu implementieren. Zu berücksichtigen ist aber die Tatsache, dass viele mittelständische Unternehmen diesen negativen Trend bereits realisiert und wieder überbrückt haben. Eines dieser Gründe für den Wiederaufstieg ist die Maßnahme, dass viele mittelständische Unternehmen es den Großunternehmen nachahmen und sich ein IT-Controlling in ihr Unternehmen eingliedern. Bei der Eingliederung eines IT-Controllings in das mittelständische Unternehmen sollte sich das Unternehmen unbedingt die Frage stellen, ob das IT-Controlling intern (von den eigenen Mitarbeitern) durchgeführt wird oder ob man dem reichhaltigen Angebot der externen Dienstleister in Anspruch nimmt und somit Outsourcing betreibt. Auf die schwierige Situation der internen oder externen Eingliederung wird im späteren Verlauf der Studienarbeit eingegangen.

2. IT-Controlling

2.1. Definition IT-Controlling

Unter dem Begriff IT-Controlling wird immer wieder der Versuch gewagt, es mit dem deutschen Begriff „IT-Kontrolle“ gleichzusetzen. Aber das IT-Controlling ist weit mehr als nur die alleinige Kontrolle des IT-Bereichs. Mit Sicherheit hat IT-Controlling auch etwas mit Kontrolle zu tun, was aber nur einen geringen Anteil davon betrifft. Auf der Suche nach einer einheitlichen Definition für IT-Controlling findet man in der gängigen Literatur mehrere Auffassungen.

Folgend einige Meinungen aus der Controllingliteratur:

„Eine enge Auffassung beschreibt IT-Controlling als Kontrolleur der IT-Abteilungen oder als computergestützte Kontrolle von IT-Projekten“^[1]

„Trotz der unterschiedlichen Interpretation und Synonymen hat der Begriff IT- Controlling seinen festen Platz in der Betriebswirtschaftslehre erhalten und wird als Kerndisziplin der Wirtschaftsinformatik betrachtet.“^[2]

„IT-Controlling ist ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt.“^[3]

2.3. Die Problematik in der Unternehmenspraxis

In der Unternehmenspraxis gibt es viele Gründe weshalb das IT-Controlling nicht den Vorstellungen der Geschäftsführung bzw. des Managements entspricht. Folgend soll nun anhand von fünf Ursachen gezeigt werden, warum das IT-Controlling diesen Forderungen nicht immer gerecht wird.

Grundlegend sollte ein IT-Controller für seine auszuführende Tätigkeit eine gute Mischung aus Kenntnis und Verständnis aus dem betriebswirtschaftlichem, kaufmännischem und dem IT-Bereich mit sich bringen, um sich mit dem IT-Management über Problemlösungen zu verständigen.

2.3.1. Kompetenz der IT-Controller

Viele IT-Controller, die aus dem IT-Bereich kommen, weisen enorme fachliche Mängel im Hinblick auf die betriebswirtschaftlichen und kaufmännischen Zusammenhänge auf. Falls Probleme im Bezug auf die Kosten- und Investitionsrechnungen auftreten, wären sie nur bedingt in der Lage dem Management eine Unterstützung zu bieten, da ihnen der Bezug für die Zusammen­hänge fehlt. Andererseits gibt es genau so viele IT-Controller, die aus dem klassischen Controlling kommen, und keine ausreichenden Kenntnisse zur Informationstechnologie haben. Zwar besitzen sie gute Kenntnisse im Hinblick auf die Kosten- und Investitionsrechnungen, aber lassen trotzdem jegliches Gespür für die Problementwicklung vermissen. Wie schon die Fach-ITler sind auch die Betriebswirte und Kaufleute nur teilweise gute Ansprechpartner für ihr Management.

2.3.2. Mangelnde Anwendung der Controllingmethoden

In den mittelständischen Unternehmen wird die Anwendung von zeitgemäßen Controllingmethoden nur unzureichend angewandt. Ein Beispiel hierfür wäre, dass „moderne Verfahren der Investitionsrechnung jenseits der Barwertformel in der IT weitgehend unbekannt“ sind .^[4] Im Hinblick auf die Unternehmenspraxis bedeutet dies, dass viele mittelständische Unternehmen ihr zur Verfügung stehenden Mittel nicht ausreichend ausschöpfen und somit veraltete Verfahren anwenden.

2.3.3. Schnelle Entwicklung der IT

Ein weiteres Problem welches sich in der Unternehmenspraxis für mittelständische Unternehmen ergibt, ist die Tatsache, dass viele Dinge angefangen, aber nicht zu Ende geführt werden . Die heutige Informationstechnologie ist schnelllebig und lebt von dem einen Trend zum nächsten. Hingegen ist das Controlling eine eher träge Methode im Vergleich zur Informationstechnologie und wird über drei bis vier Jahre angewendet.

2.3.4. Die geringe Aufmerksamkeit für IT-Kosten

Viele Geschäftsführer und Manager haben nur geringe Kenntnisse davon, wie viele Geschäftsprozesse und die damit verbundenen Kosten, von der Informationstechnologie in ihrem Unternehmen abhängen. Eine Ursache hierfür ist, dass Aufwendungen für die IT nur geringe Berücksichtigung im Vergleich zur abgegebenen Leistung bekommen.^[5]

2.3.5. Kostentransparenz

Ein zentrales Problem des IT-Controllings stellt weiterhin die Kostentransparenz dar. Durch die fehlende Zuordnung der Kosten zu den IT-Produkten oder IT-Leistungen ist eine Anpassung, die Einführung neuer Kostenarten für die IT-Belange nur schwer realisierbar. Weil unter anderem die Kostenartenstrukturen (Kontenplan) für die IT, zur Umsetzung in Unternehmen, nicht gerecht wird. Zwar gibt es Instrumente wie z. B. Kostenrechnungssysteme oder moderne ERP Systeme welche die gängigen Funktionen mit sich bringen, aber dennoch von vielen mittelständischen Unternehmen nicht genutzt werden. Zur Identifizierung der IT-Kosten reicht es nicht aus, nur diejenigen Kosten hervorzuheben die in den IT-Kostenstellen allokiert werden, sondern eine möglichst genaue Zuordnung zu den IT-Leistungen und IT-Produkten herzustellen. In vielen Unternehmen, darunter auch mittelständische Unternehmen, entstehen in erhöhtem Maße IT-Kosten, die zumeist außerhalb der IT-Kostenstellen vorkommen. Die Identifizierung dieser Kosten ist nur schwer möglich, da sie meist in allgemeinen Kostenarten „verloren gehen“. Deshalb stellt es für das IT-Controlling in mittelständischen Unternehmen eine große Herausforderung dar, dass die IT-Kosten möglichst vollständig erfasst und identifiziert werden.^[6]

2.4. Die Notwendigkeit des IT-Controllings im Mittelstand

Als erstes sollte man sich die Frage stellen, weshalb es überhaupt notwendig ist, ein IT-Controlling in mittelständischen Unternehmen einzuführen. Diese Frage resultiert aus der Tatsache, dass Aufwendungen für die IT Kostentreiber darstellen.

Diese steigen seit Jahrzehnten und werden aber dennoch von immer mehr Konten gleichzeitig erfasst.^[7] Dies bedeutet, dass sich viele mittelständische Unternehmen nicht darüber im Klaren sind, welche tatsächlichen Aufwendungen ihre IT überhaupt verursacht. Im Folgenden werden sechs Gründe für die Notwendigkeit zur Einführung eines IT-Controlling in mittelständischen Unternehmen dargestellt.

2.4.1. Misserfolge in IT-Projekten

Fehlschläge in IT-Projekten treten häufig bei der Umstellung von der alten Unternehmenssoftware auf die neue Standardsoftware auf. Die Probleme liegen hierbei meist bei der Importierung der Daten von der alten auf die neue Software.

Dafür werden Schnittstellenprogramme benötigt, welche sorgfältig mit der Unterstützung des IT-Controllers ausgewählt werden sollte.^[8]

Eine weitere Problematik sind fehlende Wirtschaftlichkeitsanalysen, mangelnde Schulung der Mitarbeiter, keine Überprüfung, ob die Standardsoftware im Unternehmen nutzbar ist.^[9]

2.4.2. Unübersichtlichkeit der IT-Kosten

In den meisten mittelständischen Unternehmen findet keine exakte Erfassung der IT-Kosten statt. Der Grund hierfür ist, dass diese Unternehmen nur nach der Kostenstelle die IT-Kosten dieser Abteilung pauschal verrechnen. Daher kennen die Unternehmen ihre IT-Kosten entweder nicht oder nur ungenau, da sie nach Umlageschlüsseln oder im Gemeinkostenbestandteil verteilt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 1: Kenntnis der IT-Kosten (Gadatsch, A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.62)

2.4.3. Ansteigende IT-Budgets

Obwohl es momentan zahlreiche Anbieter von neuer Soft- und Hardware­komponenten gibt, wodurch die Soft- und Hardwarekosten sinken, ist der Anstieg der IT-Budgets für die meisten mittelständischen Unternehmen unvermeidlich. Da die IT-Budgets vor allem für das Customer Relationship-Management, Enterprise Ressource Planning, die Server der Unternehmens, der Software und zur Sicherheit der IT eingesetzt werden. Die ansteigenden IT-Budgets erklären sich unter anderem durch den hohen Personalaufwand, welcher zum Teil zur Senkung von Serverausfällen oder der Sicherung von vertraulichen Unternehmens- und Kundendaten dient und somit die IT-Kosten weiter antreibt. Um Einsparungspotenziale bezüglich der IT-Kosten erzielen zu können und somit die IT-Budgets nicht unnötig weiter anzutreiben sollte man sich ein IT-Controlling in das Unternehmen eingliedern um eine mögliche Kostentransparenz zu schaffen.

2.4.4. Unzureichende Einflussnahme auf indirekte IT-Kosten

Die indirekten IT-Kosten sind, neben den direkten IT-Kosten, Aufwendungen die bei der Implementierung bzw. Umsetzung im Unternehmen entstehen bzw. vorhanden sind. Direkte IT-Kosten, die bei der Beschaffung und dem Betrieb von Hard- und Software entstehen, können im Rechnungswesen erfasst werden, da sie bei der Anschaffung, Installation der Hardware- und Softwarekomponente, für die Schulung der Mitarbeiter für das Rechnungswesen zurechenbar sind.

Die indirekten IT-Kosten hingegen stellen im Vergleich zu den Direkten Kosten eher „unsichtbare Kosten“ in Form von Fehlbedienungen durch mangelhafte Schulung der Mitarbeiter, Ausfallzeiten durch Fehlfunktionen oder unzureichender Wartung dar, deren Erfassung im Rechnungswesen nicht möglich ist.

Durch die unzureichende Einflussnahme auf die indirekten IT-Kosten kann unter anderem auch keine genaue Budgetierung für diese vorgenommen werden, da sie nicht transparent genug sind.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Direkte versus Indirekte IT-Kosten (Gadatsch, A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.91)

2.4.5. Die Wirkung der IT auf die Prozesse im Unternehmen

Die IT verstärkt und vernetzt die Prozesse zwischen Abteilungen im Unternehmen. Die Fachabteilungen sind bestrebt eine gute IT-Unterstützung zu erhalten um dadurch ihre Aufgaben effizienter ausführen zu können. Jedoch ist es notwendig eine neutrale Sichtweise des IT-Controllers zu gewährleisten, damit die abteilungsübergreifenden Prozesse optimal durchgeführt werden können und keine Abteilung gesondert behandelt wird.^[11]

2.4.6. Die Beeinflussung der IT durch das Finanzwesen

Die IT wird durch das Finanzwesen immer stärker beeinflusst. Hierbei handelt es sich vor allem um das Basel 2 Rankingsystem, dem Sarbanes-Oxley-Act und dem IAS.

2.4.6.1. Basel II

Basel II ist eine Verbesserung von Basel I (Baseler Eigenkapitalvereinbarung von 1988). Basel I wurde eingeführt um das Insolvenzrisiko von Banken und das Risiko der Einleger dieser Banken größtmöglich zu begrenzen. In diesem Sinne wurde viel mehr Wert auf die internen Kontrollsysteme und die Geschäftsführung der Banken gelegt. Da im heutigen komplexen Finanzsystem Sicherheit nur durch das gute Mitwirken von Geschäftsführung und guter Aufsicht erreicht werden kann.

Der Schwerpunkt von Basel II liegt eher auf international tätigen Banken, aber sie ist auch auf Banken verschiedener Größen und Tätigkeiten anwendbar und beruht auf dem Grundmodell Basel I.

Durch Basel II wird die Eigenkapitalquote eines Unternehmens festgestellt. Dafür wird eine Reihe von Messungen des Kreditrisikos und des operationellen Risikos vorgenommen. Basel II sieht eine strengere Bemessungsgrundlage vor. Dadurch werden Banken, die eine strengere und präzisere Risikomessung durchführen, belohnt.

Im Gegensatz zu Basel I besteht Basel II nicht nicht nur aus der Mindesteigenkapitalanforderung. Die Mindesteigenkapitalanforderung wird bei Basel II zusätzlich durch 2 weitere Säulen ergänzt. Das wäre zum Einen der bankenaufsichtlicher Überwachungsprozess und zum Anderen die erweiterte Offenlegung, d.h. mit mehr Eigenkapital schneidet das Unternehmen besser im Ranking ab und hat somit bessere Chancen auf Kredite von Banken.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 3: Basel II Übersicht (Quelle: Bundesbank, http://www.bundesbank.de/bankenaufsicht/bankenaufsicht_basel.php, Abruf: 28.05.2007)

2.4.6.2. SOX (Sarbanes Oxley Act)

Dieses US-Gesetz wurde nach den großen Bilanzskandalen an der US-Börse im Jahre 2002 in Kraft gesetzt.

Sie dient zur verbindlichen Berichterstattung der Unternehmen, die an US-Börsen notiert/ gehandelt werden. Im gesamten hat das Sarbanes-Oxley-Act eine große Veränderung im Corporate Governance geführt und hat als Ziel, das Vertrauen der Anleger wiederherzustellen.

Für die IT-Controlling ist besonders die Section 404 des Sarbane-Oxley-Act wichtig. Die Section 404 ist die kostenintensivste Verordnung für einen in den USA börsennotierten Unternehmen. Dadurch gewinnt die IT-Controlling immer mehr an Bedeutung.

2.4.6.3. IAS (International Accounting Standards)/ IFRS (International Financial Reporting Standards)

Die für börsennotierte europäischen Unternehmen vorgeschrieben Berichterstattung nach den IAS/ IFRS erfordert z.B. dass immaterielle Vermögensgegenstände nach IAS zu aktivieren sind. Dies umfasst auch selbsterstelle Software.^[13]

3. Aufgaben des IT-Controlling

Die Grundfunktionen des Controllings bestehen aus:

- Planung
- Kontrolle
- Informationsversorgung
- Steuerung

Das IT-Controlling ist ein Teil des Controllingsystems welches sich hauptsächlich mit der Informationsversorgung beschäftigt.

Die Aufgaben des IT-Controlling sind wie folgt:

1. Sammlung

- Erschließung der Quellen ( z.B Vernetzung von Abteilungen)
- Gewinnung ( Einholen von Informationsdaten aus den verschiedenen Abteilungen)

2. Transformation

- Zusammenstellung ( der gewonnenen Informationen aus den verschiedenen Abteilungen)
- Aufbereitung ( der gewonnen Informationen)

3. Kommunikation

- Darstellung ( z.B. grafische Aufbereitung der gewonnen Informationen aus den verschiedenen Abteilungen)
- Empfängerbestimmung ( Bestimmung des Empfängers, an den die aufbereiteten Daten gehen sollen).^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Controlling-Funktionen – Zusammenwirken
(Quelle: Peemöller, V. H., Controlling, 2002, S. 45)

4. System des IT-Controlling

Die Systeme im IT-Controlling lassen sich in zwei Subsysteme gliedern.

Subsysteme wären zum einen das technische Controlling und zum anderen das wirtschaftliche Controlling. Das Subsystem Wirtschaftliches Controlling wird weiter, nachfolgend genannt, in drei Subsubsysteme unterteilt.

Das erste Subsubsystem ist das Rechnungswesen Controlling; gefolgt vom Strategischen Controlling und dem Operativen Controlling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Struktur im IT-Controlling (Quelle: Controlling Magazin, Heft 4/5, 2006, S. 194)

4.1. Technisches Controlling

Die IT in Unternehmen, unabhängig von dessen Unternehmensgröße, ist sehr umfassend und uneinheitlich aufgebaut. Man kann sagen, dass sie alle Bereiche (Abteilungen) des Unternehmens durchdringt, da sie als Querschnitttechnologie in alle Handlungsbereiche des Unternehmens steuernd eingreift. Um diesen Umfang an anfallenden Aufgaben bewältigen zu können müssen außer den internen meist auch externe Mitarbeiter einbezogen werden. Durch die Schnelllebigkeit in der IT Branche ist es von Nöten, dass viele Mittelständler sich an die schnelle Entwicklung anpassen müssen. Dies geschieht zum Beispiel durch erneuern von Soft- und Hardware­komponenten im Unternehmen.

Das technische Controlling wird in zwei Bereiche untergliedert. In das technisch-funktionale Controlling und das nutzerspezifische Controlling. Das technisch-funktionale Controlling kann im Gegensatz zur nutzerspezifischen Controlling in einem Unternehmen zentral verwaltet werden. Wird im Unternehmen zentral verwaltet, ist für die verantworteten Prozesse das zentrale IT-Controlling zuständig. Im Gegensatz dazu ist das nutzerspezifische Controlling dezentral organisiert. Je nach dem Entwicklungsstand des Unternehmens können bis zu 3 Teilbereiche entstehen. Da wäre als Erstes das wirtschaftliche IT-Controlling, als nächstes das technische IT-Controlling und zu allerletzt das kommunikative IT-Controlling.

Diese technischen Gegebenheiten werden im wirtschaftlichen Controlling, hier vor allem im operativen und strategischen Controlling, wiedergegeben. Die Wiedergabe dieser technischen Gegebenheiten auf der monetären (wirtschaftlichen) Ebene erfolgt durch eine sogenannte Umkodierung und wird durch das Rechnungswesen- Controlling durchgeführt.^[15]

4.2. Wirtschaftliches Controlling

Das wirtschaftliche Controlling gliedert sich in folgende drei Bereiche:

- Rechnungswesen-Controlling
- Strategisches Controlling
- Operatives Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb: 6: ZSM Pyramide

4.2.1. Rechnungswesen Controlling

Das Rechnungswesen Controlling hat eine wichtige Funktion im Unternehmen. Sie bildet die monetären Bewegungen im Unternehmen ab, also plant und steuert diese. Dabei bildet die Vergangenheit nicht nur den Informationsinput für die zukünftigen Steuerungsmaßnahmen, sondern strukturiert auch die in der Zukunft zu erfassenden Istwerte um diese dann den Planwerten gegenüberstellen zu können.^[16] Das Rechnungswesen Controlling muss vielerlei Dinge beachten. Da wären die externen Vorgaben, wie z.B. die IFRS und natürlich die internen Vorgaben um bestimmte Entscheidungen für das Unternehmen zu vereinfachen, wie z.B. Investitionsentscheidungen.

4.2.2. Strategisches Controlling

Das strategische Controlling im Unternehmen orientiert sich nach den Zielen der Unternehmensführung jedoch ohne einen bestimmten Zeithorizont. Sie entwickelt jeweils zu den gegebenen Zielen die Strategien und dient insbesondere der Steigerung der Effektivität (Wirksamkeit) im Gesamtunternehmen.

Die Kernfrage im strategischen IT-Controlling ist:

„Welche Aufgaben müssen wir für die Zukunft lösen?“

„to do the right things“^[17]

Die wichtigsten Methoden, die für die strategische IT-Controlling relevant sind, sind folgende:

- Stärken-/ Schwächen-Analyse (näheres in Kap. 5.1.1.)
- IT Balanced Scorecard (näheres in Kap. 5.1.2.)

4.2.3. Operatives Controlling

Das operative Controlling dient zur Umsetzung von Maßnahmen um die Ziele und Strategien der Unternehmensführung und des strategischen Controllings zu unterstützen. Gegenüber der strategischen Controlling hat das operative Controlling einen bestimmten Zeithorizont und ist für die Steigerung der Effizienz (Wirkkraft) zuständig.

Eine weitere Besonderheit des operativen Controllings ist, dass sie nur bestimmte Prozesse, Kostenstellen und Informationssysteme betrachtet und der konkreten Prozessunterstützung dient.^[18]

Die Kernfrage im operativen IT-Controlling ist:

„Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen?“

„to do the things right“^[19]

Die wichtigsten Instrumente in der operativen IT-Controlling sind wie folgt:

- IT-/ Kosten- und Leistungsrechnung (näheres in Kap. 5.2.4)
- Analyse der IT-Kennzahlen (näheres in Kap. 5.2.1)

5. Instrumente/ Methoden des IT-Controllings

5.1. Instrumente des strategischen IT-Controllings

5.1.1. Stärken-/Schwächen-Analyse

Die Stärken-/ Schwächen-Analyse ist nur ein Vergleich. Mit dieser Methode wird nach ungenutzten Ressourcen und Potentialen im Unternehmen oder im Vergleich zu Wettbewerbern, sowie auch nach Schwächen, untersucht. Die Stärken-/ Schwächen-Analyse ist sehr wichtig für die Anfertigung einer SWOT-Analyse. Man kann in dieser Methode der Analyse verschiedene Aspekte einbeziehen. Da wäre zu einem zeitliche Vergleich und zum anderen der Konkurrenzvergleich. Im Zeitvergleich werden die Bereiche oder Funktionen des Unternehmens der jetzigen und der vorhergehenden, bzw. nächsten gewünschten Periode verglichen um noch nicht genutzte Potentiale und die Entwicklung des Unternehmens zu erkennen. Im Konkurrenzvergleich wird das Unternehmen und ein Wettbewerber oder sogar der Branchenführer verglichen. Das Ergebnis zeigt nicht nur die eigenen Schwächen und Stärken, sondern auch die des Konkurrenten. Allerdings ist es schwer geeignete Informationen über den Konkurrenten herauszufinden. Jedoch auch wenn Informationen vorliegen, ist der Wahrheitsgehalt nicht sicher.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Beispiel einer Stärken-/ Schwächen-Analyse (Quelle: Controllerspielwiese, http://www.controllerspielwiese.de, Stand: 07.06.2006, Abruf: 28.05.2007)

5.1.2. IT-Balanced Scorecard

Um mittelständische Unternehmen im heutigen Wettbewerb erfolgreich zu führen reichen reine finanzwirtschaftliche Kennzahlen allein nicht mehr aus. Da die IT-Kennzahlen in den Unternehmen vorwiegend nur finanzielle und technische Fragen abgedeckt haben, war der Bedarf für ein neues Controlling Instrument, an ein Standard-Controlling Konzept, sehr groß.^[21]

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde am Anfang der 90er Jahre an der Harvard-University von Robert S. Kaplan und David P. Norton, als ein neues Instrument für die strategische Unternehmenssteuerung, anhand einer Studie mit zwölf großen amerikanischen Unternehmen durchgeführt bzw. entwickelt.^[22] Das Ergebnis dieser Beobachtung war, dass viele dieser Unternehmen nur Steuerungssysteme für operative Aufgabenstellungen hatten. Die finanzwirtschaftliche Sichtweise dominierte weitestgehend, da falls langfristige Ziele und Umsetzungsstrategien vorhanden waren diese vom Tagesgeschäft isoliert wurden.

[...]

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^[1] zit. nach Gadatsch,A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.31

^[2] zit. nach Gadatsch,A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.31

^[3] zit. nach Gadatsch,A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.32

^[4] zit. nach Kütz, Martin, IT-Controlling ist eine Ausdauersportart, in: is report, Heft 10/2006, S.34

^[5] Vgl. Kütz, Martin, IT-Controlling ist eine Ausdauersportart, in: is report, Heft 10/2006, S.34

^[6] Vgl. Kütz, Martin, Grundelemente des IT-Controlling, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik,

Heft 254/2007, S. 6-15,

^[7] Vgl. Jaspersen, Thomas, IT-Controlling für den Mittelstand, in: Controlling Heft 4-5/ 2006, S.193-204

^[8] Vgl. Gadatsch,A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.60-61

^[9] Vgl. CIO IT-Strategie für den Manager (Hrsg.), Bundesrechnungshof fordert mehr IT-Controlling,

www.cio.de/news/802942/index.html, (Stand 07.07.2004, Abruf: 02.09.2007)

^[10] Vgl. Gadatsch, A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.63 und 90

^[11] Vgl. Gadatsch, A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.63-65

^[12] Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.), Basel II, http://www.bundesbank.de/bankenaufsicht/bankenaufsicht_basel.php, (Stand: 2007, Abruf: 28.05.2007)

^[13] Vgl. Oehler, K., IAS/ IFRS, Controlling und IT, in: Controller-Magazin, Heft 3, 2003, S. 209-214

^[14] Vgl. Peemöller,V.H., Controlling, 4. Auflage, 2002, S. 45- 46

^[15] Vgl. Jaspersen, T., IT-Controlling für den Mittelstand im Controlling Heft 4/5 2006, S.194-195

^[16] Vgl. Jaspersen, T., IT-Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe, S.25

^[17] Vgl. Gadatsch, A., Masterkurs IT-Controlling, 3. Auflage, S.44

^[18] Vgl. Mayer, E./ Freidank, Controlling-Konzepte, 6. Auflage, 2003

^[19] Vgl. Gadatsch, A., Masterkurs IT-Controlling, 3. Auflage, S.44

^[20] Vgl. Klempien, D., Stärken-/ Schwächen-Analyse, 2006, www.controllerspielwiese.de, Abruf: 28.05.2007

^[21] Vgl. Gadatsch, A./ Mayer, E., Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.114

^[22] Vgl. Business-wissen.de (Hrsg.),Balanced Scorecard: Mit Kennzahlen Strategien umsetzen, www.business-wissen.de/de/baustein/bs2 (Stand o. A., Abruf am 29.05.2007)