Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Diplomarbeit

2 Motivation und Leistung
2.1 Anreize
2.1.1 Extrinsische und intrinsische Anreize
2.1.2 Materielle und immaterielle Anreize
2.2 Motive
2.3 Motivation
2.3.1 Extrinsische Motivation
2.3.2 Intrinsische Motivation
2.4 Leistung
2.4.1 Leistungsbeurteilung durch Messung
2.4.2 Leistungsbeurteilung durch Bewertung

3 Vergütungssysteme und deren Anreizwirkung
3.1 Vergütung
3.1.1 Grundvergütung
3.1.2 Leistungsorientierte Vergütung
3.1.3 Erfolgsorientierte Vergütung
3.1.4 Sozialleistungen
3.2 Aktuelle Trends in der Vergütung
3.2.1 Variable Vergütung
3.2.2 Zielvereinbarung

4 Variable Vergütung und Motivationstheorien
4.1 Inhaltstheorien
4.1.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow
4.1.2 ERG – Theorie von Alderfer
4.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
4.2 Prozesstheorien
4.2.1 VIE – Theorie von Vroom
4.2.2 Equity Theorie von Adams
4.3 Neuere motivationstheoretische Konzepte
4.3.1 Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan
4.3.2 Das Flow-Konzept
4.4 Resümee

5 Anreizsysteme zur Motivationssteigerung
5.1 Begriff des Anreizsystems
5.2 Elemente von Anreizsystemen
5.3 Notwendigkeit von Anreizsystemen
5.4 Funktionen von variablen Vergütungssystemen
5.5 Anforderungen an Anreizsysteme
5.6 Ziele der variablen Vergütung
5.7 Wirksamkeit von variablen Vergütungssystemen
5.8 Leistungssteigerung durch extrinsische Motivation
5.8.1 Extrinsische versus intrinsische Motivation
5.9 Mögliche Problemfelder variabler Entgeltsysteme
5.10 Kritische Betrachtung der variablen Vergütungssysteme

6 Moderne variable Vergütungssysteme
6.1 Leistungsorientierte Entlohnung am Beispiel der Gämmerler AG
6.1.1 Unternehmen
6.1.2 Ausgangslage
6.1.3 Ziele
6.1.4 Entlohnungssystem
6.1.5 Ergebnisse
6.2 Erfolgs- und leistungsorientierte Entlohnung am Beispiel der Dresdner Bank AG
6.2.1 Unternehmen
6.2.2 Ausgangslage
6.2.3 Ziele
6.2.4 Entlohnungssystem
6.2.5 Ergebnisse

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis
I. Bücher
II. Dissertationen
III. Aufsätze und Beiträge
III. Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die Arten und Bestandteile der Vergütung

Abbildung 2: Bedürfnisse am Arbeitsplatz

Abbildung 3: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren der VIE-Theorie nach Vroom

Abbildung 5: Selbstbestimmungstheorie nach Deci/Ryan

Abbildung 6: Das Flow-Modell

Abbildung 7: Mittlerfunktion der Anreizsysteme

Abbildung 8: Leistungsentlohnung und Arbeitsmotivation

Abbildung 9: High Performance Cycle nach Locke und Latham

Abbildung 10: Gegenüberstellung altes und neues Entlohnungsmodell

Abbildung 11: Chance zur Gehaltssteigerung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der Leistungsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre

Tabelle 2: Elemente eines Anreizsystems

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung

„Je mehr Vergnügen du an deiner Arbeit hast,

umso besser wird sie bezahlt.“

(Mark Twain)

Nur 15 % der Arbeitnehmer in Deutschland sind hoch engagiert und zufrieden mit ihrem Job. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Towers Perrin im November 2006 machen 70 % lediglich Dienst nach Vorschrift, 15 % zählen zu den nicht engagierten Arbeitnehmern.^[1]

Deutschland hat im internationalen Vergleich ein großes Defizit bei der Mitarbeitermotivation. Motivierte Mitarbeiter sind eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens und somit für das langfristige Fortbestehen eines Unternehmens. Was nützen einem Unternehmen die bestausgebildeten Mitarbeiter, wenn diese nicht bereit sind, ihre Fähigkeiten Erfolg versprechend einzusetzen? Wie bringt man diese dazu, dass zu tun, was sie tun sollen? Dies ist eine schwierige Aufgabe, denn Menschen lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren.

Einen wichtigen Faktor stellen hierbei die Vergütungssysteme im Unternehmen dar. Es werden kontinuierlich neue Strategien entwickelt, um die Leistungsanreize für die Mitarbeiter zu steigern. Hierzu zählt unter anderem die Einführung variabler Vergütungssysteme, bei denen das Entgelt an den Unternehmenserfolg oder die individuelle Leistung gekoppelt ist. Die anreizkompatible Vergütung soll unternehmerisches Denken und Motivation fördern und damit die Leistungsbereitschaft und Produktivität der Mitarbeiter erhöhen.

Variable Entlohnungssysteme befinden sich hierbei auf dem Vormarsch. Neben dem nichttariflichen Bereich werden diese zunehmend auch im tariflichen Bereich angewendet. Auch der öffentliche Dienst verfolgt diesen Trend zur variablen Vergütung. Seit dem 1. Januar 2007 ist im neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) eine leistungsorientierte Vergütung vereinbart worden.

Bei der Gestaltung der variablen Vergütung steht dem Unternehmen kein unbegrenzter Gestaltungsspielraum zur Verfügung. Die Gesetzgebung räumt gerade in Fragen der Entgeltgestaltung den Betriebsräten über das Betriebsverfassungsgesetz die weitestgehenden Mitbestimmungsrechte ein. Eine einseitige Ausgestaltung ist nicht möglich. Außerdem bestehen auch tarifliche Regelungen, welche die Vereinbarungen nach dem Entlohnungsgrundsatz, den Mindestlöhnen, den Eingruppierungs­merkmalen, u.v.m beinhalten. Dies bedeutet, dass betriebsindividuelle Regelungen und Vereinbarungen außerhalb dieses Rahmens immer der Zustimmung der Tarifvertragsparteien bedürfen.

Ob eine variable Vergütung die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter tatsächlich erhöht, ist umstritten. Sowohl der Zusammenhang zwischen materiellen Anreizen und Motivationssteigerung als auch die Verbindung zwischen gesteigerter Motivation und steigender Produktivität werden von den Wissenschaftlern unterschiedlich betrachtet.

Einige Autoren argumentieren, dass eine variable Vergütung durch ihren Anreiz zu besseren Leistungen motiviert. Andere Wissenschaftler begründen, dass finanzielle Anreizsysteme kontraproduktiv wirken können, wenn dadurch z.B. intrinsische Motivation verdrängt wird oder eine Misstrauenskultur im Unternehmen aufgebaut wird. Dritte behaupten, dass eine variable Vergütung demotivierend wirkt.^[2]

Für jede dieser Aussagen gibt es gute praktische Beispiele und auch wissen­schaftliche empirische Untersuchungen. Da Menschen in einem unterschiedlichen sozialen Umfeld arbeiten, unterschiedliche Bedürfnisse haben und verschiedenen Arbeitsanforderungen und –situationen ausgesetzt sind, führt die Beurteilung hinsichtlich der Motivation und Zufriedenheit zwangsläufig zu unterschiedlichen Ergebnissen.^[3]

Aufgrund dieser widersprüchlichen Ergebnisse stellt sich die Frage, welcher Zusammenhang tatsächlich zwischen variabler Vergütung und der Arbeitsmotivation sowie der Leistungssteigerung besteht. Lässt sich also eine systematische positive oder negative Korrelation zwischen variabler Vergütung und Motivation feststellen oder sind vielmehr andere Faktoren für die Beeinflussung der Motivation und der Leistungssteigerung verantwortlich? Diese Fragen sollen in der folgenden Arbeit behandelt und beantwortet werden.

1.2 Zielsetzung

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwieweit die moderne Entgeltgestaltung der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung eine motivations- und leistungssteigernde Wirkung erzielt.

Das Ziel der Arbeit lässt sich wie folgt formulieren:

Wie können variable Vergütungssysteme im Kontext der vielfältigen Gestaltungsmaßnahmen von Arbeit unterstützend zur Motivations­steigerung der Mitarbeiter beitragen, mit dem Ziel einer Steigerung der produktiven Leistungserbringung?

Die durch die variable Vergütung induzierte Arbeitsmotivation ist dabei zentraler Untersuchungsgegenstand.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Der Aufbau der Arbeit ergibt sich aus der Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit.

Den Ausgangspunkt bilden motivationspsychologische Grundlagen. Dabei werden in Kapitel zwei die wichtigsten Begriffe und Definitionen zum Thema Motivation und Leistung im Zusammenhang mit dieser Arbeit erläutert.

Im anschließenden dritten Kapitel werden die unterschiedlichen Vergü­tungssysteme beleuchtet. Die einzelnen Vergütungsbestandteile werden bezüglich ihrer Anreizwirkung auf die Mitarbeitermotivation untersucht, bevor die aktuellen Trends der variablen Vergütung vorgestellt werden.

In Kapitel vier werden die relevanten Motivationstheorien zum Thema Arbeitsmotivation beschrieben und jeweils hinsichtlich ihrer Aussagekraft kritisch beurteilt. Von besonderer Bedeutung sind neben der Beschreibung der Theorien die Bedeutung und der Zusammenhang der variablen Vergütung.

Das fünfte Kapitel stellt den Schwerpunkt dieser Arbeit dar. Es werden verschiedene Anreizinstrumente zur Erzeugung, zur Steigerung und zur Wirksamkeit der Mitarbeitermotivation kritisch betrachtet. In diesem Kapitel wird verdeutlicht, dass die extrinsische Motivation in einem engen Zu­sammenhang mit der intrinsischen Motivation steht und eine Gefahr der Verdrängung der intrinsischen Motivation aufgrund der Anwendung von extrinsischen Anreizsystemen berücksichtigt werden muss. Mögliche Problemfelder variabler Entgeltsysteme werden aufgegriffen.

Zwei Beispiele moderner variabler Vergütungssysteme zeigen in Kapitel sechs die positiven Auswirkungen der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung hinsichtlich der Mitarbeitermotivation und der Leistungssteige­rung.

Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung in Kapitel sieben und schließt mit einem Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf.

2 Motivation und Leistung

Um der Frage nachgehen zu können, ob ein Zusammenhang zwischen der Motivation eines Individuums und seiner Arbeitsleistung besteht, gilt es zunächst einige Begriffe theoretisch zu erklären.

2.1 Anreize

Unter dem Begriff Anreiz wird eine situative Bedingung verstanden, die (im Unternehmens-/Organisationskontext) die Mitarbeiter aufgrund ihrer individuellen Bedürfnisstruktur zu einem bestimmten (Leistungs-)Verhalten motivieren kann.^[4] Anreize aktivieren Motive (=Verhaltensbereitschaften) und besitzen Aufforderungscharakter, da sie den Mitarbeiter beeinflussen, bestimmte Handlungen in der vom Unternehmen gewünschten Intensität auszuführen.^[5]

Die Gewährung von Anreizen zur zielgerichteten Steuerung des Leistungs­verhaltens der Mitarbeiter basiert u.a. auf der Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/Simon.^[6] Gemäß dieser Theorie entscheiden die Mitarbeiter über ihren Beitritt, Austritt oder Verbleib in einer Organisation. Der Nutzen der erbrachten Beiträge (z.B. der Arbeits­leistung) muss für die Mitarbeiter mindestens dem Nutzen der Anreize (z.B. Lohn/Gehalt) entsprechen oder sogar höher sein.^[7] Dieser Ausgleich der erbrachten Leistung durch entsprechende Anreize wird als Kompensation bezeichnet.

Die Bewertung des jeweils erhaltenen bzw. entgangenen Nutzens wird von jedem Mitarbeiter subjektiv entschieden. Als ausgewogen wird das Verhältnis zwischen Anreiz und Beitrag bezeichnet, wenn der Nutzen für die Mitarbeiter so groß ist, dass sie bereit sind, eine fortdauernde und den Organisationszielen entsprechende Beitragsleistung zu erbringen.

2.1.1 Extrinsische und intrinsische Anreize

Nach der Art und Quelle der Bedürfnisbefriedigung werden extrinsische und intrinsische Anreize unterschieden.^[8] Unter Bedürfnissen werden in diesem Zusammenhang Beweggründe für das menschliche Handeln verstanden. Innerhalb eines Unternehmens können Bedürfnisse der Mitarbeiter Selbst-/Mitbestimmung, Selbstbestätigung, Weiterentwicklung, aber auch Lohn/Gehalt und Sicherheit des Arbeitsplatzes sein.

Extrinsische Anreize dienen als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedi­gung.^[9] Zu den extrinsischen Anreizen gehört in erster Linie die Aussicht auf Entlohnung. Der Anreiz für das Leistungsverhalten liegt hier nicht in der Arbeitsaufgabe, sondern in deren monetären Auswirkungen.

Die Bedürfnisbefriedigung entsteht bei intrinsischen Anreizen dagegen durch die mittelbare Ausführung des Leistungsverhaltens und der Tätigkeit selbst, die als besonders herausfordernd und befriedigend empfunden wird.^[10] Intrinsische Anreize sind nicht in dem Maße quantifizierbar wie extrinsische Anreize, die sich in einem eindeutigen Geldbetrag ausdrü­cken lassen und damit vergleichbar sind. Der Anreiz drückt sich indirekt dadurch aus, dass eine Leistung selbständig erbracht werden kann, Rück­koppelungen von den Vorgesetzten erfolgen und die Leistung einen Sinn für den Mitarbeiter erkennen lässt.

2.1.2 Materielle und immaterielle Anreize

Nach der Art des Anreizobjektes werden materielle und immaterielle Anreize unterschieden.^[11]

Als materieller Anreiz gilt das monetäre (Arbeits-)Entgelt, das die Belohnung für das gewünschte ausgeführte Leistungsverhalten darstellt.^[12] Indirekt trägt die Höhe der Belohnung zur Befriedigung von Status-, Macht- und Wertschätzungsbedürfnisse bei und bestimmt die Stellung des Mitarbeiters in der Organisation.

Immaterielle Anreize drücken sich dagegen in den Bedingungen der Leistungserbringung aus und haben keine unmittelbaren monetären Auswirkungen. Beispiele für immaterielle Anreize sind der Arbeitsinhalt, die Entscheidungsstruktur, der Führungsstil und die Karriereaussichten. Da materielle Anreize in der Regel durch das Gehaltsniveau u.ä. Einschränkungen begrenzt sind, nehmen immaterielle Komponenten einen immer höheren Stellenwert in der Belohnung des Leistungsverhal­tens ein.^[13]

2.2 Motive

Anreize sollen gemäß Definition das Leistungsverhalten von Mitarbeitern im Sinne der Unternehmensziele positiv beeinflussen. Damit diese Beeinflussung in Form einer Motivation für ein bestimmtes Verhalten erzeugt werden kann, müssen Anreize beim jeweiligen Mitarbeiter auf ein Gegenstück, die so genannten Motive treffen. Motive sind Verhaltens- oder Handlungsbereitschaften unter denen zeitlich relativ überdauernde psychische Dispositionen verstanden werden.^[14] Es handelt sich um angestrebte Zielzustände bzw. individuelle Werthaltungen, die aus dem persönlichen Entwicklungsprozess des jeweiligen Menschen resultieren und die es ermöglichen, dass Personen auf situativ wahrgenommene Anreize in spezifischer Weise reagieren.^[15] Motive und Anreize stehen also in einer engen Beziehung zueinander. Ein Anreiz ist jener Bestandteil der wahrgenommenen Situation, der Motive aktiviert. Das Zusammenwirken der beiden Komponenten erzeugt Motivation.^[16]

2.3 Motivation

Das Produkt aus Motiven (den persönlichen Komponenten) und Anreizen (den situativen Komponenten) determiniert die Motivation.^[17] Darunter versteht man „die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvoll­zuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand“.^[18] An dieser Ausrichtung sind unterschiedlichste Prozesse im Verhalten und Erleben des Menschen beteiligt.^[19]

Motivation ist aus Managementperspektive der Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien und Voraussetzung für zielorientiertes Handeln.^[20]

Zwei Dinge müssen geklärt werden, damit leis­tungs­steigernde Beeinflussungsstrategien erfolgreich eingesetzt werden können. Es ist zunächst festzustellen, womit Motivation bewirkt werden kann. Um die Frage nach der Auswahl von Anreizen, durch die Motivation erzeugt werden soll, zu beantworten, sind Kenntnisse über die Struktur menschlicher Bedürfnisse notwendig. Im Zusammenhang mit der Arbeits­motivation konzentriert sich die betriebswirtschaftliche Forschung im Wesentlichen auf die Motivationswirkung von Geld, Partizipation und Zielvereinbarung.^[21] Es scheint sich abzuzeichnen, dass Geld und Zielver­einbarung die effektivsten Mittel zur Motivation sind.^[22]

Als zweites muss geklärt werden, wie der Motivationsprozess abläuft. Es können Anhaltspunkte darüber gewonnen werden, wie die Variablen des Motivationsprozesses zu beeinflussen sind, um eine möglichst hohe Motivationswirkung eines gegebenen Anreizes zu erreichen.

Zu diesen beiden Themenkomplexen können die Motivationstheorien herangezogen werden. Die Inhaltstheorien gelangen zu Aussagen über das menschliche Verhalten (Was löst Verhalten aus?), die Prozess­theorien behandeln die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gesteuert, erhalten und abgebrochen wird (Wie wird ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht?).^[23]

Eine nähere Erläuterung der Motivationstheorien erfolgt in Kapitel vier dieser Arbeit.

2.3.1 Extrinsische Motivation

Bei den Motiven beruflicher Tätigkeit werden in der Motivations­psychologie intrinsische und extrinsische Motive unter­schieden.^[24]

Die extrinsische Motivation zieht ihre Befriedigung aus den Folgen der Arbeitstätigkeit oder aus deren Begleitumständen. Die Arbeit wird in diesem Fall als Mittel zum Zweck gesehen.^[25] Als extrinsisch motiviert im Beruf gilt, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.^[26]

2.3.2 Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation liegt die Befriedigung des Motivs in der auszuführenden Handlung selbst. Die Handlung wird ausgeführt, weil die Belohnung nicht in Form eines Entgelts erwartet wird, sondern in der eigentlichen Ausführung selbst liegt.^[27]

2.4 Leistung

Im Unternehmen wird versucht, Mitarbeiter durch Anreize gezielt zu motivieren, um die Leistung zu steigern. Die Definition von Leistung gestaltet sich als relativ schwierig, da der Begriff sehr unterschiedlich verwendet wird. Während der physikalische Leistungsbegriff als Arbeit pro Zeiteinheit verstanden wird, gibt die Leistung in der Volkswirtschaftslehre unter anderem die Summe aller erzeugten Güter und Dienstleistungen an.^[28] Selbst in der Betriebswirtschaftslehre ist Leistung nicht einheitlich definiert. Dies verdeutlicht Tabelle 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Der Leistungsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre

Quelle: In Anlehnung an Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, 2003, S. 77.

Bei der Definition des tätigkeitsorientierten Leistungsverständnisses handelt es sich um die Tätigkeit im Sinne des menschlichen Leistungsver­haltens bzw. um die Tätigkeit im Sinne einer betrieblichen Funktion oder Aufgabe.^[29] Die Tätigkeit an sich wird als Leistungsverhalten der Mitarbeiter verstanden. Obwohl ein Zusammenhang zwischen Leistungs­verhalten und Leistungsergebnis gesehen wird, wird die eigenständige Komponente des Verhaltens betont.^[30] Innerhalb dieser Leistungsbetrach­tung sind unterschiedliche Ansätze bzw. Richtungen zu verstehen.^[31]

Die vierte Gruppe der Leistungsdefinition fasst eine tätigkeits- und ergebnisbezogene Sichtweise zusammen. Tätigkeit und Ergebnis sind als zwei Seiten einer Einheit zu verstehen. Hierbei wird die Leistung als Leistungsprodukt und Leistungsprozess verstanden. Demnach sind der Arbeitseinsatz am Arbeitsergebnis und das Arbeitsergebnis am Arbeitsein­satz zu messen.^[32]

Diese verschiedensten Leistungsverständnisse zeigen, dass Leistung im Unternehmen nicht oder nur schwer zu messen ist.

Unabhängig von der unterschiedlichen Definition des Leistungsverständ­nisses ist die inhaltliche Ausgestaltung der Leistung festzulegen. Von den Mitarbeitern werden Leistungen unterschiedlicher Form verlangt, die durch die individuelle Unternehmens- und Personalstrategie determiniert werden.^[33] Nur die Leistungen, die vom Unternehmen in Anspruch genommen werden können, und deren Wert im Rahmen der Unterneh­mensstrategie genutzt werden können, sind relevant für das Unternehmen sowie dessen Ziel von Anreizbemühungen. Die Leistung ist im Unter­nehmen immer nur im jeweiligen Organisationszusammenhang zu konkretisieren. Dabei erweist sich als ideale Bestimmung ein definiertes Zielsystem mit Oberzielen und daraus abgeleiteten Unterzielen, an dem entsprechende Leistungsbeiträge der Mitarbeiter festgemacht werden können.^[34]

Erst durch die Formulierung einer Mess- oder Bewertungsvorschrift kann eine Konkretisierung einer unternehmensspezifischen, individuellen Leistung vorgenommen werden. Leistung kann nicht ohne eine Beurteilung bestimmt werden.

2.4.1 Leistungsbeurteilung durch Messung

Die Beurteilung kann dabei auf dem Weg der Messung oder der Bewertung zustande kommen.^[35]

Unter Messung wird eine quantitative bzw. zahlenmäßige Zuordnung nach bestimmten Regeln verstanden. Ein Messen ist dabei nur möglich, wenn die zu messende Leistung in definierbare, unter sich gleichartige Komponenten differenziert werden kann, die qualitativ einer Vergleichs­größe entspricht. Es kommt weniger darauf an, welche Regeln benutzt werden, als dass es vergleichbare Regeln gibt.^[36]

Grundsätzlich nicht in quantitativer Form vorliegende Dimensionen können mit Hilfe von Skalie­rungsverfahren erfasst und quantitativ dargestellt werden. Die so geschaffenen Skalen dienen letztlich der Umsetzung qualitativer Beobachtungen in eindeutige Aussagen.^[37]

2.4.2 Leistungsbeurteilung durch Bewertung

Wo Messungen nicht möglich sind oder diese zu aufwendig erscheinen, steht eine weitere Möglichkeit zur Beurteilung von Leistung zur Verfügung. Die Bewertung kann als das Zusprechen eines zweckbezogenen relativen Wertes verstanden werden. Eine Bewertung setzt voraus, dass tatsächliche Vergleichsobjekte vorliegen, mit deren Hilfe der Beurteiler bewerten kann. Hierzu ist ein Bewertungsverfahren im Sinne einer Regel notwendig, mit dem u.a. die Relativität der Leistung berücksichtigt werden kann. Durch eine Offenlegung von Vergleichsobjekten und Bewertungs­regeln kann die Leistungsbewertung erst überprüfbar und nachvollziehbar werden.^[38]

Aufbauend auf den unterschiedlichen Definitionen des Leistungsbegriffs, den verschiedenen Leistungskriterien und den Beurteilungsmethoden der Leistung existieren mehrere Vorgehensweisen, wie die Leistung bei der Entgeltfindung berücksichtigt werden kann. Im Folgenden werden die unterschiedlichen Entgeltbestandteile dargestellt und hinsichtlich ihrer möglichen Anreizwirkung beurteilt.

3 Vergütungssysteme und deren Anreizwirkung

3.1 Vergütung

Das gesamte Arbeitseinkommen der Mitarbeiter aus der beruflichen Arbeit wird als Vergütung verstanden.^[39] Im folgenden Kapitel wird der Begriff Vergütung als Synonym der Begriffe Lohn, Entlohnung und Entgelt verwendet.

Die rechtliche Grundlage jeder Vergütung ist der Arbeitsvertrag, der die Pflicht des Arbeitgebers zur Zahlung einer bestimmten Vergütung für die im Vertrag genannten Dienste des Arbeitnehmers und die Zusage weiterer Zahlungen bei bestimmten sozialen Merkmalen begründet.^[40]

In der Praxis setzt sich die Vergütung der Arbeitnehmer aus mehreren Komponenten zusammen:

- Grundvergütung
- Variable Vergütung
- Sozial- und Nebenleistungen

Dabei variieren die einzelnen Bestandteile in Abhängigkeit von den vergütungspolitischen Zielsetzungen der Unternehmen. In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass die variable Vergütung immer mehr an Relevanz gewinnt. War sie zunächst aufgrund der größeren Gestaltungs­möglichkeiten und höheren unternehmerischen Verantwortung nur für die oberen Hierarchieebenen interessant, so findet sie heute in allen Arbeit­nehmergruppen Anwendung.

Die Ergebnisse einer aktuellen Vergütungsstudie, durchgeführt von der Managementberatung Hewitt Associates GmbH, zeigen, dass der Trend zur variablen Vergütung im Jahr 2006 bestätigt wird.^[41] Die Grundvergütung steigt langsam, während die leistungsbezogene Vergütung größer wird. Die variablen Anteile machen in Abhängigkeit von der hierarchischen Ebene zwischen fünf und 30 Prozent vom Grundgehalt aus.^[42] Der variable Anteil ist seit dem Jahr 2005 leicht gestiegen. Die Steigerungsraten des variablen Anteils sind in den Mitarbeitergruppen ohne Managementverantwortung am höchsten.

Die Höhe der einzelnen Vergütungskomponenten ist vorrangig von externen Faktoren abhängig. Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt sind genauso von Bedeutung wie die Situation der entsprechenden Branchen. Darüber hinaus haben gewerkschaftliche und staatliche Aktivitäten Einfluss auf die Höhe der Vergütung. Der individuelle Arbeitnehmer hat durch seine persönliche Ausbildung oder sein Verhandlungsgeschick ebenfalls Einfluss auf seine Gehaltshöhe.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick über die Arten und Bestandteile der Vergütung

Quelle: In Anlehnung an Berthel, J.; Becker, F.G.: Personalmanagement, 7. Aufl., Stuttgart 2003, S. 427.

3.1.1 Grundvergütung

Das Grundgehalt ist ein fixer Bestandteil des Vergütungssystems. Hierbei handelt es sich vorrangig um das Jahresgrundgehalt sowie andere garantierte Vergütungsbestandteile, wie beispielsweise das Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Die Grundvergütung wird unabhängig vom Erfolg des Unternehmens gezahlt. Es wird somit nicht die Leistung des Mitarbeiters honoriert, sondern die Mitwirkung des Arbeitnehmers im Unternehmen.^[44] Als Grundlage dienen die Anforderungen, die von einem Arbeitsplatz an einen fiktiven, normal arbeitenden Menschen im Rahmen einer fiktiven Normalleistung gestellt werden.^[45] Zur Bewertung der Anforderungen eines Arbeitsplatzes dienen die Verfahren der Arbeitsbewertung. Eine Arbeits­bewertung soll die objektiv feststellbaren Anforderungs- und Schwierig­keitsgrade, wie sie bei den einzelnen Arbeitsplätzen auftreten, erfassen und gewichten.^[46] Hierbei kann zwischen summarischen und analytischen Verfahren der Arbeitsbewertung unterschieden werden^[47], wobei heute die analytische Arbeitsbewertung im Vordergrund steht.^[48]

Für die motivationsfördernde Ausgestaltung des Entgelts spielt die anfor­derungsabhängige Vergütung von Mitarbeitern keine Rolle. Die durch die Arbeitsbewertung festgelegten Entgeltbestandteile sind fix und können nicht vom Mitarbeiter durch besondere Leistung beeinflusst werden. Somit können die Verfahren zur Ermittlung des anforderungsabhängigen Entgelts vernachlässigt werden.

3.1.2 Leistungsorientierte Vergütung

Neben dem anforderungsabhängigen Vergütungsanteil kann es noch einen Entgeltbestandteil geben, der sich durch die individuelle Leistung des Stelleninhabers ergibt. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass unterschiedliche Leistungen von Mitarbeitern, deren Arbeitstätig­keiten die gleichen Anforderungen beinhalten, auch unterschiedlich ent­lohnt werden.^[49] Die persönliche Leistung des Stelleninhabers ist dabei durch entsprechende Verfahren der Leistungsbeurteilung zu ermitteln. Die Verfahren werden grundsätzlich in freie und gebundene Verfahren ein­geteilt, wobei aus Gründen der Vergleichbarkeit der Beurteilungen den gebundenen Verfahren eine größere Bedeutung zukommt.^[50] Zu den gebun­denen Verfahren gehören das Einstufungsverfahren, das Rangord­nungsverfahren, das Kennzeichenverfahren sowie das Zielsetzungs­verfahren.

Dabei sind vor allem das ergebnisorientierte Einstufungsverfahren und das Zielsetzungsverfahren von Bedeutung. Die Erfüllung qualitativer und quantitativer Leistungskriterien wird bei dem ergebnisorientierten Einstu­fungsverfahren bewertet. Die Leistungsbeurteilung basiert ausschließlich auf dem Arbeitsergebnis.^[51] Bei den Zielsetzungsverfahren wird die Beur­teilung, unter Berücksichtigung der vorher vereinbarten Ziele, auch an­hand der konkreten Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters vorgenommen. Beide Verfahren machen eine Beurteilung der objektiven Leistung des Mitarbeiters möglich und können als Ausgangsbasen für die Vergabe von Belohnungen aufgrund erbrachter Arbeitsergebnisse herangezogen werden.^[52] Darüber hinaus haben beide Verfahren durch ihre Ergebnis­orien­tierung gegenüber eigenschafts- und verhaltensorientierten Verfah­ren den Vorteil, dass sie individueller auf die Leistung des einzelnen Mitarbeiters bezogen werden können und damit stärker als Motivations­instrument wirksam werden.^[53]

Somit kann zunächst festgehalten werden, dass ein wesentlicher Be­standteil zur motivationsförderlichen Vergabe der Belohnung „Vergütung“ eine adäquate Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter voraussetzt. Darüber hinaus müssen jedoch Regelungen getroffen werden, wie sich die unter­schiedlichen Leistungsbeurteilungen in der Höhe des variablen Entgelt­bestandteils niederschlagen.

Leistungsabhängige Entgelte können sowohl an der individuellen als auch an der Leistung von Arbeitsgruppen bemessen werden. Zur Bestimmung der Entgelthöhe kann eine Orientierung an messbaren Arbeitsergebnissen wie z.B. der Quantität, der Qualität, der Einsparung oder auch der Kapa­zitätsausnutzung erfolgen. Es werden nun Möglichkeiten beschrieben, mit deren Hilfe die unterschiedlichen Leistungen der Mitarbeiter im Rahmen von variablen Entgeltbestandteilen vergütet werden können.

3.1.2.1 Zeitlohn mit Leistungszulage

Neben dem reinen Zeitlohn wird ein Entgelt für persönliche Leistungen in Form von Leistungszulagen gezahlt, womit der Zeitlohn mit Leistungszulage einen direkten Lohnanreiz schafft.^[54] Die Basis für eine Leistungszulage ist in der Regel eine Bewertung der Leistung durch den Vorgesetzten anhand bestimmter Beurteilungskriterien.

Dies ist ein wesentlicher Unterschied zwischen der Leistungszulage und dem Prämien- und Akkordlohn, da letztere auf eindeutig quantifizierbare Bezugsgrößen abzielen, wobei die Leistungszulage auf einer subjektiven Beurteilung des Mitarbeiters basiert.^[55] In der Regel werden hier Kriterien wie Arbeitsqualität, Arbeitsquantität bzw. Arbeitstempo, Arbeitseinsatz und betriebliche Zusammenarbeit verwendet.^[56]

Allgemein kann die Leistungszulage dennoch als eine leistungsbezogene Vergütung bewertet werden, auch wenn die Beurteilung der individuellen Leistung auf relativ langen Beurteilungsperioden und zum Teil auf subjektiven Kriterien beruht. Diese Form der Leistungsbeurteilung ist immer dann vorteilhaft, wenn die Leistungen der Mitarbeiter nicht oder nur mit großem Aufwand und Streubereich mess- und zählbar, dagegen jedoch beurteilbar sind.^[57]

3.1.2.2 Akkordlohn

Beim Akkordlohn wird der Arbeiter für die quantitative Leistung bezahlt. Es ist wichtig, dass die Leistungseinheiten abgegrenzt werden können und die Leistungsmenge ausschließlich vom Arbeiter beeinflusst werden kann.^[58] Zusätzlich zu einem garantierten Grundlohn erhält der Mitarbeiter einen zusätzlichen Lohnbestandteil, der sich proportional zu den hergestellten Mengeneinheiten entwickelt.^[59]

Bezugsgröße zum Vergleich für die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters ist die so genannte Normal­leistung, also die Leistung, die bei gegebener Arbeitsmethode von einem hinreichend geeigneten Mitarbeiter nach normaler Einarbeitung und bei normalem Kräfteeinsatz ohne Gesundheitsschädigung auf die Dauer und im Mittel der täglichen Arbeitszeit erreichbar ist.^[60] Für das Erbringen dieser ermittelten Normalleistung erhalten die Mitarbeiter den garantierten Grundlohn. Für eine über die Normalleistung hinausgehende Mengen­leistung wird entsprechend mehr Lohn bezahlt.^[61]

Durch die direkte Kopplung von Arbeitsleistung und Lohnhöhe soll ein Anreiz geschaffen werden, die Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit zu erhöhen.

3.1.2.3 Prämienlohn

Diese Form kombiniert Zeit- und Mengenlohn. Dem Arbeitnehmer wird ein festes Grundgehalt gezahlt, das um eine Prämie ergänzt wird. Durch die Gewährung von Prämien sollen die Arbeitnehmer dazu angehalten werden, ihre Leistung zu steigern, wobei man auf bestimmte Arbeits­ergebnisse abzielt, an deren Verbesserung dem Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen besonders gelegen ist.^[62]

Der Prämienlohn unter­scheidet sich vom Akkordlohn insoweit, dass nicht nur die Belohnung quantitativer, sondern auch qualitativer Faktoren möglich ist.

Je nach Bezugsgröße können vor allem folgende Prämienarten unterschieden werden:

- Quantitätsprämien, die das Ziel der Steigerung der Mengenausbringung haben und bei denen die Zahl der erstellten Leistungseinheiten pro Zeiteinheit die Bezugsgröße für die Prämie darstellt,
- Qualitätsprämien, die das Ziel der Verbesserung des qualitativen Produktionsergebnisses haben und auf Qualitätskennzahlen wie Ausschuss und Nachbearbeitungszeit basieren,
- Ersparnisprämien, die auf eine Reduzierung bzw. den sparsamen Umgang mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen zielen, orientieren sich an einem vorgegebenen Sollverbrauch von Energie,
- Nutzungsprämien, die eine optimale zeitliche Kapazitätsausnutzung durch Senkung von Warte-, Leerlauf-, Nutzungs-, Wartungs- und Reparaturleistungen bezwecken, wobei diese Zeiten als Leistungsindikator und damit als Prämienbasis dienen.^[63]

Anders als bei der Leistungszulage orientiert sich die Festsetzung der Prämien an objektiven Bezugsgrößen. Der Prämienlohn gilt als besonderes differenziertes und flexibles Instrument im Rahmen eines Entgeltanreizsystems, da er gerade angesichts der Notwendigkeit zur operativen Anpassung von Vergütungssystemen auf strategische Ziele hin bedeutsam ist.^[64]

3.1.2.4 Zielbonus

Grundgedanke des Zielbonusses ist die nachträgliche Honorierung der erbrachten Leistung in Form einer auf einen bestimmten Zeitraum bezo­genen Zahlung. Durch diesen zeitlich unmittelbaren Zusammenhang zwischen Beurteilung und der Zahlung des Bonusses soll dem Mitarbeiter die Verknüpfung zwischen individueller Leistung und Vergütung bewusst werden und für eine stärkere Anreizwirkung sorgen.^[65] Die Höhe des Zielbonusses ermittelt sich in Abhängigkeit von der individuellen Zielerreichung, die im Rahmen der Leistungsbeurteilung auf Basis des Zielsetzungsverfahrens ermittelt wird. Die Leistungsbeurteilung erfolgt auf der Basis eines Vergleichs zwischen den zu Beginn der Periode festge­legten und den nach Ablauf der Periode erreichten Ziele.^[66]

Kernpunkt der zielorientierten Vergütung ist die Festlegung der Zielverein­barung. Diese kann je nach Zeitraum sowohl kurz- als auch langfristige Ziele enthalten. Die Ziele können hinsichtlich ihrer Ausgestaltung in Standard-, Leistungs- und Innovationsziele differenziert werden. Die Festlegung der Ziele hängt zum einen von der Struktur des Unternehmens ab, zum anderen ist die Position des jeweiligen Mitarbeiters von entschei­dender Bedeutung. Damit sich die Anreizwirkungen der zielorientierten Vergütung entfalten können, ist die Akzeptanz der Ziele durch die betrof­fenen Mitarbeiter eine der wesentlichen Voraussetzungen.^[67]

3.1.3 Erfolgsorientierte Vergütung

Während sich die zuvor beschriebenen leistungsorientierten Entgelt­komponenten der Höhe nach aus einer individuellen Leistung ableiten, bestimmt sich die Höhe erfolgsorientierten Vergütungselemente aus kollektiv erzielten Größen.

Grundgedanke dieser Vergütungsform ist es, den Arbeitnehmer zur Leistungssteigerung zu animieren, indem er am Erfolg des Unternehmens beteiligt wird. Die Beteiligung basiert auf dem Erfolg der gesamten Unternehmung. Mit der Einführung einer erfolgsabhängigen Vergütung werden von Arbeitgeberseite vorrangig zwei Ziele verfolgt: die Motivation der Arbeitnehmer und die Flexibilisierung der Personalkosten.

In der Praxis erfolgt mittlerweile häufig eine Kopplung von Erfolgs­beteiligung und individueller Leistungsvergütung. Dabei wird das zur Verfügung stehende Volumen für individuelle Leistungsvergütungen aus einer kollektiven Erfolgsgröße (Gewinn des Unternehmens) abgeleitet. Das so bestimmte Gesamtvolumen wird unter Berücksichtigung der individuellen Leistung auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt. Es ermöglicht, Mitarbeiter mit überdurchschnittlicher individueller Leistung überdurch­schnittlich am Erfolg zu beteiligen. Damit werden Anreize zur Steigerung des Unternehmenserfolges gegeben, da dieser das zur Verfügung stehende Volumen vergrößert. Ebenfalls wird der Anreiz zu einer Steigerung der individuellen Leistungssteigerung gegeben, da diese für den Mitarbeiter einen größeren Anteil aus dem Gesamtvolumen zur Folge hat.^[68]

Bei der erfolgsabhängigen Vergütung gibt es drei Varianten: Die Leistungs-, die Ertrags- und die Gewinnbeteiligung.

3.1.3.1 Leistungsbeteiligung

Bei dieser Form der Erfolgsbeteiligung steht die Gruppe im Mittelpunkt. Es zählt nicht die Leistung des einzelnen Mitarbeiters, sondern das Arbeitsergebnis einer Gruppe (Team, Abteilung, Produktionsbereich, Werk, ganzes Unternehmen). Die Leistungsbeteiligung ist hinsichtlich ihrer Zielsetzung und Wirkung mit der gruppenbezogenen Akkordvergütung vergleichbar, da die in einer bestimmten Zeiteinheit erbrachte betriebliche Leistung (Quantität) die Grundlage bildet. Sobald die Gruppe eine vorher definierte Normalleistung überschreitet, wird die Leistungsbeteiligung ausgezahlt.^[69]

Als Ansatzpunkte kommen hierbei die Produktionsbeteiligung, die Produktivitätsbeteiligung und die Kostenersparnisbeteiligung in Frage.

Ausschließlich produktionsinterne Aspekte werden bei der Beurteilung beachtet, sowohl positive als auch negative Markteinflüsse werden bei der Betrachtung ausgeschlossen. Das bringt den Vorteil, dass die Mitarbeiter nur für etwas beurteilt werden, auf das sie Einfluss ausüben können.

Schwachpunkt der Leistungsbeurteilung ist das Fehlen der Berücksich­tigung von Gewinnsituation und Markteinflüssen. Mitarbeiter erhalten bei Überschreitung der vorgegebenen Normalleistung auch dann Erfolgs­anteile, wenn die Produkte nur mit Verlust abgesetzt werden konnten.^[70]

[...]

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^[1] Vgl. Sebald, H.; Enneking, A.: Was Mitarbeiter bewegt und Unternehmen erfolgreich macht, http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=HRS/DEU/2007/200701/GWS.pdf, 14.03.2007.

^[2] Vgl. Knebel, H.: Mythos Leistungslohn. In: Personal – Zeitschrift für Human Resource Management, 58. Jg., H. 12, 2006, S. 18.

^[3] Vgl. Knebel, H.: Mythos Leistungslohn. In: Personal – Zeitschrift für Human Resource Management, 58. Jg., H. 12, 2006, S. 18.

^[4] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 4. Aufl., Stuttgart 2000, S. 356.

^[5] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen. In: Bühler, W.; Siegert, T.: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 50.

^[6] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S.9.

^[7] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S.6.

^[8] Vgl. Schanz, G.: Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, Stuttgart 1991, S. 15.

^[9] Vgl. ebenda.

^[10] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 10.

^[11] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 13.

^[12] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 14.

^[13] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 24.

^[14] Vgl. Schanz, Günther: Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Schanz, Günther (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 20.

^[15] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 9.

^[16] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivation im Betrieb, 10. Auflage, Leonberg 2001, S. 6.

^[17] Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Auflage, München 2006, S. 339.

^[18] Vgl. Rheinberg, F.: Motivation, 4. Aufl., Stuttgart 2002, S. 17.

^[19] Vgl. ebenda.

^[20] Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 218.

^[21] Vgl. Winter, S.: Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen, Wiesbaden 1996, S. 40.

^[22] Vgl. Locke, E.A.: Employee Motivation: A Discussion. In: Journal of Contemporary Business, Vol. 11, Nr. 2, 1982, S. 75.

^[23] Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 221.

^[24] Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 362.

^[25] Vgl. Nerdinger, F.W.: Motivation und Handeln in Organisationen, Stuttgart 1995, S. 51.

^[26] Vgl. Frey, B.S.; Osterloh, M.: Managing Motivation, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 25.

^[27] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen. In: Bühler, W.; Siegert, T.: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 66.

^[28] Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 41.

^[29] Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 51.

^[30] Vgl. ebenda.

^[31] Vgl. Tabelle 1.

^[32] Vgl. Thoms, W.: Betriebsverwaltung. Die Verwaltung als Leistung des Betriebs, Stuttgart 1934, S. 41.

^[33] Vgl. Eckardstein, D.v.: Grundfragen der Entwicklung von Entlohnungssystemen in der industriellen Fertigung. In: Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiter­beteili­gung und Zusatzleistungen, Stuttgart 1993, S. 180f.

^[34] Vgl. Eckardstein, D.v.: Grundfragen der Entwicklung von Entlohnungssystemen in der industriellen Fertigung. In: Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiter­beteili­gung und Zusatzleistungen, Stuttgart 1993, S. 175.

^[35] Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 142ff.

^[36] Vgl. Schulze, H.-H.: Zum Problem der Messung des wirtschaftlichen Handelns mit Hilfe der Bilanz, Berlin 1966, S. 32f.

^[37] Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 143.

^[38] Vgl. Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 151f.

^[39] Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G.: Personalmanagement, 7. Aufl., Stuttgart 2003, S. 425.

^[40] Vgl. Drumm, Hans J., Personalwirtschaftslehre, 5. Auflage, Berlin 2005, S. 589.

^[41] Vgl. Hewitt Associates GmbH: Aktuelle Vergütungsstudie zeigt: Drei Prozent Gehaltssteigerung, http://openpr.de/news/115815/Aktuelle-Hewitt-Verguetungsstudie-zeigt-Drei-Prozent-Gehaltssteigerung.html, 19.03.2007.

^[42] Vgl. ebenda.

^[43] Vgl. Gutmann, J.; Klose, I.: Vergütung, Planegg b. München 2005, S. 23.

^[44] Vgl. Gutmann, J.; Klose, I.: Vergütung, Planegg b. München 2005, S. 24.

^[45] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 439.

^[46] Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 403.

^[47] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 441.

^[48] Vgl. Zander, E.; Femppel, K.: Lohn- und Gehaltsfestsetzung in Klein- und Mittelbetrieben, 10. Aufl., Freiburg 1994, S. 64.

^[49] Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 414.

^[50] Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 418.

^[51] Vgl. ebenda.

^[52] Vgl. Lattmann, C.: Die Leistungsbeurteilung als Führungsmittel, 2. Aufl., Heidelberg 1994, S. 133.

^[53] Vgl. Ebers, H.: Leistungsanreize für Führungskräfte. In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 743.

^[54] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 451.

^[55] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000, S. 745.

^[56] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 451.

^[57] Vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A.: Handbuch Human-Ressource-Management, Wiesbaden 1994, S. 266.

^[58] Vgl. Liebel, H.J.; Oechsler, W.A.: Handbuch Human-Ressource-Management, Wiesbaden 1994, S. 479.

^[59] Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, 6. Auflage, Stuttgart/Wien 1995, S. 98.

^[60] Vgl. REFA-Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisationen e.V.: Methodenlehre des Arbeitsstudiums. Teil 2: Datenermittlung, 7. Aufl., München 1992, S. 136.

^[61] Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 451.

^[62] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft, 3. Auflage, Stuttgart 2003, S. 274.

^[63] Vgl. Zander, E.; Femppel, K.: Leistungsorientierte Vergütung, Köln 2000, S. 93f.

^[64] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 747.

^[65] Vgl. Zander, E.; Femppel, K.: Leistungsorientierte Vergütung, Köln 2000, S. 113.

^[66] Vgl. Schuler, H.: Leistungsbeurteilung. In: Roth, E. (Hrsg.): Organisationspsychologie, Göttingen 1989, S. 418.

^[67] Vgl. Gutmann, J.; Klose, I.: Vergütung, Planegg b. München 2005, S. 48 f.

^[68] Vgl. Femppel, K.; Reichmann, L.; Böhm, H.: Ganzheitliche Vergütungspolitik, 1. Aufl., Düsseldorf 2002, S. 93.

^[69] Vgl. Bisani, F.: Personalwesen und Personalführung, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 483.

^[70] Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G.: Personalmanagement, 7. Aufl., Stuttgart 2003, S. 448.