Anwendungsmöglichkeiten eines situativen Führungsstils für junge (Nachwuchs-) Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Die neue Rolle als Führungskraft
2.1 Allgemeine Erwartungen und Probleme
2.2 Vom Kollegen zum Vorgesetzten
2.3 Der Seiteneinstieg in ein neues Unternehmen

3.Theorie der situationsbezogenen Führung
3.1 Die Begriffe „Führung“ und „Führungsstil“
3.2 Die Entstehung der situativen Führungstheorie
3.3 Die Entstehung des situativen Führungsstils von Hersey/ Blanchard

4. Der Reifegradmodell nach Hersey/ Blanchard in der betrieblichen Praxis
4.1 Der Reifegrad des Mitarbeiters
4.2 Das Grundmodell – Die vier Führungsstile
4.3 Das Selbstbild der Führungskraft bei Anwendung des situativen Führungsmodells
4.4 Überlegungen zur der Eignung des reifegradbezogenen Führungsstils für junge Nachwuchsführungskräfte
4.5 Kritische Betrachtung des Reifegradmodells

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Sandwich-Position der Führungskraft

Abbildung 2: Die Situative Führungstheorie

Abbildung 3: Die Entwicklungsstufen der Reife eines Mitarbeiters

Abbildung 4: Die vier Führungsstile im Reifegradmodell

Anhangverzeichnis

Anhang I: Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton

Anhang II: Das Glockenkurvenmodell der situativen Führung

Potentiell sind alle Menschen Spitzenkönner –man muss nur herausfinden, wo sie gerade

stehen, und Ihnen von dort aus weiterhelfen

Kenneth Blanchard

1 Einleitung und Problemstellung

Junge Führungskräfte in ihrer ersten Führungsposition sehen sich plötzlich vielfältigen neuen Schwierigkeiten aber auch Chancen gegenübergestellt. Neben den gerade in unteren Führungshierarchien noch zahlreich vorhandenen Fachaufgaben, die sich in einer zunehmend komplexer werdenden Unternehmensumwelt immer schneller verändern, kommt nun neben der Verantwortung für die eigene Tätigkeit, noch die für alle Aufgaben der unterstellten Mitarbeiter^[1] hinzu. Zudem erwächst nun die Anforderung der Erweiterung sozio-emotionaler Kompetenzen, deren Vermittlung in klassischen Ausbildungs- und Studiengängen noch weitläufig zu Gunsten von technischem und konzeptionellem Können vernachlässigt wird. Dazu tritt der ansteigende Kommunikationsaufwand, um die vielfältigen Interessen unterschiedlicher Instanzen miteinander zu vereinbaren. Ein stetiger Prozess des sich Weiter-Entwickelns beginnt, um den mannigfaltigen Erwartungen sowie dem multilateralen Interessenpluralismus mit einer geeigneten Strategie, d.h. einem geeigneten Führungsstil, zu begegnen. Doch gerade für den Führungsnachwuchs ist es schwierig, sich aus all den angepriesenen Theorien die am besten auf die eigene Person und Situation passende auszuwählen und auch umzusetzen. Ziel dieser Arbeit ist es daher, einen praxisbezogenen Einblick in eine bestimmte Führungstheorie zu vermitteln, nämlich in die situationsbezogene Führungsmethode nach Paul Hersey und Kenneth Blanchard, dem sog. Reifegradmodell. Daher werden zu Beginn die weitgefassten Probleme einer neuen Führungskraft sowie die an sie erhobenen Erwartungen dargestellt. Das nächste Kapitel behandelt die Theorie der Mitarbeiterführung sowie speziell die der situationsbezogenen Führung. Der vierte Abschnitt diskutiert darauf aufbauend die Anwendung und Eignung dieses Führungsansatzes für Nachwuchsführungskräfte in der Praxis. Obwohl die Management- und Personalführungsliteratur nur wenig explizite Erkenntnisse darüber liefert, inwiefern sich das Reifegradmodell in der ersten Führungspraxis eignet, soll am Ende in einem Resümee auf Grund eigener Überlegungen versucht werden, eine Einschätzung und Bewertung diesbezüglich abzugeben. Eine empirische Untersuchung zu o.g. Fragestellung war im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich.

2 Die neue Rolle als Führungskraft

2.1 Allgemeine Erwartungen und Probleme

Viele junge Nachwuchsführungskräfte fühlen sich anfänglich in ihrer neuen Position orientierungslos, was in manchen Fällen in einer tiefen Verwirrung zum Ausdruck kommt. Oft entspricht die neue Rolle überhaupt nicht den eigenen Erwartungen. Völlig neue Aufgaben kommen auf sie zu, die sich zu groß anfühlen, als dass eine einzelne Person sie ausfüllen könnte. Gerade diese neuen Aufgaben haben oftmals den Anschein, als hätten sie rein gar nichts mit Führung zu tun.^[2] Das einzige was in dieser neuen Position allerdings als nahezu sicher erscheint, sind die vielfältigen persönlichen Erwartungen und fachlichen Anforderungen, die an die eigene Person plötzlich gestellt werden.^[3] Hier spielen insbesondere eigene Mitarbeiter, Vorgesetzte sowie direkte Kollegen eine große Rolle. Erwartungen können aber auch von Stakeholdern oder Menschen aus dem privaten Umfeld vorgebracht werden.

Zur Verdeutlichung dient folgende Graphik:^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Sandwich-Position der Führungskraft

Jede neue Führungskraft wird speziell von ihren Mitarbeitern genau dahingehend beobachtet, ob sie deren Erwartungen entsprechen wird. Sie muss sich also von Beginn an genau mit den Bedenken, falschen Vorstellungen, persönlichen Bedürfnissen und Plänen der Untergebenen auseinandersetzen. Dies äußert sich häufig in der Konfrontation mit hinterlassenen Problemen des Vorgängers und der Aufforderung zur sofortigen Beseitigung dieser Missstände. Wer dabei den Einstieg unterschätzt und nicht von Anfang an die richtigen Signale bzgl. seiner Führungsarbeit setzt, wird es im Nachhinein schwer haben, diese Fehler zu korrigieren.^[5] Gerade die Auffassung, alle Aufgaben und Probleme der unterschiedlichen Erwartungsgruppen schnellstmöglich abarbeiten und lösen zu müssen, führt schnell zu Überforderung und die Erkenntnis, nicht allen Erwartungen gleichermaßen und auf einmal gerecht werden zu können, zu noch größerer Unsicherheit. Dabei tritt vor allem eines sehr schnell in den Hintergrund: Die eigentliche Führungsaufgabe! Für den Inhaber einer Führungsposition ist es jedoch in vielerlei Fällen zentrale Aufgabe, sich um die Gefolgschaft der eigenen Mitarbeiter bemühen zu müssen, da sich der Führungserfolg nicht alleine aus formaler Positionsmacht ergibt.^[6] Ohne zum jetzigen Zeitpunkt näher darauf eingehen zu wollen, was die eigentliche Führungsaufgabe ist und wie man diese durch einen eigens gewählten Stil bzw. durch ein eigens gewähltes Verhalten fundieren kann, um damit einen gewissen Führungserfolg zu erreichen, geht es hier tendenziell darum, frühzeitig entsprechende Impulse zu setzen, individuelle Ziele zu kommunizieren und ein positives Klima für Veränderungen zu schaffen. Doch dazu mehr im nächsten Kapitel.

Zunächst soll sich diese Arbeit an dieser Stelle noch zwei konkret gewählten Ausgangssituationen widmen, aus der eine neue Führungsposition angetreten werden kann und die nach meiner Ansicht erheblichen Einfluss auf die neue Rolle als Führungskraft sowie dem künftig gezeigten Führungsverhalten haben. Es handelt sich hierbei um folgende Aufstiegskonstellationen, die deshalb gewählt wurden, weil sie für junge Nachwuchskräfte hohe Relevanz besitzen:

1) Der Schritt vom Kollegen zum Vorgesetzen
2) Der Seiteneinstieg in ein neues Unternehmen

Die beiden dargestellten Situationen erheben an diesem Punkt selbstverständlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie werden nun in den beiden folgenden Unterkapiteln näher beleuchtet und es wird auf die ihnen innewohnenden speziellen Problemfelder hingewiesen.

2.2 Vom Kollegen zum Vorgesetzten

Eine besondere Herausforderung und heikle Situation nach einer gewissen Zeit gemeinsamer Zusammenarbeit sowie als Teil des bisherigen Teams, ist der Aufstieg aus den eigenen Reihen in die Position des direkten Vorgesetzten. Während der eine Teil der Mitarbeiter trotz aller Ambivalenz den Aufstieg des Kollegen begrüßt, da dadurch weniger maßgebliche Veränderungen befürchtet werden, verspüren andere Neid und Missgunst und reagieren mit offener Feindseligkeit, da sie sich unter Umständen selbst als die bessere Wahl für die neue Position gesehen haben. Widerrum andere reagieren auch mit offensichtlicher Distanzierung und ziehen sich zurück.^[7] Diese Verhaltensweisen beeinflussen das künftige Führungsverhalten der jungen Nachwuchskraft nachhaltig. Generelle Aufgabe sollte es daher sein, alle unterstellten Mitarbeiter für die Verfolgung der gemeinsamen Ziele und Veränderungen als Team hinter sich zu vereinen und sie in anstehende Entscheidungen mit einzubeziehen, ohne dabei die neue Aufgabe als Führungskraft außer Acht zu lassen.^[8] Hierin liegt jedoch oftmals ein grundlegendes Problem. Die Führungsposition wird vielmals nicht deutlich genug eingenommen. Es erfolgt keine konsequente Abgabe und Delegation von Aufgaben, um genügend Zeit für die neue Führungsrolle zu schaffen. Die mangelnde Delegationsfähigkeit erklärt sich in den meisten Fällen aus dem Phänomen heraus, dass man als ehemaliger Kollege nur zu gut den zeitlichen Druck in der jeweiligen Arbeitssituation kennt und es somit nun in der neuen Position schwer fällt, den eigenen Leuten noch mehr Arbeit aufzulasten. Die ehemals enge Verbindung zum Team wirkt somit meist hinderlich, anstatt sich den Vorteil der gemeinsamen Wissensbasis und der Vertrautheit zu Nutze zu machen. Die beste Möglichkeit, diesen Schwierigkeiten zu begegnen, ist die offene Kommunikation mit den nun unterstellten Mitarbeitern und die Aufklärung über das neue Aufgabengebiet und der damit verbundenen konsequenten Abwälzung von Fachaufgaben zu Gunsten der eigenen Führungsaufgaben. Dabei sollten notwendige Veränderungen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs in angemessener Zeit immer klar und eindeutig benannt werden, aber stets unter Wahrung der Anforderungen und Erwartungen aller betroffenen Teammitglieder.^[9]

2.3 Der Seiteneinstieg in ein neues Unternehmen

Seiteneinsteiger in einem neuen Unternehmen sehen sich ähnlichen Schwierigkeiten ausgesetzt wie Aufsteiger aus den eigenen Reihen. Dennoch tun sich hier in der Regel neben den ebenso vielfältigen Erwartungen weit mehr unbekannte Größen auf. Es entstehen Fragen bzgl. des Verhaltens der neuen Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen. Das Aufgabengebiet ist noch nahezu völlig unbekannt. Die informellen Macht- und Kommunikationsstrukturen bleiben zu Beginn vollständig im Verborgenen.^[10] Zudem werden neue Führungskräfte im Falle des Seiteneinstiegs von Mitarbeitern oft als eine Art Bedrohung empfunden, da der Eindruck entstehen kann, dass die Unternehmensleitung die eigenen Arbeitnehmer als inkompetent einstuft, was es notwendig macht, externe Fach- und Führungskräfte für den weiteren Aus- oder Neuaufbau von Geschäftsfeldern zu engagieren. Bei Antritt der Führungsposition im neuen Unternehmen lassen sich darüber hinaus häufig noch weitere ähnliche Problemphänomene beobachten. Zum einen stehen die Nachwuchskräfte unter enormem zeitlichem Druck, den Aufbau und die Abläufe der Organisation neben den eigentlichen Fach- und Führungsaufgaben schnellstmöglich kennenzulernen. Erschwerend kommt an dieser Stelle noch die Diskrepanz zwischen den vielfältigen Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen zum Tragen. Während die Geschäftsleitung konkrete Zielsetzungen formuliert und deren baldige Realisation erwartet, herrscht bei den unterstellten Mitarbeitern oft noch eine latente Skepsis bzgl. der neu zu realisierenden Ansätze. Hinzu kommt noch das fehlende Beziehungsnetzwerk innerhalb der neuen Unternehmung.^[11]

[...]

^[1] Um einen besseren Textfluss zu gewährleisten, erfolgt in dieser Arbeit die Geschlechterbenennung lediglich in maskuliner Form. Diese schließt jedoch gleichermaßen das Femininum ein.

^[2] Vgl. Hill 2007, S. 12

^[3] Vgl. Fischer 2001, S. 19

^[4] Abbildung entnommen aus Begemann 2005, S. 30

^[5] Vgl. Bennis 2007, Kap. 2 (Einleitung)

^[6] Vgl. Weibler 2001, S. 135

^[7] Vgl. Begemann 2005, S. 34

^[8] Ebenda, S. 36

^[9] Vgl. Fischer 2001, S. 141 ff.

^[10] Vgl. Begemann 2005, S. 37

^[11] Vgl. Fischer 2001, S. 149 ff.