Page d'accueil >  Catalogue >  Sociologie - Vieillesse

Das Projekt "Zukunftswohnen für Senioren" der Stadt Kloten

Die Aspekte des Marketings sowie des Informations-, Personal-, Organisations- und Innovationsmanagements


Thèse de Master, 2005

168 Pages, Note: 1,5


Extrait


Inhaltsverzeichnis

Vorwort
Vorgehensweise
Begriffsklärungen
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Zusammenfassung

Kapitel I Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“
1 Übersicht über das Projekt
2 Projektentstehung
3 Projektziele
4 Projektaufträge
5 Projektplan (Stand 31.12.2004)
6 Projektstand 31.12.2004 und Kommentar

Kapitel II Marketing
Vorwort
Vorgehensweise
Zusammenfassung
1 Marketing als Begriff
2 Marketing-Planung
2.1 Grundidee des Projekts
2.2 Marketingstrategie
2.3 Marketing–Mix
3 Marketing-Umsetzung
3.1 Bildung einer Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ – Zielfindung
3.2 Ist-Analyse
3.3 Potentielle Bewohner-Suche
3.4 Abstimmungen auf das Marketing-Mix der Vertriebs-Organisation
3.5 Objektsuche
3.6 Betriebskonzept
3.7 Bezug und Betrieb
3.8 Optimierung des Betriebes
4 Schlussbetrachtung

Kapitel III Informationsmanagement
Vorwort
Vorgehensweise
Zusammenfassung
1 Informationsmanagement
1.1 Definitionen
1.2 Informationsmanagement früher und heute
1.3 Ziele des Informationsmanagements
1.4 Aufgabenebenen des Informationsmanagement
1.5 Notwendigkeit der Institutionalisierung
1.6 Gestaltung der Institutionalisierung (in 4 Phasen)
1.7 Fazit
2 Ein neues Informationsmanagement zwischen Politik und Verwaltung
2.1 Informationsmanagement als Umsetzungshilfe für das WoV-Modell
2.2 Begriff der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WoV-Modell)
2.3 Hintergründe
2.4 Entwicklungsgeschichte
2.5 Ziele der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung
2.6 Elemente der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung
2.7 Führung und Steuerung mit Leistungsauftrag im Besonderen
3 Aufgabenebenen im IM als Umsetzungshilfe für die WoV
3.1 Strategische Aufgaben
3.2 Administrative Aufgaben
3.3 Operative Aufgaben
4 Umsetzungs-Idee des IM zur Unterstützung der WoV im Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten
4.1 Strategische Aufgaben
4.2 Administrative Aufgaben
4.3 Operative Aufgaben
5 Umsetzungs-Erfahrungen mit der WoV als Informationssystem
5.1 Erfahrungen des Referenzbetriebes, Altersheim Pfäffikon ZH
5.2 Bemerkung zur Einführung der WoV im Altersheim Pfäffikon ZH
6 Konsequenzen für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten
6.1 Zeitliche Konsequenzen
6.2 Personelle Konsequenzen
6.3 Organisatorische Konsequenzen
7 Schlussbetrachtung

Kapitel IV Organisations- und Personalmanagement
Vorwort
Vorgehensweise
Zusammenfassung
1 Organisationsmanagement
1.1 Managementbegriff
1.2 Begriff Organisation - Organisationsentwicklung
1.3 Organisation eines sozialen Systems
1.4 Neuere motivationsorientierte Organisationsmodelle
1.5 Umsetzungsmöglichkeiten im Projekt
2 Personalmanagement - Personalentwicklung
2.1 Definition von Personalentwicklung
2.2 Determinanten der Personalenwicklung
2.3 Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung
3 Geschäftspolitische Grundlagen des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ in Kloten
3.1 Aufbauorganisation der Politiken
3.2 Struktur und Daten des Projektes
3.3 Marktverhältnisse
4 Die Personalpolitik (PP) des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten
4.1 Allgemeines
4.2 Terminplanung zu Erstellung der Personalpolitik
4.3 Personalpolitische Zielsetzungen
4.3 Personalpolitische Zielsetzungen
4.4 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik
5 Schlussbetrachtung

Kapitel V Arbeitswirtschaft
Vorwort
Vorgehensweise
Zusammenfassung
1 Begriff Arbeitswirtschaft
2 Steuerungsebenen im WoV-Modell
3 Qualitätsansprüche an Institutionen der Altersbetreuung
3.1 Qualitätsziele aus Sicht der Fachverbände
3.2 Subjektive Qualitätsansprüche aus Sicht der Verfasser
4 Nach WoV-Prinzipien geführte Institutionen der Altersbetreuung
4.1 Übersicht der Produkte dieser Institutionen
4.2 Übersicht über die Ziele dieser Institutionen
5 Analyse und Bewertung der Ergebnisse der Studie
5.1 Analyse der Produkte
5.2 Analyse der Ziele
5.3 Einsatz von Indikatoren bei Institutionen der Altersbetreuung
5.4 Analyse der Indikatoren
5.5 Überprüfung der Hauptaussage
5.6 Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste bezüglich Grundhaltung und Ethik
5.7 Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste auf Ebene der Politik
6 Schlussbetrachtung

Kapitel VI Innovationsmanagement
Vorwort
Vorgehensweise
Zusammenfassung
1 Innovationsmanagement
Definitionen, Abgrenzungen, Merkmale, Ziele
1.1 Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffes
1.2 Definition Management
1.3 Merkmale von Innovationen
1.4 Innovationsziele
2 Innovationsprozess
2.1 Initiierung von Innovationen
2.2 Ideengewinnung
2.3 Bewertung von Ideen
2.4 Ideenauswahl
2.5 Ideenumsetzung
3 Innovation und Unternehmenskultur
3.1 Definition des Begriffes Unternehmenskultur
3.2 Vergleich „alter“ und „neuer“ Innovationsansätze
3.3 Gestaltung der innovationsfördernden Unternehmenskultur
4 Übertragbarkeit des WoV-Modells auf das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten
4.1 Frage nach bestehenden Produktbeschreibungen
4.2 Frage nach einsetzbaren Produktbeschreibungen
4.3 Frage nach Übertragbarkeit des WoV-Modells
5 Erfahrungswerte mit WoV
5.1 Erfahrungen der Stadt Dübendorf, Kanton Zürich, Schweiz
5.2 Erfahrungen des Kanton Luzern, Schweiz
6 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Arbeitspapiere
Websites (Stand 31.12.2004)

Vorwort

Zwischenmenschliche Vereinzelung und ein Umbruch traditioneller Bindungen lassen immer mehr Menschen[1] über gemeinschaftsorientierte Wohn- und Lebenszusammenhänge nachdenken. War Ende der 70er Anfang der 80er Jahre das Thema „Neue Wohnformen für Senioren“ noch absolutes Neuland, so bilden sich heute und in Zukunft neue kreative Formen des gemeinsamen Altwerdens heraus. Hier stehen sowohl bereits bestehende Institutionen der Altersbetreuung als auch zukünftige Bewohner vor einer grossen Herausforderung. Dieser Prozess kann mit gezielten Marketingmassnahmen den heutigen und zukünftigen Senioren vor Augen geführt werden und kann diese in ihrem Entscheiden und Handeln unterstützen.[2]

Gleichzeitig können die Erkenntnisse des Informationsmanagements (IM) als strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit den Mitbewerbern eingesetzt werden.[3] Entscheidend für diesen Wettbewerb wird auch die Art der Projektverwaltung sein. Für eine Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WoV) kann das IM eine gute Implementierungshilfe sein.

Der immer schneller werdende Wandel im ökonomischen, technischen und strukturellen Bereich im nationalen wie im internationalen Wirtschaftsraum, zwingt Unternehmen mehr denn je, sich durch ihre Organisation und der darin tätigen Mitarbeiter im Wettbewerb zu differenzieren.[4] Ein Management des Stillstandes ist nicht mehr möglich. Vielmehr braucht es ein verändertes, sowie ganzheitliches Denken und Handeln (Management), damit sich Institutionen der Altersbetreuung aus eigener Kraft den neu geforderten Ansprüchen stellen können, statt zum Spielball von extern gesteuerten Veränderungen zu werden.[5]

Transparenz und Vertrauen sind die Schlagworte der Zukunft. Auch Institutionen der Altersbetreuung werden von der Öffentlichkeit immer undurchsichtiger und immer ineffizienter empfunden. Innovation scheint der Schlüssel zur Veränderung zu sein. Schon 1931 hat der österreichische Nationalökonom Alois Schumpeter Innovationen als „ … Durchsetzung neuer Kombinationen, mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft verlassen“ beschrieben (http://www.fernuni-hagen.de/PRPH/webinn.pdf, Internetrecherche vom 27.11.04). Dies erfordert die Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur die es unter anderem zulässt, dass der Kunde in Zukunft zunehmend die Dienstleistungen bestimmt.

Vorgehensweise

Das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten wurde mit der Gründung der Arbeitsgemeinschaft „Zukunftswohnen“ am 12.12.2002 ins Leben gerufen. Es ist eingebettet in die Alterspolitik der Stadt Kloten.

Der Projektfortschritt kam ins Stocken, da es sich als sehr schwierig erwies, trotz guter Ideen und viel gutem Willen, eine „Pilot-Bewohner-Gruppe“ zu finden, welche auch bereit ist, eigene Investitionen in ein „Pilotobjekt“ zu tätigen. Auch die Suche nach einer passenden Liegenschaft erwies und erweist sich als sehr schwierig.

Die Autoren haben diese Arbeitsgruppe von Beginn an begleitet, tatsächliche Projektfortschritte dokumentiert, das Projekt unter verschiedenen Blickwinkeln betrachtet sowie Ideen und Vorschläge eingebracht.

Diese Arbeit entstand als gemeinsam, von den Autoren Baierlein Sigrid und Kieni Peter, erstellte Masterarbeit zum Masterabschluss des MBA 001 der Steinbeis Hochschule Berlin. Sie beschreibt das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten aus insgesamt fünf Haupn:

Kapitel I Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten

Kapitel II Marketing

Kapitel III Informationsmanagement

Kapitel IV Personal- und Organisationsmanagement

Kapitel V Arbeitswirtschaft

Kapitel VI Innovationsmanagement

Wegen der Komplexität der Themengebiete haben die Autoren jedem Kapitel eine wissenschaftliche Beschreibung des Themengebietes vorangestellt. Auch hat jeder Betrachtungswinkel (mit Ausnahme Kapitel I) ein eigenes Vorwort, eine separat beschriebene Vorgehensweise, eine eigene Zusammenfassung, sowie eine kapitelbezogene Schlussbetrachtung.

Da jedes Kapitel in der Aussage in sich geschlossen ist, kommt es zu kleinen Textüberschneidungen und Doppelnennungen. Der Bezug auf Gliederungspunkte in vorherige Kapitel würde die Lesbarkeit und die Verständlichkeit der Arbeit deutlich schmälern.

Bei ihrer Recherche stiessen die Autoren auf etliche Anregungen und Massnahmen, wie z.B. die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WoV), welche sie auf ihre Umsetzungstauglichkeit für das Projekt prüften.

Wie der Projektplan zeigt, verzögerte sich der Projektverlauf durch die zeitraubende Liegenschafts- und Bewohnersuche. Deshalb sind in jedem Kapitel sowohl umgesetzte wie auch angedachte Punkte und Empfehlungen beschrieben. Aus verschiedenen, bereits umgesetzten ähnlichen Projekten und Studienerkenntnissen, versuchen die Autoren, Erkenntnisse zu generieren, welche der Projektgestaltung bis heute und darüber hinaus von Nutzen sein können. Viele Projekt-Teile sind im Entstehen, brauchen aber Zeit, Kraft und Vertrauen der Projektgeber und der zukünftigen Bewohner, um in einem wirtschaftlich kritischen Umfeld (leere Kassen und mangelnde Transparenz), sich entwickeln zu können.

Da die Arbeit ein schweizer Projekt beschreibt, wurde als Rechtschreibregelung die Version Deutsch-Schweiz (Schweizerdeutsch) gewählt.

Begriffsklärungen

Durch die Verwendung von internationaler Literatur wird in der Arbeit abwechselnd der deutsche oder der schweizer Sprachstil gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Altenwohnhaus / Alterssiedlung:6 Wohngebäude, das ausschliesslich Altenwohnungen enthält.

Altenwohnheim:6 Abgeschlossene kleine Wohnung in einem Heim, selbstständige Führung eines eigenen Haushaltes.

Altenwohnung:[6] Eine in Lage, Ausstattung und Einrichtung für besondere Bedürfnisse älterer Menschen geeignete Wohnung mit Zentralheizung, Aufzug, Hausmeister.

Alternative Wohnformen:6 Wohngemeinschaften, Alters-WG, Altersinteressen-Gemeinschaften, Mehrgenerationen-Wohnen …

Altersheim:6 Kleine Wohneinheiten (Zimmer in Einzel- oder Mehrfachbelegung) in einem Heim. Selbstständige Führung eines eigenen Haushaltes, mit der Sicherheit von Unterstützung, Pflege und Betreuung, sofern erwünscht und gebraucht.

Altersleitbild:[7] Das Altersleitbild formuliert Ziele, zeigt Vernetzungen auf und stellt Massnahmenpläne dar. Es beantwortet vordergründig die Frage, in welche Richtungen diese Alterskonzepte gehen, von welchen Bedürfnissen sie ausgehen und was wichtig ist in den Bereichen Wohnformen (individuelles und kollektives Wohnen), Dienstleistungen (Hilfe und Pflege zu Hause und in den Institutionen) sowie soziale und kulturelle Aktivitäten.[8] Grundsätzlich sind Altersleitbilder langfristig angelegt, mit einem mittel- und kurzfristigen Kontrollrahmen der einzelnen Umsetzungsschritte.

Anreiz / Anreizsystem:19 Massnahme zur nachhaltigen Erhöhung der Motivation, der Kreativität und der Produktivität des Personals. Anreize können materiell (z.B. leistungsorientierte Entlöhnung, Prämie) oder immateriell (z.B. Motivation durch eigenverantwortliches Arbeiten, berufliche Weiterbildung, etc.) sein. Es wird zwischen individuellen (auf die Leistung der einzelnen Mitarbeitenden bezogenen) und kollektiven (auf die Leistung einer Organisationseinheit als Ganzes bezogenen) Anreizen unterschieden.

Aufgabenkritik:19 Erfassung und Beurteilung aller von der öffentlichen Hand erbrachten internen und externen Leistungen oder Aufgaben mit dem Ziel, den Verwaltungsprozess zu optimieren und auf die zentralen Aufgaben (Kernaufgaben) auszurichten.

Auslagerung:19 Übertragung von staatlichen Aufgaben oder privatwirtschaftliche Dienstleistungen an Dritte (andere öffentliche Träger oder Private).

Benchmarking:19 Evaluationsmethode, bei der die Leistungsfähigkeit der eigenen Verwaltung hinsichtlich Qualität und Mitteleinsatz mit denjenigen anderen Verwaltungen oder von Konkurrenten im Privatsektor verglichen wird. Dabei wird der jeweils beste Konkurrent durch Quervergleiche ermittelt und von diesem in der Folge gelernt, wie die betreffende Aufgabe am besten erledigt wird. Benchmarking geht über den blossen Leistungsvergleich hinaus, indem es auch den Aspekt des Lernens und der Qualitätsentwicklung enthält. Der Leistungsvergleich bildet aber die Grundlage des Benchmarking.

BESA:[9] Die BESA (Bewohner Einstufung und Abrechnungssystem) ist ein Arbeitsmittel, mit dem die Pflege- und Betreuungsleistungen in Alters- und Betagtenheimen definiert, gemeinsam vereinbart, durch den Arzt kontrolliert und abgerechnet werden können.

Best Value Konzept:[10] Konzept der öffentlichen Verwaltung des United Kingdom. Für den kommunalen Bereich sind umfassende Kennzahlen verfügbar, die auch im Internet veröffentlicht werden. Jeder Bürger hat so die Möglichkeit, die Situation in seinem örtlichen Bereich, die Ergebnisse der Politik seiner Gemeinde bzw. seines Kreises, anhand definierter Kennzahlen zu beurteilen und Vergleiche mit Durchschnittswerten bzw. den Werten anderen Regionen anzustellen.

Betreutes Wohnen:6 Betreutes Wohnen im Alter ermöglicht älteren Menschen selbständig, unter Aufsicht und mit guter Sicherheit zu wohnen. Im Unterschied zum Altenwohnheim und Altenheim bietet das betreute Wohnen eine abgeschlossene Wohnung, d. h. der Bewohner hat das Hausrecht in seiner Wohnung, er kann bestimmen, wie diese eingerichtet wird und wer Zugang zu ihr hat. Es handelt sich nicht um ein Heim mit umfassender pflegerischer und hauswirtschaftlicher Versorgung rund um die Uhr.

Budget:19 Ein Budget (auch Haushaltsplan oder Etat genannt) ist ein in wertmässigen Grössen (Geldbeträgen) formulierter Plan aller Einnahmen und Ausgaben, die innerhalb eines Ressorts geplant sind und der einer Entscheidungseinheit für einen bestimmten Zeitraum zugeordnet wird bzw. zur Verfügung steht.

Budgetierungsform, die auf eine starre Bindung der zur Verfügung gestellten Mittel an die einzelnen Rubriken verzichtet. Massgebend ist der Saldo von Aufwand und Ertrag, der im Voranschlag je Leistungsgruppe ausgewiesen und in der Schweiz meist vom Grossen Rat (bzw. Stadtrat, Regierungsrat, Legislative oder auch Exekutive je nach föderalistischem, kommunalem System) beschlossen wird.

Contracting-Out:19 Abschluss einer Leistungsvereinbarung mit einer verwaltungsexternen Organisation, die ihre Leistungen direkt an die Kunden abgibt. Siehe auch Auslagerung.

Controlling:19 Tätigkeit, welche die Planung, Entscheidung, Steuerung, Information, Kontrolle und Verbesserung des Verwaltungshandelns umfasst, ein frühzeitiges Erkennen von Problemen und eine rechtzeitige Einleitung von Korrekturmassnahmen ermöglicht und sowohl finanzielle wie auch qualitative und quantitative Aspekte beinhalten kann. Controlling findet somit statt, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten. Es umfasst den gesamten Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich. Controlling ist von Kontrolle (im Sinne von Aufsicht) zu unterscheiden.

Dezentralisierung:19 Führungsprinzip, das durch Rollenaufteilung, dezentrale Lösungsansätze, Kompetenzdelegation und Eigenverantwortung der operativen Einheiten und der einzelnen Mitarbeitenden auszeichnet.

DIN EN ISO 9000-9004:[11] Hält die Regeln für das QM in den Qualitätssicherungsnormen fest.

Effekt:19 Die unmittelbaren, objektiven, d.h. direkt ersichtlichen bzw. nachweisbaren (Aus-) Wirkungen der Leistungserbringung bzw. des staatlichen Handelns.

Effektivität:19 Verhältnis zwischen der geplanten und der erzielten Wirkung. Weitgehend gleichbedeutend mit Wirksamkeit.

Effizienz:19 Verhältnis zwischen einem Ergebnis (Output) und den dafür eingesetzten Mitteln.

Electronic Government (E-Government):15 Unter Electronic Government wird die Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren und Verwalten durch Informations- & Kommunikationstechniken über elektronische Medien verstanden.

Erfa / Erfa-Gruppe / Erfahrungs-Austausch-Gruppe: 7 Diese Gruppe umfasst ca. 15 Mitglieder gleichgelagerter Betriebe der Region. (Altenwohnheime, Pflegewohnungen, Altenwohnungen, Alterssiedlungen, betreutes Wohnen). Hauptaufgabe der Erfa-Gruppen ist der aktive, strukturierte Erfahrungsaustausch zu allen Fragestellungen der Geschäftspolitik, Verbandspolitik, berufliche Aus- und Weiterbildung, Kostenvergleiche etc. Diese Erfa-Gruppen sind im Dachverband Cura-Viva zusammengefasst. Dieser schweizer Verband ist die einzige gesamtschweizerische Institution, welche sich massgeblich um Betagten- und Behinderten-Institutionen kümmert und diese auch vertritt.

Evaluation:19 Das Wort Evaluation wurde in den 1980er Jahren aus dem Englischen übernommen. Die Wortbedeutung "Bewertung" wurde dabei zunächst verengt auf die Bewertung, insbesondere auf die Arbeit von Bildungsinstitutionen; inzwischen wird auch in anderen sozialen Handlungsbereichen "evaluiert".

Für eine Evaluation werden Daten methodisch organisiert erhoben und systematisch dokumentiert, um die Untersuchung, das Vorgehen und die Ergebnisse nachvollziehbar und überprüfbar zu machen. Standardverfahren zur Datenerfassung sind Befragung, Beobachtung, Test und Materialanalyse. Die Bewertung erfolgt durch den Vergleich der ermittelten Ist-Werte mit vorher explizit festgelegten und begründeten Soll-Werten.

Geschäftspolitik:[12] Die Gesamtheit aller grundsätzlicher Entscheide, welche die Grundlinien des Verhaltens eines Unternehmens auf längere Sicht bestimmen. Auf die Durchsetzung der Geschäftsvision gerichtetes Verhalten. Die Geschäftspolitik beinhaltet in der Regel die Bewohner-, die Mitarbeiter-, die Marketing- und die Finanzpolitik. Diese 4 Politiken sind in der Regel auf einander abgestimmt und ergänzen sich mit der übergeordneten Geschäftspolitik.

Globalbudget:19 Meist mit Leistungsvorgaben verbundenes, pauschales Budget für einen bestimmten Leistungsbereich, das die Kompetenz der Finanzmittelaufteilung der betreffenden Verwaltungseinheit überlässt und für das das Parlament im Voranschlag nur die Nettokosten oder Nettoerlöse festlegt – meist unter Berücksichtigung der Menge und der Qualität der zu erbringenden Leistungen. In WoV-Steuerungssystemen ist ein Globalbudget meist an ein Produkt oder an eine Produktgruppe gebunden.

Globalisierung:[13] Bezeichnung für die Entstehung weltweiter Märkte

Impact:19 Subjektive Wirkung beim Leistungsempfänger, zu der das Handeln der Verwaltung massgeblich beigetragen hat.

Indikator:19 Merkmal, das auf den Zustand oder die Entwicklung von Kosten, Leistungen, Qualität, Ergebnissen oder Wirkungen hinweist und als Messgrösse für die Leistungs- und Wirkungsmessung dient. In der Regel müssen mehrere Indikatoren ausgewertet und beurteilt werden, um ein Bild von einer Entwicklung zu erhalten.

Input:19 Mittelverbrauch; Einsatz von Personal-, Sach- und Finanzmitteln zur Erstellung von Leistungen (Produkten).

Internationalisierung:[14] (lat.), völkerrechtlich geschützte Aufhebung nationaler Gebiets-hoheit zugunsten eines Staatenbundes oder der Völkergemeinschaft.

Kennzahl:19 Kennzahlen dienen zur Beurteilung von Entwicklungen in der Gesamtverwaltung, den Departementen und Dienststellen sowie zum internen oder externen Vergleich (Benchmarking). Kennzahlen können für die Bereiche Leistung, Finanzen und Personal definiert werden.

Kontraktmanagement:19 Form der Steuerung des Staats- und Verwaltungshandelns mit Leistungsvereinbarungen.

Kosten-Leistungsrechnung (KLR):15 Rechnung, in welcher der Wertverzehr erfasst wird, der im Zusammenhang mit der Erstellung von Verwaltungsdienstleistungen erfolgt, wobei die anfallenden Kosten erfasst und den Leistungen (Produkten = Kostenträgern) zugeordnet werden.

Kostenrechnung / Vollkostenrechnung:15 Transparente Darstellung der vollen Kosten, bei welcher den Leistungen (als Kostenträgern) auch anteilsmässig die fixen Kosten (inkl. Finanzkosten) angerechnet werden, welche unabhängig vom Leistungsvolumen anfallen. Zwingende Voraussetzung für die Vollkostenrechnung ist die interne Verrechnung.

Kostenträger:15 Leistungen im Sinn von Produkten sind Kostenträger. Das Modell der Wirkungsorientierten Verwaltung (WoV) setzt eine Kostenträgerrechnung voraus, die den Leistungsgruppen alle Kosten zuweist, welche durch die Erstellung der darin enthaltenen Leistungen anfallen.

Leistungsauftrag / Leistungsvereinbarung:15 Zusammenstellung der Leistungen (zusammengefasst in Leistungsgruppen) einer Verwaltungseinheit mit Kosten-, Leistungs- und Wirkungszielen und den entsprechenden Indikatoren. Die Leistungsaufträge werden dann in der Regel zwischen Dienststelle und Departement vereinbart und nicht einseitig vorgeschrieben. Leistungsvereinbarungen können nicht nur mit Verwaltungseinheiten, sondern auch mit externen Dritten abgeschlossen werden. Sie beinhalten in der Regel auch einen bestimmten Zeitraum, Zielvorgaben und Indikatoren für die Bewertung der Zielerreichung. In schweizerischen WoV-Modellen bezieht sich die Leistungsvereinbarung meist auf Produkte bzw. Produktgruppen und steht in einem unmittelbaren Zusammenhang zum betreffenden Globalbudget. Im Luzerner WOV-Modell[15] – und im Gesetz – wird der Begriff Leistungsauftrag verwendet.

Leistungsdefinition:15 Ausgehend von ihrem Grundauftrag, der weitgehend im Gesetz festgelegt ist, definiert jede Dienststelle die für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Leistungen.

Leistungsvergleich:15 Evaluationsmethode, bei der im Sinne eines reinen Datenvergleichs die Leistungsfähigkeit der eigenen Verwaltung mit derjenigen einer anderen Verwaltung hinsichtlich Qualität und Mitteleinsatz verglichen wird. Der Leistungsvergleich bildet die Grundlage des Benchmarking.

Mitarbeitende / Mitarbeiter (MA):19 Arbeitnehmer, Personal (im alten Sprachgebrauch)

New Public Management NPM:15 Entspricht Wirkungsorientierte Verwaltungsführung WoV

NRM+:15 Neues Rechnungsmodell, ergänzt um eine einfache Kosten-/Leistungsrechnung

NSM:15 Neues Steuerungsmodell (deutsches Synonym für WoV und NPM)

OECD:[16] Organisation for Economic Cooperation and Development

Ökonomisierung:[17] Die Einführung wirtschaftlichen Handelns

Organisationsentwicklung (OE):19 Die Entwicklung von Organisationsformen

Outcome:19 Mittelbare Wirkung der Erbringung einer oder mehrerer Leistungen der Verwaltung auf die Gesellschaft oder Umwelt.

Output:19 Die von der Verwaltung nach aussen erbrachte Leistung.

Outsourcing:19 Beschaffung von Vorleistungen oder Teilaktivitäten bei einer verwaltungsexternen Organisation zum Zweck der weiteren Verarbeitung in der Verwaltung. Die Produkteherrschaft, d.h. Erstellung der Leistung zu Gunsten von Bürgern und Einwohnern bleibt dabei in der Verantwortung der Verwaltung.

Paradigma:[18] Das Wort Paradigma (Pl. Paradigmen/Paradigmata) kommt aus dem Griechischen (παράδειγμα parádeigma) und bedeutet Beispiel, Vorbild, Muster oder auch Abgrenzung.

Paradigmenwechsel: 18 Als Paradigmenwechsel wird ein (oft radikaler) Wechsel eines Paradigmas bezeichnet.

Personalentwicklung (PE):19 Die Entwicklung der Mitarbeiter in Hinblick auf Ihre Aufgabe

Personalpolitik (PP):[19] Jener Teil der Geschäftspolitik, welcher sich mit den grundsätzlichen Zielsetzungen (mittel- und langfristigen) und Verhaltensnormen auf dem Gebiet des Personalwesens befasst. Gleichzeitig ist die Personalpolitik die Grundlage, auf der alle Massnahmen auf dem Gebiet des Personalwesens beruhen.

Pflegewohnung: 6 Kleine Alterswohngemeinschaft, begleitet von Fachpersonal, gegenseitige Unterstützung der Bewohner.

Pflegezentrum im Spitz, Kloten (PZS):[20] Kompetenzzentrum für Altersvorsorge und Altersbetreuung, mit mehreren angegliederten Senioreninstitutionen im Raum Kloten.

Politik:19 Hier: Auf die Durchsetzung bestimmter Ziele gerichtetes Verhalten.

Produkt:19 Leistungseinheit, die in der Verwaltung produziert wird, den Bedarf von Dritten deckt, in einer funktionslogisch einheitlichen Form an Dritte abgegeben wird und für die ein Preis berechenbar ist, auch wenn er nicht in jedem Fall in Rechnung gestellt oder verrechnet wird. Ein Produkt ist nicht identisch mit Aktivitäten der Verwaltung oder mit organisatorischen Einheiten.

Produktgruppe:15 Funktionslogische Aggregierung von Produkten zu einer übergeordneten Leistungseinheit.

Qualitätsmanagement:19 Qualitätsmanagement (QM) ist ein Organisationssystem das sicherstellen soll, dass Güter, Dienstleistungen und Prozesse den Anforderungen entsprechend abgearbeitet werden. QM dient damit der Schaffung von Vertrauen bei Führung und Kunden.

Senioren: 8 Menschen ab ca. 60 Jahren. Als Zielgruppe für „Zukunftswohnen“ ist der Begriff „Senioren“ sehr weit gefasst und steht für rüstige Menschen, welche ihren Alltag weitgehend autark gestalten.

Wirkungsorientierte Verwaltungsführung WoV (auch New Public Management NPM):[21] Gesamtheitliches Reformkonzept, das eine outputorientierte Verwaltungsführung mit delegierter Ausführungskompetenz sowie Ressourcen- und Ergebnisverantwortung vorsieht. Das Parlament soll sich weitgehend auf die Rolle des Leistungsfinanzierers und –bestellers, die Regierung auf jene des Leistungseinkäufers konzentrieren, die Verwaltung und Dritte sind die Leistungsersteller.

Wirkungsorientierung:19 Ausrichtung der politischen und führungsbezogenen Entscheide an der Wirkung staatlichen Handelns.

Wohngruppen in dezentralen Quartieren: 6 Wohngruppen in Aussenquartieren der Stadt Kloten, noch im Stadtgebiet, bis zu 15 km vom Stadtkern entfernt.

„Zukunftswohnen für Senioren“:[22] Zukünftige Wohnformen in einer Senioren-Wohngemeinschaft, welche sich selbst bilden und ein Wohnobjekt in Eigentum oder in Miete erwerben wird. Der Grundgedanke ist ein autarkes Funktionieren einer solchen Gemeinschaft, was aber eine pflegerische Betreuung von der kleinen Hilfestellung bei Alltagsproblemen bis hin zur klassischen Pflege nicht ausschliesst. Verschiedene Wohnformen tauchen immer wieder unter dem Begriff „Zukunftswohnen für Senioren“ auf.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Projektplan

Abbildung 2 Fragebogen zum „Zukunftswohnen für Senioren“

Abbildung 3 Befragung Rotkreuz-Fahrer der Stadt Kloten

Abbildung 4 Befragung Ärzte der Stadt Kloten

Abbildung 5 Fragebogen zur Analyse potentieller Bewohner

Abbildung 6 Wandel vom DV-Management zum Informationsmanagement

Abbildung 7 Herausforderungen an die heutige Informationsverarbeitung im Unternehmen

Abbildung 8 Organisationsmodell Verwaltungsreform

Abbildung 9 Elemente der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung nach Schedler

Abbildung 10 Strategische Aufgaben im Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“

Abbildung 11 Administrative Aufgaben im Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“

Abbildung 12 Zeitungsartikel im Zürcher Unterländer vom 08.04.2004

Abbildung 13 Alterswohnheim Pfäffikon ZH

Abbildung 14 Das Reife-Kontinuum nach Argyris

Abbildung 15 Determinanten der Personalentwicklung

Abbildung 16 Aufbauorganisation der Politiken

Abbildung 17 Grundlage der Geschäfts- und Personalpolitik – Terminkontrolle

Abbildung 18 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, Planung und Einsatz

Abbildung 19 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, Beschaffung

Abbildung 20 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, Entlöhnung

Abbildung 21 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, Sozialleistungen

Abbildung 22 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, Führen und Betreuen

Abbildung 23 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, Aus- und Weiterbildung

Abbildung 24 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, Administration

Abbildung 25 Geplante Massnahmen zur Mitarbeiterpolitik, MA-Budgetziele

Abbildung 26 Einordnung der Arbeitswirtschaft in die Arbeitswissenschaft

Abbildung 27 „Humanfaktoren“ und „Unternehmensfaktoren“ in der Arbeitswirtschaft

Abbildung 28 Steuerungsebenen nach Haldemann T

Abbildung 29 Nach WoV geführte Institutionen der Altersbetreuung

Abbildung 30 Übersicht Produkte

Abbildung 31 Übersicht Ziele

Abbildung 32 Wirkungsorientierung und Leistungssteuerung nach Haldemann T

Abbildung 33 Analyse der Indikatoren

Abbildung 34 Notwendigkeit von Innovationen

Abbildung 35 Das „Magische Zieldreieck“

Abbildung 36 Grundschema eines Innovationsprozesses

Abbildung 37 Vergleich alter und neuer Innovationsansätze

Abbildung 38 Übersicht über die Produkte nach Bizzarri C. u.a

Abbildung 39 Ziele und Indikatoren, Home Facilités

Abbildung 40 Ziele und Indikatoren, Humane Care

Abbildung 41 Ziele und Indikatoren, Relations

Abbildung 42 Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste

Abbildung 43 Stärken und Schwächen von NPM

Abbildung 44 Erkenntnisse aus der Fremdevaluation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Projekte in Institutionen der Altersbetreuung, an deren Zustandekommen und Nutzung explizit ältere Menschen beteiligt sind, sind aus öffentlichen und fachlichen Diskussionen nicht mehr wegzudenken. Es gilt vor allem, die Rahmenbedingungen von Projektentwicklungen zu verbessern, um so der steigenden Nachfrage interessierter Personen Rechnung zu tragen und diesen Personenkreis (das Umfeld dieser Personen, sowie die generelle Sensibilisierung der Bevölkerung) über gezieltes Marketing zu wecken und zu interessieren. So wird es in Zukunft nicht nur darauf ankommen, bisherige Konzepte inhaltlich weiter zu entwickeln und neue Modelle praktisch zu erproben, sondern aus den reichhaltigen Erfahrungen der Vergangenheit zu lernen. Dies soll dann wiederum in der zukünftigen Bedürfnisbefriedigung (zahlenmässig wie qualitativ) einfliessen und diese verbessern.

Des weiteren wird der Markt auch - den nachfolgenden Generationen entsprechend - eine grössere Vielfalt von Wahlmöglichkeiten neben den klassischen Alterswohnheimen fordern, da diese kommenden Generationen gewohnt sind, auswählen zu können.

Faktoren, wie die Möglichkeiten bei der Nutzung von exzellenten Informationsstrukturen, lassen dem Informationsmanagement eine enorme Bedeutung zukommen und stellt die Information als „die unternehmerische Ressource schlechthin“ dar. Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit eines Informationsmanagements. Seine Ziele, generelle Methodik, Aufgaben und einige zu deren Bewältigung eingesetzte Instrumente bestätigen IM als Implementierungshilfe für die WoV.

Ein Blick auf die Vielzahl der angebotenen Seminare und Weiterbildungsmassnahmen für Organisations- und Personalmanagement lässt auf einen Trend der Intensivierung dieser Themen schliessen. Der Satz des grossen Musikers und Komponisten Benjamin Britten „… Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück“, könnte heute als Leitsatz für die „lernende Organisation“ stehen. Ein solides Organisations- und Personalmanagement bildet wichtige Leitplanken zum Funktionieren des zukünftigen Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten. Doch auch bei Beachtung aller Punkte muss man sagen, dass nie die genauen Auswirkungen auf das Individuum mit letzter Gewissheit vorhergesehen werden können. Nicht zuletzt deshalb ist Wandel ein mühsamer, nicht endender Prozess, für den kein Patentrezept existiert.

So wird auch die Umsetzung des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ in Kloten letztendlich nur ein weiterer innovativer Schritt auf dem Weg einer professionellen Gestaltung von Senioren-Wohnkonzepten der Zukunft sein.

Als wirkungsvolle, zukunftsweisende und Unternehmenskultur verändernde Innovation im Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ in Kloten kann die Verwaltung des Projektes auf der Basis der WoV angesehen werden.

Mit ihren vier Hauptzielsetzungen:

- Kundenorientierung
- Leistungs-/Wirkungsorientierung
- Qualitätsorientierung
- Wettbewerbsorientierung

bewirkt sie die Öffnung der Verwaltung gegenüber den Bewohnern, Bürgern und Einwohnern und macht diese indirekt zum Auftraggeber der staatlichen und institutionellen Leistung.

Aus den öffentlichen und politischen Diskussionen rund um das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten ist nach Ansicht der Autoren das Augenmerk auf die Begriffe Transparenz und Vertrauen zu richten. Vor allem klarere Rahmenbedingungen in den Punkten Belegung, Förderung, Finanzierung, Nutzung und Eigenanteile werden zukünftig diesem Projekt das Wohlwollen und die Unterstützung der öffentlichen Hand und der privaten Stakeholdern sichern.

Kapitel I Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“

1 Übersicht über das Projekt

Projekttitel: „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten

Projektumfang / Grösse / Lage offen, abhängig von Anzahl und Anforderungen der Interessenten

Projektort Kloten, Zürich Nord (Zürcher Unterland); Schweiz

Projektlage Ortszentrum von Kloten, mit öV erreichbar

Projektträger / Projektgeber Alterskommission der Stadt Kloten

Projektumsetzungszeitraum Start 12.12.2002

Ende geplant 31.12.2004

Ende real Sommer 2005 (abhängig vom Ent-

scheid interessierter Bewohner am 15.03.2005)

Projektbeteiligte in Funktionen Projektleitung, Public Relation

Administration

Planung Architektur, Vertretung Handel und Gewerbe

Interessierte Senioren

Vertretung Altersarbeit und Kirchen

Vertretung Senioren, Vertretung Politik

Pflege und Gerontologie

Projektbeteiligte extern Kieni Peter Projektbegleitung,

Betriebswirtschaft, Planung

Baierlein Sigrid Projektbegleitung, Infofluss

2 Projektentstehung

Die Grundidee des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten basiert auf der Idee und den Erfahrungen der Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“.[23] Die Genossenschaft orientiert sich in ihrem Leitbild an den Kernaussagen „Selbstbestimmung anstelle von Abhängigkeiten“ und „Gemeinsinn anstelle von Verein-samung.“

Das Projekt entstand auf Grund der Initiative von Margo Gysling, die in ihrer Funktion als Altersbeauftragten der Stadt Kloten die spezifischen Gegebenheiten in der Alterslandschaft kennt wie kaum eine andere. Zunächst entstand eine lose Interessengemeinschaft von Menschen, welche sich vorstellen konnten, in einem Projekt dieser Art mitzuwirken. Am 12.12.2002 konnte die Arbeitsgemeinschaft „Zukunftswohnen für Senioren“ unter dem Vorsitz von Margo Gysling gegründet werden.

3 Projektziele

Ziel der Projektgeberin (Alterskommission der Stadt Kloten) ist es, in ihrer Stadt einerseits eine grössere Vielfalt von Altersinstitutionen, anderseits das Defizit der fehlenden Senioren-wohnmöglichkeiten zu verringern. Ziel der Alterskommission ist es, für Ältere ab 55 Jahren und Senioren attraktive Gemeinschaftswohnmöglichkeiten (mit der Option von Pflege) innerhalb des Stadtgebietes zu bieten. Diese Ziele sollen ohne zusätzliche Belastung der bereits angespannten Finanzsituation der Stadt Kloten erreicht werden.

Die Stadt Kloten ist ihrerseits bereit das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ in der Startphase zu unterstützen. Ab dem zweiten Betriebsjahr soll sich diese neue Institution betriebswirtschaftlich selbständig darstellen und einen eigenen Rechenschaftsbericht ablegen. Das Projekt soll die Altersangebote der Stadt Kloten (Pflegezentrum im Spitz, Alters- und Pflegeheim Chaseren und zwei Pflegegruppen) abrunden.

4 Projektaufträge

Projektauftrag für Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen“ (Projektleiterin Margo Gysling)

Die Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen“ unter der Leitung von Margo Gysling erarbeitet ein Projektkonzept, führt interessierte Bewohner zusammen und sucht eine adäquate Liegenschaft. Die Mitglieder der Arbeitsgruppe unterstützen und beraten Interessierte den eigenen Qualifikationen entsprechend.

Die Arbeitsgruppe löst sich spätestens ein Jahr nach Projektende (Bezug durch die Bewohner) auf.

Projektauftrag für Peter Kieni und Sigrid Baierlein

Die Autoren dieser Arbeit, Peter Kieni und Sigrid Baierlein wurden von Frau Gysling als externe Projektbegleiter gewonnen. Sinn dieser Projektbegleitung ist es, das gesamte Projekt im Vorfeld, sowie im laufenden Projekt unter den Gesichtspunkten:

- Marketing
- Informationsmamangement
- Organisations- und Personalmanagement
- Arbeitswirtschaft und Innovationsmanagement

zu betrachten. Der Auftrag umfasst die Recherche in diesen Themenbereichen um aus der Literatur, durchgeführten Studien und umgesetzten ähnlichen Wohn- und Verwaltungs-Modellen, Ideen und Vorschläge für die Umsetzung des Projektes zu generieren, sowie diese in das Projekt einzubringen. Gleichzeitig unterstützt Herr Kieni das Projekt planerisch und organisatorisch, Frau Baierlein im Rahmen verschiedener Infoveranstaltungen. Die praktischen Erfahrungswerte beider Personen fliessen mit ein.

5 Projektplan (Stand 31.12.2004)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Projektplan (Darstellung verkleinert, Original siehe Anhang 9) Quelle eigene Darstellung

6 Projektstand 31.12.2004 und Kommentar

Der Projektstand lässt sich grob strukturiert in drei Punkten darstellen:

- Erfolgte Umsetzungsschritte
- Gründung AG und Leitbildausschuss
- Entwicklung grundsätzlicher Ziele
- Fragebogenaktionen und verschiedene Informationsveranstaltungen, PR
- Beitritt in bestehende Genossenschaft

- Begonnene, noch nicht beendete Umsetzungsschritte
- Zusammenführen interessierter, zukünftiger Bewohner
- Entscheidungsgrundlage für einen Liegenschaftserwerb
- Bildung verschiedener Ausschüsse

- Geplante Umsetzungsschritte
- Erwerb einer Liegenschaft
- Vertragsabschlüsse, Finanzierungsnachweise
- Anerkennung durch Kontrollorgane des Gesundheitswesens

Kommentar:

Frau Gysling fand als Altersbeauftragte der Stadt Kloten für ihre Idee „Zukunftswohnen für Senioren“ schnell Befürworter in der Alterskommission. Zügig konnte die Arbeitsgemeinschaft „Zukunftswohnen“ gegründet werden. Auf Grund der vielen Info-Veranstaltungen konnten zahlreiche Interessierte gefunden werden. Die roten Zeitstrahlen im Projektplan zeigen, dass viele Projektpunkte zwar angegangen wurden, aber bis heute nicht zum Abschluss kamen. Im Wesentlichen sind vier Gründe dafür verantwortlich:

1. Der Zeitraum für die Projektumsetzung wurde unterschätzt.
2. Es wurden nicht immer verantwortliche Personen definiert, sondern die gesamte AG.
3. Aus den zahlreichen Interessierten können nur schleppend zukünftige Bewohner generiert werden. Die Investition in das Projekt ist eine Lebensentscheidung für die dritte Lebensphase und ein Einstieg in eine neue Gemeinschaft. Trotz grossem Interesse ist viel Überzeugungsarbeit und Zeit nötig.
4. Die Liegenschaftssuche erwies sich als zeitraubend, da keine Bewohneransprüche (fehlende konkrete Bewohner) definiert werden konnten und man nach „irgend einem Objekt“ suchte.

Am 15.03.2005 fällt die Entscheidung, ob ein Kreis von Interessierten eine Liegenschaft erwirbt, und so das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ im Sommer 2005 abgeschlossen werden kann.

Kapitel II Marketing Marketingansätze für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten

Vorwort

In einer Zeit zwischenmenschlicher Vereinzelung und einem Umbruch traditioneller Bindungen machen sich immer mehr Menschen auf den Weg, um gemeinschaftsorientierte Wohn- und Lebenszusammenhänge zu schaffen.

War es vor einigen Jahrzehnten noch undenkbar, dass ältere Menschen in eigener Regie neue Wohnformen verwirklichten, so können wir am Anfang dieses neuen Jahrtausends landesweit, wie auch in vielen anderen europäischen Ländern, auf eine Vielfalt neu entstehender, selbst organisierter Wohnprojekte blicken.

Ein Blick zurück: Ende der 70er Jahre, Anfang der 80er Jahre bedeutete das Thema „Neue Wohnformen“ für ältere Menschen noch absolutes Neuland. Dieses Feld war von jungen Leuten, von Studenten und alternativen Gruppen besetzt.

War früher die Wahlform der Senioren auf das Altwerden in der Familie oder in einer klassischen Alteneinrichtung (Altersheim) beschränkt, so bilden sich heute und in Zukunft neue, kreative Formen des gemeinsamen Altwerdens heraus. Diese neuen Möglichkeiten stellen auch für bereits bestehende Institutionen der Altersbetreuung eine Herausforderung dar. Ebenso wird bei den zukünftigen Benutzern ein Umdenken und ein sich Einstellen auf diese neuen Möglichkeiten stattfinden. Diesen Prozess gilt es mit gezielten Marketingmassnahmen den heutigen und zukünftigen Senioren vor Augen zu führen und sie so in ihrem Entscheiden und Handeln zu unterstützen.

Die Mitstreiter und Bewohner der ersten Altenwohnprojekte galten als Pioniere auf der Suche nach Selbstbestimmung, nach sozialen Beziehungen und Alternativen zum Leben allein oder im Alten- und Pflegeheim. Ihre Experimentierfreude wurde in der hiesigen Öffentlichkeit neugierig, nicht selten aber auch sehr skeptisch beobachtet.[24]

Seit den 80er Jahren gründeten sich z.B. in Deutschland immer neue Initiativen: Wohngemeinschaft Jung und Alt, Arche Nora, Brückenschlag, AlterNatives Wohnen, Neues Wohnen im Alter etc., die Namen der Initiativen sind zugleich als Programm zu verstehen. Es kam zu ersten überregionalen Kontakten und Netzwerken der Projekte, zu Forschungsvorhaben und einer wachsenden Zahl an Publikationen und Veranstaltungen.[25]

Aus der Sicht der zukünftigen Bewohner lohnt es sich jedenfalls, sich Gedanken zu machen, wie man die zweite Lebenshälfte gestalten will. Ohne Zweifel hat sicher mehr vom Leben, wer es bewusst gestaltet und wer darüber nachdenkt, wie es dann sein wird, wenn ein paar Jahre mehr verstrichen sind.

Vorgehensweise

Dieses Kapitel beschreibt nach der Begriffsklärung die Marketing-Planung und die teilweise Umsetzung im Projekt, sowie die Grundideen.

In der Marketing-Umsetzung mischen sich bereits realisierte Punkte mit angedachten und geplanten Strategien. Projektfortschritte werden im Anhang mit den entsprechenden Publikationen belegt. Das Kapitel schliesst, wie alle anderen Kapitel, mit einer kapitelbezogenen Schlussbemerkung.

Ziel dieses Kapitels ist es, aufzuzeigen, dass zwar die Notwendigkeit einer Marketingstrategie für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten erkannt ist, die Umsetzung aber nur sehr schleppend stattfindet.

Zusammenfassung

Wenn[26] auch (noch) nicht aus statistischen Gründen, so sind doch die Projekte, an deren Zustandekommen und Nutzung explizit ältere Menschen beteiligt sind, aus der öffentlichen und fachlichen Diskussion nicht mehr wegzudenken. Ihre Impulswirkung, Beständigkeit und positive Ausstrahlung haben in einigen Kantonen und Regionen bereits zur Herausbildung spezifischer Förderinstrumente und Beratungsagenturen geführt. Diesen Weg gilt es fortzusetzen.

Soll sich das gemeinschaftliche Wohnen im Alter insgesamt deutlicher durchsetzen und damit der steigenden Nachfrage interessierter Personen Rechnung tragen, so sind vor allem die Rahmenbedingungen der Projektentwicklung zu verbessern. Hilfreich wäre generell eine umfassende Bestandsaufnahme und systematische Analyse der realisierten gemeinschaftlichen Wohnprojekte, auf deren Grundlage vereinfachte und zugleich flexible Verfahrenswege, aber auch Anschubfinanzierungen und gezielte Beratungs-, Planungs-, Marketing- und Moderationsinstrumente entwickelt werden könnten.

So wird es in Zukunft nicht nur darauf ankommen, bisherige Konzepte inhaltlich weiter zu entwickeln und neue Modelle praktisch zu erproben, sondern aus den reichhaltigen Erfahrungen der Vergangenheit zu lernen und diese wiederum in der zukünftigen Bedürfnisbefriedigung (zahlenmässig wie qualitativ) einfliessen zu lassen.

Des weiteren wird der Markt auch - den nachfolgenden Generationen entsprechend – eine grössere Vielfalt von Wahlmöglichkeiten neben den klassischen Alterswohnheimen fordern, da diese Generationen gewohnt sind, auswählen zu können.

1 Marketing als Begriff

Marketing ist ein Begriff, der viele Definitionen erfahren hat. Für diese Arbeit haben sich die Autoren für drei Definitionen entschieden:

Nach Kotler:

„… Marketing ist ein Prozess im Wirtschaft- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen.“[27]

Nach Kühn:

„… Alle Entscheide und Aktivitäten der Mitarbeiter einer Unternehmung, die dazu dienen, Absatzmärkte zu finden und durch Gestaltung entsprechender Angebote sowie weiterer Massnahmen zur Beeinflussung kaufwichtiger Personen (z.B. Käufer, Verbraucher, Beeinflusser usw.) die Erreichung der Unternehmungsziele sicherzustellen.“[28]

Nach Internetdefinition o.V.:

Der Begriff Marketing wurde bis vor wenigen Jahren überwiegend im Absatzmarkt für die Phase der Verkaufsorientierung gebraucht. Allgemein galt, dass ein Lieferant (Hersteller oder Händler) die Wünsche seiner Kunden frühzeitig erkennen muss um entsprechende Produkte bereitstellen zu können. Er muss neue Käufer suchen, Wünsche wecken und Produkte im Markt positionieren. Alle diese Aktivitäten rund um die Transaktion von Gütern werden allgemein als Marketing bezeichnet. In Zeiten gesättigter Käufermärkte ist eine Hauptaufgabe des Marketings Wünsche zu erkennen und zu wecken.[29]

Während die Definition nach Kotler eher die Prozessorientierung betont, ist in der Definition von Kühn eher der Analyseaspekt vordergründig. Beide Aspekte stehen in der Gewichtung gleichwertig nebeneinander und sind für das Gelingen des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ unabdingbar. Die Dritte Definition steht mit ihrer Aussage „… neue Käufer suchen, Wünsche wecken und am Markt positionieren“, dem Projekt-Marketing des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten am nächsten.

2 Marketing-Planung

Planung bedeutet grundsätzlich das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind und durch die der betriebliche Prozessablauf als Ganzes und in allen Teilen festgelegt wird. Die Marketing-Planung legt das marktbezogene Verhalten eines Unternehmens fest. Dieser Marketingplan kann die Rolle eines Leitplanes einnehmen, dem sich alle anderen Pläne unterordnen. Dieses Primat des Marketingplanes gilt sowohl in der unternehmerischen Grundsatzplanung als auch in der strategischen Planung, der operativen und der taktischen Planung. Die strategische Planung ist dabei langfristig orientiert (fünf bis 10 Jahre), die operative Planung mittelfristig (ein bis fünf Jahre), die taktische Planung kurzfristig (normalerweise ein Jahr).[30]

Ein Blick zurück in die Entstehungsgeschichte gemeinschaftlicher Wohnformen in der Bundesrepublik zeigt, dass die Initialzündung neuer Wohnformen von verschiedenen Akteuren ausging. Während zu den Wegbereitern vor allem kleinere Initiativen zählten, in denen Betroffene ihre eigenen Projekte durchsetzten, sind in einer späteren Phase trägerinitiierte Projekte hinzugekommen, wie Einrichtungen sozialer Dienstleistungen und der Wohnungswirtschaft. Aber auch Kirchengemeinden, Architekturbüros und kommunalpolitische Gremien engagieren sich nach wie vor in der Projektentwicklung. für zukünftige Wohnformen. Bei dieser Vielfalt von Akteuren finden sich nur wenige gemeinsame Nenner.[31]

Aus diesem Grund hat sich die Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ sich bei dem Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten an eine bereits bestehende Marketing-Planung angelehnt. Die nachfolgenden Planungspunkte sind der Vorgehensweise der Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“[32] entnommen und wurden von der AG mit projektbezogenen Inhalten gefüllt.

2.1 Grundidee des Projekts

Die Grundidee des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten basiert auf den Erfahrungen der Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“. Die Genossenschaft orientiert sich in Ihrem Leitbild an den Kernaussagen „Selbstbestimmung anstelle von Abhängigkeiten und Gemeinsinn anstelle von Vereinsamung“.

Selbstbestimmung anstelle von Abhängigkeit

Grundsätzlich haben all diese gemeinschaftlichen Wohnformen das Ziel, dafür zu sorgen, dass im dritten und vierten Lebensabschnitt nicht plötzlich über die Senioren von dritter Hand verfügt wird (siehe Anhang 5). Die Selbstständigkeit und die Unabhängigkeit sind die Leitmotive. Eine Studie beleuchtet die Befindlichkeit der Bewohner von Alters- und Pflegeheimen im Kanton Schaffhausen.[33] In ihrer Studie kamen zwei Psychologiestudenten der Universität Zürich zu dem Ergebnis, dass sich 60 % der Bewohner als vollständig oder teilweise selbstständig einstufen. Weitere 31 % können selbstständig alltägliche Aktivitäten ausüben, wie das Bett verlassen oder Mahlzeiten zu sich nehmen, aber auch ihre Finanzen regeln. Insgesamt wurde festgestellt, dass Bewohner, die in ihrem Alltag viel selbst bestimmen können, eine wesentlich höhere Zufriedenheit haben, als Personen, die sich fremdbestimmt fühlen. Auf einen Nenner gebracht heisst das: je selbstständiger, autonomer und eigenverantwortlicher, desto zufriedener.[34]

Unter den Dachbegriffen Autonomie, Aktivität, Eigenverantwortlichkeit bilden sich Gruppen von Personen zu Hausgemeinschaften fürs Leben und Wohnen ab der zweiten Lebenshälfte. Es sollten nicht weniger als 15 und nicht mehr als 30 Senioren sein. Einschränmkend hängt dies aber auch noch vom einzelnen Bewohner und dessen Muster (Demenz, Lebensweise, Neigungen, etc.) ab.[35]

Grundsätze:

- grösstmögliche Unabhängigkeit sowohl als Einzelperson oder Paar, als auch als gesamte Gruppe nach aussen
- aktiv sein, so lange dies der geistige und körperliche Zustand erlaubt
- die meisten anfallenden Arbeiten selbst erledigen
- Notfallkonzepte durch Bewohner, Mitarbeiter und Externe sicherstellen
Jedes Gruppenmitglied, bzw. Paar
- verfügt über eine Privatsphäre (eigene Wohnung oder Zimmer), für die es verantwortlich ist
- nimmt auf freiwilliger Basis am Kollektivgeschehen teil (z. B. gemeinsame Essen, Veranstaltung in Gemeinschaftsräumen)
- ist bereit, gewisse Arbeiten für die Gemeinschaft zu verrichten (Administration, Hausdienst, Unterhalt der gemeinsam benutzen Räume, Einkauf, Entsorgung und Abfalltrennung usw.)
- ist bereit, Verantwortung für die Gestaltung des Zusammenlebens zu übernehmen (gute Nachbarn!)
- zieht bei Bedarf Nachbarn, externe Hilfsdienste und externe Pflegepersonen hinzu (kein Pflegeheim)

Gemeinsinn anstelle von Vereinsamung

Selbstverständlich ist es einfacher geworden, in der gewohnten Umgebung zu bleiben und alt zu werden. In der Altersgruppe der über 65-Jährigen ist die grosse Mehrheit weder hilfe- noch pflegebedürftig. Diese Gruppe lebt in angestammten oder nach einem Umzug in kleineren Wohnungen ohne spezifische Unterstützung. Die 65- bis 75-Jährigen unterscheiden sich in ihren Wohn- und Lebensformen kaum von den 55- bis 65-Jährigen.[36] Doch was nutzt die schönste Wohnung, wenn man je länger, je einsamer darin lebt und niemand vorbei schaut? Deshalb bindet dieser Denkansatz auch die Nachbarschaftshilfe im engeren und weiteren Sinn mit ein (vgl. auch Ulrich Brendgens & Joachim Braun ISAB-Institut Sonderauswertung der repräsentativen Befragung zum freiwilligen Engagement in Deutschland 1999[37] ). Generell bedeutet das für die weitere Planung von geeigneten Wohnformen für ältere Menschen, dass in erster Linie diejenigen Menschen im Mittelpunkt des Interesses stehen, die mehr oder weniger auf fremde Unterstützung und Hilfe angewiesen sind. Sinnvoll werden altersspezifische Wohnformen dann sein, wenn sie bereits für unabhängige ältere Menschen attraktiv sind und präventiv für den Fall, dass nicht mehr alles so problemlos und selber organisiert werden kann.[38] (siehe Anhang 6)

2.2 Marketingstrategie

Die Marketingstrategie stellt den langfristigen Plan für die Entwicklung eines Marketing-Mix dar, der es dem Unternehmen erlaubt, seine Ziele durch Befriedigung der Bedürfnisse des Zielmarktes zu erreichen. Im Rahmen der Marketingstrategie sind folgende Entscheidungen zu treffen:

- Zielmarktdefinition
- produktpolitische Strategie
- preispolitische Strategie
- distributionspolitische Strategie
- kommunikationspolitische Strategie[39]

Zielmarkt – Zielgruppe

Heutige und zukünftige Bewohner dieser neu entstehenden Wohnformen sind rüstige Senioren, welche ihren Alltag weitgehend autark gestalten, mit unterschiedlicher Pflege- und Betreuungsbedürftigkeit, mit unterschiedlichen Lebensmustern und aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Schichten. Sie haben sich freiwillig und bewusst vorgenommen, ihren Alltag räumlich, zeitlich und zwischenmenschlich miteinander zu teilen. Die Zielgruppe des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“ kann ein und derselben Generation, aber auch verschiedenen. Generationen angehören und ist in der Regel nicht miteinander verwandt.[40]

Wettbewerber

Aus heutiger Sicht ist keine solche auszumachen, da eine Unterstützung (lt. Auftrag der Einwohnergemeinde der Stadt Kloten) zum heutigen Zeitpunkt nur für dieses Projekt gewährt wird und derzeit keine privaten Trägerschaften am Markt agieren. Es muss aber jederzeit mit neuen Marktverhältnissen und veränderten Mitstreitersituationen gerechnet werden.

2.3 Marketing–Mix

Das Marketing-Mix ist „die Gesamtheit der nach aussen gerichteten Massnahmen mit deren Hilfe die Unternehmung versucht, in unmittelbarerer Weise die Beziehung mit potentiellen Käufern, Händlern und Beeinflussern zu gestalten und deren Verhalten im Sinne ihrer Ziele zu beeinflussen“ (= die Kombination der Marketinginstrumente Product, Place, Promotion und Price).[41] Kotler fügt beim Dienstleistungsmarketing noch ein fünftes „P“ hinzu: Person. „Dienstleitungen werden im Regelfall zur gleichen Zeit produziert und konsumiert. Wenn eine Dienstleistung durch eine Person erbracht wird, ist diese Person Teil der Dienstleistung.[42]

Produkt

Ein Produkt ist, was einem Markt angeboten werden kann, um es zu betrachten, zu beachten, zu erwerben, zu gebrauchen oder zu verbrauchen, und somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu erfüllen.[43] Für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten sind es vor allem die Anforderungen an den Raum und an den Ort, welche das „Produkt Zukunftswohnen“ prägen.

Anforderungen an den Raum

Obwohl die räumlichen Bedürfnisse mit den sich verändernden Lebensphasen eher abnehmen, sollte sich der Mensch nicht plötzlich eingeengt fühlen. Statistik aktuell kommt im Juni 1998 zu folgender Aussage: „Bei den Wohnverhältnissen treten bei den Senioren (hier 65 Jahre und älter) deutliche Unterschiede gegenüber der jüngeren Bevölkerung auf: Sie wohnen im Durchschnitt in einer 54,1 qm grossen Wohnung und haben damit 6,6 qm weniger als die unter 65-Jährigen[44] Es gilt deshalb Wohnungen zu planen, welche grosszügig wirken und somit nicht dem verlassenen Haus, der Wohnung nachgetrauert werden muss. Eine Einheit für eine Einzelperson umfasst ca. 30-70 qm Wohnzimmer, Schlafzimmer, Küche/Essen, Badezimmer. Für Paare gibt es ein zusätzliches Zimmer, d. h. zusätzlich ca. 15-30 qm. Gemeinsam genutzte Räume sind häufig: Esszimmer mit Küche, Aufenthaltsraum, Werkstatt, Gästewohnung, evtl. kombiniert mit Krankenzimmer. Die Wohneinheit kann in der Regel flexibel genutzt werden (z. B. Umzug in eine kleinere Wohnung nach dem Verlust des Lebenspartners). Je nach Ausrichtung der Bewohner ist es möglich auf spezielle Neigungen einzugehen (Musikzimmer, Bastelraum etc.).[45]

Die Anforderungen an den Ort

Grundsätzlich sollte eine Wohnanlage dieser Art mit öffentlichen Verkehrsmitteln (öV) gut erreichbar sein, d. h. Gehdistanz. Idealerweise befinden sich Ladengeschäfte und öffentliches Zentrum (Kirche, Post, Vereinslokale etc.) in der näheren Umgebung. Günstig ist auch die örtliche Nähe zu bereits bestehenden Anlagen für ältere Menschen. Dies würde die Nutzung von Dienstleistungen wie Hilfsdienste, Mahlzeitendienst etc. erleichtern.

Preis

Der Preisspielraum bewegt sich generell zwischen der Preisuntergrenze (zu diesem Preis ist kein Gewinn mehr möglich) und der Preisobergrenze (zu diesem Preis gibt es keine Nachfrage mehr). Er wird im Wesentlichen beeinflusst durch die Produktkosten, die Preise der Konkurrenz, sowie die Alleinsellung der Produktausstattungselemente.[46]

Die Preis- und Konditionenpolitik des Projektes umfasst die Gestaltung der Anlage, die Ausstattung, Miete, Eigenkapitaleinsatz und Unterhalt. Zusätzliche Kosten für zugezogene Mitarbeiter variieren gemäss Arbeitsvolumen oder Pflegegrad der Bewohner. Bei Einrichtung und Ausstattung ist darauf zu achten, nicht alles medizinisch und pflegerisch Mögliche zu realisieren, sondern sich auf das alltäglich Notwendige zu konzentrieren, um so ein komfortables Wohnen zu gewährleisten. (Die Ausstattung analog eines „Klein-Pflegezentrums“ erscheint wenig sinnvoll und wäre für die Bewohner nicht mehr bezahlbar.)

Vertrieb

Ein Distributionskanal ist die Gesamtheit aller ineinander greifenden Organisationen, die am Prozess beteiligt sind, ein Produkt oder eine Dienstleistung zur Verwendung oder zum Verbrauch verfügbar zu machen.[47]

Dachorganisationen für den Vertrieb könnten zukünftig sowohl Genossenschaften, Vereine, Interessengemeinschaften und Einzelpersonen sein. Grosse Synergien könnten entstehen, wenn mehrere Wohngemeinschaften, evtl. auch überregional, untereinander im Verbund stünden oder einem grösseren Pflegezentrum (oder Altersinstitutions-Mix) angeschlossen wären. Das Pflegezentrum „Im Spitz“ Kloten sieht sich mittelfristig mit seinem Altersinstitutions-Mix als Alters-Kompetenz-Zentrum für die Region.[48] Unter diesen Voraussetzungen wäre für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Vertrieb und die Organisation über das Pflegezentrum „Im Spitz“ Kloten überdenkenswert.

Promotion

In der grossen Komplexität dieses Marktes, sowie in Anbetracht der sehr unterschiedlichen Lebensweise der potentiellen Bewohner erscheinen intensive Kommunikationsmassnahmen im regionalen Umfeld der potentiellen Interessenten nötig. Abgesehen vom Medium, (welches je nach Region und Erreichbarkeit der Zielgruppe gewählt werden sollte), gilt es, die grundsätzlichen Aspekte und deren Ausgestaltung für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ zu vermitteln.

Grundsätzlich zu vermittelnde Aspekte zum Zukunftswohnen für Senioren[49]

- Privater Lebens- und Rückzugsbereich in der Wohnung
- Selbstbestimmung der Bewohner
- Identifikation mit dem Gesamtprojekt
- Erholungs- und Freizeitgestaltungsmöglichkeiten
- Soziale Kommunikations- und Kontaktmöglichkeiten
- Gewährung von Schutz und Geborgenheit
- Intimität wahren
- Entfaltungsbereiche bieten

Personen - Herausforderung für den Menschen

Das wohl wichtigste Kriterium stellt der Wunsch dar, so zu leben, wie es die Grundidee unter Pkt. 2.1 umschreibt: Individualität gepaart mit Gemeinsinn und grösstmöglicher Sicherheit.

Das Zusammenführen einer solchen Lebensgemeinschaft erfordert grösste Sorgfalt und Fingerspitzengefühl, sowie die Akzeptanz aller Bewohner und Mitarbeiter.

Weitere Herausforderungen:[50]

- keine untere Altersgrenze (jüngere Leute sind willkommen, wenn sie bereit sind, für die Gemeinschaft mitzuarbeiten)
- keine obere Altersgrenze (körperliche und geistige Konstitution sollte aktive Beteiligung an der Gemeinschaft erlauben
- Paare (verheiratet, unverheiratet), Einzelpersonen
- das Renteneinkommen sollte in der Regel für das Wohnen in der Gemeinschaft genügen; für die Erstellung der Anlage sind zusätzliche finanzielle Mittel (z. B. Eigenkapital der zukünftigen Bewohner) einzusetzen
- Toleranz gegenüber Religionen, Sprache, Nationalität, politischer und weltanschaulicher Gesinnung

Timing

Die Erfahrung aus dem Pflegewohnungs-Bereich zeigt, dass eine Umsetzung von der Gruppen- und Objektfindung bis hin zum Bezug und Betrieb in minimal 9 bis maximal 18 Monaten möglich ist.[51] Der Projektverlauf zeigt jedoch, dass mit doppelten Zeitspannen kalkuliert werden muss, da Baubewilligung, Nutzungsgesuch, Anerkennung der Gesundheitsdirektion etc. sehr viel mehr Zeit in Anspruch nehmen. (siehe Anhang 4, Projektstand Nov. 2004)

3 Marketing-Umsetzung

Die Umsetzung der Marketing-Idee ist nur in Teilen vollzogen. Die Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten wurde am 12. Dez. 2002 gegründet. Die möglichen Mitglieder und möglichen Zielsetzungen wurden diskutiert, ein Fragebogen erarbeitet und bei zwei Zielgruppen eingesetzt und ausgewertet. Alle anderen Marketing-Aktivitäten liegen als Idee oder Entwurf vor.

3.1 Bildung einer Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ – Zielfindung

Um einen möglichst breit gefächerten Input und eine möglichst hohe Effizienz bei der Zielfindung zu erreichen, wird eine Arbeitsgruppe gebildet. Die Arbeitsgruppe soll sowohl fachlichen, menschlichen und parteipolitischen Anforderungen genügen, da das Resultat im zweiten Schritt auch vor der Seniorenkommission vertreten werden muss. Dabei ist ein wesentlicher Gesichtspunkt die spätere Akzeptanz in der Öffentlichkeit und bei zukünftigen Bewohnern. Diese Akzeptanz ist unmittelbar mit den Personen der Arbeitsgruppe verknüpft.

Mögliche Mitglieder einer Arbeitsgruppe (AG)

Die folgenden Auswahlkriterien für mögliche Arbeitsgruppen-Mitglieder soll die unter Punkt 3.1 benannte Akzeptanz sicherstellen.

- Zukünftige Bewohner und/oder deren Angehörige
- Interessierte Menschen
- Personen mit gerontologischem Fachwissen
- Personen mit betriebswirtschaftlichem Fachwissen
- Personen mit juristischem Fachwissen
- Evtl. potentielle Investoren
- Vertreter aller politischen Lager
- Architekten oder Bauplaner mit Erfahrung im Geriateriebauten

Mögliche Zielsetzungen:

- Senioren ab 55 Jahren[52] zum Nachdenken über ihre Zukunftswohnformen zu mobilisieren
- Menschen mit gleichen Lebensbedürfnissen zusammenzuführen
- Grundlagen zur Verbreitung dieser Idee entwerfen und zu Verfügung stellen (Referenzen, Visualisierung etc.)
- Unterlagen für den Start anbieten, wie z. B. Fragebögen
- Einführung in die Vorgehensweise (Personensuche, Objektsuche, Finanzierung, Vergleiche, Sicherheitsdispositiv etc.)
- Liste von bereits ausgeführten und/oder ähnlichen Projekten
- Schaffen von Besichtigungsmöglichkeiten
- Starthilfe, um dann das Projekt sich eigenverantwortlich fortsetzen zu lassen

3.2 Ist-Analyse

Analyse bedeutet hier, den zukünftigen Kunden zu kennen, ihn grundlegend zu verstehen, sein Verhalten, seine Motive zu kennen. Sie soll Aufschluss über das vorhandene Marktsegment geben, so dass nicht nach ungefähren Vermutungen gehandelt wird. Ohne diese Kenntnisse sind jegliche weiterführende Massnahmen nur eine Belastung des Budgets, ohne jemals zu wissen, ob man die richtige Zielgruppe für sich interessieren konnte. Für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten wurde die Analyseform der Befragung gewählt.

Zielgruppe der Befragung

Die AG beschränkte sich auf zwei Zielgruppen bei der Befragung: Rotkreuzfahrer und Ärzte der Stadt Kloten. Die Zielgruppen wurden namentlich erfasst.

Rotkreuzfahrer:

- Diese Fahrer haben durch Mahlzeitenservice über 10’000 Kontakte pro Jahr zu den Senioren der Stadt Kloten, sowie zu den Senioren der Region.
- Sie kennen und erleben den Alltag und die sich einschleichenden Defizite bei den Senioren und kennen dadurch die Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe.

Diese Kenntnisse können als Grundlage für „Zukunftswohnen für Senioren“ dienen.

Ärzte:

- Sie behandeln heute potentielle Bewohner von morgen
- Sie kennen und erleben die Krankheitsverläufe
- Sie kennen die daraus resultierenden Bedürfnisse

Diese Kenntnisse können als Grundlage für „Zukunftswohnen für Senioren“ dienen.

Stichprobe

Auf Grund der kleinen Zahl der Befragten (Rotkreuzfahrer gesamt 21; Ärzte gesamt 18) konnte keine Stichprobe gezogen werden. Das Ergebnis ist repräsentativ für das Projekt und die speziellen Bedürfnisse der Region. Gestützt auf den grossen Rücklauf (Response) der Umfrage sind hier Tendenzen erkennbar, die nicht übergangen werden können. (siehe Erkenntnisse und Folgerungen aus den Fragebögen)

Zeitpunkt und die Art der Durchführung

Die Befragung wurde im Zeitraum 20.04.2003 durchgeführt. Auf Grund der kleinen Zielgruppe der zu Befragenden wurde die schriftliche Befragung in Form eines Fragebogens mit Anschreiben gewählt. Die Fragebogen wurden 25.03.2003 mit der Post versandt. Beide Gruppen erhielten den gleichen Fragebogen. Drei Wochen nach Postausgang wurde telefonisch eine Nachfassaktion gestartet. So konnte bei den Rotkreuzfahrern eine Response von 71% und bei den Ärzten eine Response von 89 % erreicht werden.

Die Begriffe „alternative Wohnformen“ und „dezentrale Quartiere“ sind beiden Zielgruppen der Befragung bekannt und wurden im Anschreiben nochmals eindeutig definiert.

Die Instrumente der Befragung

Als Befragungsinstrument wurde der selbst entwickelte Fragebogen der Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten bei zwei Zielgruppen eingesetzt. Trotz der kleinen Zahl der Befragten können Erkenntnisse und Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen abgeleitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fragebogen der Stadt Kloten: Analyse des generellen Bedarfs

Abbildung 2 Fragebogen zum „Zukunftswohnen für Senioren“, Quelle: Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“, Arbeitspapier vom Januar 2003, o.V.

Auswertung der Befragung , Zielgruppe: Rotkreuzfahrer der Stadt Kloten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Befragung Rotkreuz-Fahrer der Stadt Kloten, Quelle: Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten, Arbeitspapier vom Januar 2003, o.V.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auswertung der Befragung, Zielgruppe: Ärzte der Stadt Kloten

Abbildung 4 Befragung Ärzte der Stadt Kloten, Quelle: Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten, Arbeitspapier vom Januar 2003, o.V.

Erkenntnisse und Folgerungen aus den Fragebögen

- Bedarf nach zukunftsträchtigen oder alternativen Wohnformen für Senioren ist vorhanden (auch laut den zu erwartenden Zahlen aus dem Altersleitbild der Stadt Kloten)
- Eine breitere Auswahl der Wohnmöglichkeiten im Alter ist erwünscht
- Demenz ist ein Thema und wird sich zukünftig noch mehr aufdrängen
- Es besteht ein Manko an Informationen und Wissen zu diesem Thema
- Die Bevölkerung sollte auf diesen Lebensabschnitt sensibilisiert werden
- Die Bevölkerung sollte in diesen Prozess miteinbezogen werden
- Um viele Besuche durch Personen des bestehenden Beziehungsnetzes zu ermöglichen, sollten die Senioren in ihrem Quartier belassen werden.
- Um möglichst vielen Bedürfnissen gerecht zu werden, sollte ein dementsprechend breites Angebot an Wohnformen für Senioren erarbeitet werden.

Publikation der Fragebogen-Ergebnisse

Im Moment werden die Erkenntnisse aus den beiden Befragungen innerhalb der Arbeitsgemeinschaft im Einzelnen im Hinblick auf Präsentations- und Umsetzungsmöglichkeiten bearbeitet. Angedacht ist eine umfassende Präsentation im Flyerstil sowie Informations- und Diskussionsforen mit der potentiellen Zielgruppe (Bewohner der Stadt Kloten, 55 Jahre und älter). Ein weiterer Schritt ist der Einsatz eines Fragebogens zur Bewohneranalyse, der bereits im Entwurf vorliegt.

3.3 Potentielle Bewohner-Suche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fragebogenentwurf zur Bewohneranalyse[53] (Darstellung verkleinert)

Abbildung 5 Fragebogen zur Analyse potentieller Bewohner, Quelle: Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten, Arbeitspapier vom Januar 2003, o.V.

Der Fragebogen wird im Rahmen der Forenarbeit an Interessenten ausgegeben. Er liegt bei der Altersbeauftragten der Stadt Kloten und der Stadtverwaltung aus und wird postalisch allen über 55-Jährigen Bewohner der Stadt Kloten zugestellt. Ferner gilt es zwischen einer anonymen oder personifizierten Befragung zu entscheiden. Während eine anonyme Befragung lediglich die Schwerpunkte herauskristallisieren würde, könnte eine personifizierte Befragung zusätzlich über tatsächlich zusammenführbare Personen Auskunft geben.

Stand heute kam es nicht zum Einsatz des Fragebogens, da weder verantwortliche Personen noch der Durchführungszeitraum fixiert wurden. Die Publikationen im Klotener Stadt-Anzeiger indessen schufen reges Interesse in der Öffentlichkeit für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten. (siehe Anhang 6, 7 und 8)

3.4 Abstimmungen auf das Marketing-Mix der Vertriebs-Organisation

Wie im Absatz „Vertrieb“ bereits beschrieben, ist das Alters- und Pflegezentrum „Im Spitz“ als Vertriebspartner durchaus denkbar. Da die Forderungen aus der Bedarfsanalyse des Altersleitbildes der Stadt Kloten für die Zukunft so gravierende Unterdeckungen im Bereich zukünftiger Wohnformen an den Tag legen, empfiehlt es sich, das Marketing-Mix für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ mit dem bestehenden Marketing-Mix des Alters- und Pflegezentrum „Im Spitz“ Stadt Kloten abzustimmen.

3.5 Objektsuche

Angepasst an die potentielle Bewohnergruppe kann mit der Suche des passenden Objektes begonnen werden. Dies kann in einer bestehenden, anzupassenden oder neu zu erstellenden Liegenschaft sein.

Auf jeden Fall muss es „seniorengerecht“ gebaut/umgebaut sein (Türbreite für Rollstühle, Lift, keine Schwellen etc.). Mittlerweile ist ein Baulandangebot vorhanden. (siehe Anhang 4)

3.6 Betriebskonzept

Folgende Gedankengänge, welche in die Machbarkeitsstudie einfliessen und die politische und öffentliche Akzeptanz des Projektes mit sicherstellen, sind noch offen:

- Zeitplan
- Stellenplan
- Finanzierungszusage mit Subventionszusagen
- Bewilligungszusage
- Chancen- und Risikoanalyse etc.

Die Entscheidung zur Realisierung, auch als „point of no return“ bezeichnet, kann nach Ergebnis der Plausibilitätsprüfung die auftraggebende Kommission (Seniorenkommission) oder der bis dahin möglicherweise feststehende Eigentümer fällen.

Je nach Objekt werden Anpassungen von Nöten sein. Dies aber auch unter Berücksichtigung der Ausrichtung auf die jeweilige Bewohnergruppe. Wichtige Überprüfungskriterien könnten die drei Schwerpunkte des Fragebogens zur Bewohneranalyse sein:

- Wie gut wurden die grundlegenden, allgemeinen Bedürfnisse abgedeckt?
- Wie gut wurden die speziellen, individuellen Bedürfnisse abgedeckt?
- Wie gut ist es gelungen, gemeinsame Interessen und Aktivitäten zu finden?

3.7 Bezug und Betrieb

Für das Einrichten, sowie den Bezug und Betrieb der neuen Wohngemeinschaft ist der Zeitplan noch zu erstellen. Es ist aber nicht zu übersehen, dass die grundlegende Planung einen längeren Zeithorizont fordert. Auch das Rekrutieren und „Mixen“ der zukünftigen Bewohner bedarf einer grossen Sorgfalt und dementsprechend viel Zeit. (siehe Anhang 4)

3.8 Optimierung des Betriebes

Mit den Erfahrungen und Gegebenheiten der ersten Betriebsphase (der Eröffnung- sowie der Nacheröffnungsphase) könnte das Produkt durch gezielte Anpassungen noch näher am Markt platziert werden. Daraus würden eine grössere Zufriedenheit der Bewohner, eine Verbesserung des betriebswirtschaftlichen Erfolges, sowie eine noch höhere Wertschöpfung resultieren. (Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Degenerationsphase).

4 Schlussbetrachtung

In Zukunft[54] wird es verstärkt darauf ankommen, den bereits begonnenen Dialog und die Kooperationsansätze zwischen Wohnungswirtschaft und Wohngruppen zu intensivieren (siehe Anhang 5). Um eine stärkere Öffnung traditionsgebundener Wohnungsunternehmen für sich wandelnde Wohnbedürfnisse und Lebensformen, gar eine neue Planungskultur des Miteinanders zu erreichen, sind gegenseitige Vorbehalte abzubauen und Handlungsstrategien in beiderseitigem Interesse gefragt. Das Gros der geplanten Vorhaben ist auch zukünftig auf öffentliche Förderung (Subventionen) in einem gewissen Masse angewiesen. Da mit der Vergabe dieser Mittel wiederum genau festgelegte Bedingungen verknüpft sind, kommt es bislang insbesondere im Rahmen der Belegungsvorschriften, starrer Einkommensgrenzen, der Durchmischung der Förderwege, der Finanzierung der Gemeinschaftsflächen und der Höhe des Eigengeldanteils zu Einengungen und Verzögerungen in der Umsetzung.

Eine schwerwiegende Hürde für viele Gruppen ist die lange Suche und/oder Wartezeit für ein Grundstück. Es dauert zum Teil mehrere Jahre, bis eine Wohninitiative in Konkurrenz zu konventionellen Bauträgern und zahlungskräftigen Investoren eine passende Liegenschaft erhält. Dass dies vor allem den Wohnperspektiven älterer Menschen zuwiderläuft, liegt auf der Hand. Eine bestehende Liegenschaft ist hier eine gute Alternative, wenn sie den zukünftigen Zielgruppe angepasst werden kann.

Darüber hinaus ist für selbstorganisierte Wohnprojekte, die bewusst nicht zum betreuten Wohnen zählen und in denen auch ältere pflegebedürftige und behinderte Menschen dauerhaft leben wollen, ein flexibles Angebotsspektrum externer Dienstleistungen - vor allem ambulante Pflege und neue Formen der Assistenz - von elementarer Bedeutung. Die Wohngruppen geben Geborgenheit und leisten alltäglich Selbst- und Nachbarschaftshilfe, die ihren Mitbewohnern, aber auch Angehörigen und den öffentlichen Kassen zugute kommt. Doch freiwilliges Engagement füreinander hat seine Grenzen. Es darf und kann notwendige professionelle Hilfe von aussen nicht ersetzen, sondern nur ergänzen.

Auch auf diesem Gebiet besteht also Handlungsbedarf, um geeignete Unterstützungsstrukturen für Wohnformen aufzubauen, die sich, wie das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten absichtlich ausserhalb des Rasters bisheriger Alterseinrichtungen positionieren.

Empfehlungen der Autoren für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten:

- Benennung Verantwortlicher für die Marketing-Strategie
- Strategische Objektsuche
- Vorbereitung der Positionierung des Objektes (z. B. Altersresidenz-Charakter etc.)
- Weitere intensive Verbreitung des Projektes durch Informationsveranstaltungen
- Umsetzung der Anforderungen aus dem Marketing-Mix
- Analyse bereits realisierter, ähnlicher Gemeinschafts-Wohnprojekte in der Region
- Suche nach Kooperationen

Kapitel III Informationsmanagement Informationsmanagement als Implementierungshilfe für das WoV-Modell im Projekt

Vorwort

Der Einsatz von Informationsmanagement (IM) stellt im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. IM bildet die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile, wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile, welche letztendlich eine Chance zur Differenzierung gegenüber Mitbewerbern bieten.[55] Die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile impliziert einen weiteren Faktor, der eine Beschäftigung mit dem Einsatz von IM auf strategischer Ebene rechtfertigt: der gerade in der Informationstechnik besonders stark ausgeprägte, rasante technologische Wandel, der eine langfristige und damit strategische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten bezüglich der Informationsverarbeitung (IV) unabdingbar werden lässt. Das Fehlen eines derartigen Managements auf Basis einer ganzheitlich verfolgten Informatik-Strategie hätte sicherlich erhebliche Fehlinvestitionen zur Folge, da eine Beurteilung neuer Technologien im Hinblick auf die Unterstützung eben dieser Informatik-Strategie zur Realisierung strategischer Wettbewerbsvorteile und damit letzten Endes der Erreichung der langfristigen Unternehmensziele nicht möglich wäre.

Die IV hat neben der Erreichung eher langfristiger Zielsetzungen wie der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der Berücksichtigung des technologischen Wandels als „Enabler“ dieser Vorteile ausserdem die Aufgabe, operativen Nutzen im Sinne von Rationalisierung und Effizienzsteigerung (zum Beispiel Optimierung bestehender Geschäftsprozesse) zu stiften, wodurch letztendlich das Fundament zur Erreichung der strategischen Ziele gebildet wird. Operative als auch strategische Aktivitäten sind dabei unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit durchzuführen.[56] Den Ausgangspunkt zur Erreichung dieser Ziele stellt die Informatik-Strategie dar, die sich an der Unternehmensstrategie orientiert. Aufgabe des Informationsmanagements (IM) ist es, nach der Erarbeitung einer derartigen Strategie auf Basis strategischer Ziele diese umzusetzen, zu kommunizieren, zu steuern, zu kontrollieren und mit operativen Handlungsanweisungen zu verknüpfen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es Führungsinstrumente, die bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirken.[57]

Vorgehensweise

Dieses Kapitel befasst sich mit den Grundsätzen des Informationsmanagements und der Frage, wie IM das Konzept der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WoV) und deren Einführung im Projekt wirksam unterstützen kann. Dazu sollen primär die Fragen beantwortet werden, ob das IM als Instrument für die WoV geeignet ist, welche Aufgaben durch IM unterstützt werden und welche Nutzeffekte aber auch Probleme sich durch den Einsatz der WoV in Bezug auf Informationsstrukturen unter Umständen ergeben.

Um einen adäquaten Einstiegspunkt herzustellen, wird zunächst der Kontext zum IM geschaffen, indem Ziele, grundsätzliche Methodik und vor allem strategische Aufgaben des IMs dargestellt werden, um darauf aufbauend die Bedeutung im Zusammenhang mit der Einführung der WoV hervorzuheben.

Ziel dieses Kapitels ist es, die Anwendung des IMs in der WoV mit seinen spezifischen Anforderungen darzulegen. Dazu wird zunächst das IM innerhalb des strategischen Führungsprozesses der WoV positioniert, um anschliessend das Anwendungsfeld IM näher zu beleuchten. Ein Erfahrungsbeispiel und Schlussfolgerungen zum sinnvollen Einsatz von IM zur Umsetzung der WoV im Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten, sowie die Schlussbetrachtung mit einem kurzen Ausblick auf die weitere Vorgehensweise im Projekt bilden den Abschluss dieses Kapitels.

Zusammenfassung

Wie bereits im Vorwort angedeutet, rechtfertigen Faktoren wie die Möglichkeiten der Nutzung einer exzellenten Informationsinfrastruktur (IIS) zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile, dass man sich auf der Managementebene des Themas IM annimmt. Der hieraus resultierende erhöhte Stellenwert des IM innerhalb des Zusammenwirkens aller Fachabteilungen in Institutionen der Altersbetreuung misst der Information, in ihrer Eigenschaft als "die unternehmerische Ressource schlechthin" eine enorme Bedeutung bei.

Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit eines IMs. Seine Ziele, generelle Methodik, Aufgaben und einige zu deren Bewältigung eingesetzte Instrumente bestätigen IM als Implementierungshilfe für die WoV. Gleichzeitig positioniert sich IM als ein Instrument zur Führungsunterstützung.

Informationsmanagement ist das Handeln der Managementebene in einem Unternehmen in Bezug auf Information und Kommunikation. Auf das Projekt bezogen kann dieser Ansatz kann mit der Forderung beschrieben werden, dass die Projektleitung bei allen Entscheidungen in Betracht ziehen soll, ob die Projektziele durch den Einsatz von IM-Strategien besser erreicht werden können als ohne deren Einsatz.

Die vier Phasen der Entwicklung des Informationsmanagements verdeutlichen eine Zunahme der Bedeutung des IM in allen Arten von Betrieben. Für das – meist noch traditionell eingestellte – „Top-Management“ ist es wichtig, ein Problembewusstsein zu entwickeln, um die Veränderungen zu erkennen und auf diese zu reagieren. Aus diesem Grund ist es wichtig, unter Berücksichtigung der zentralen Bedeutung von Information und Wissen, das Informationsmanagement den zentralen Aufgaben des Unternehmensmanagements zuzuordnen und es bewusst zur Umsetzung der WoV einzusetzen.

Die Erfahrungen eines Referenzbetriebes verdeutlichen, dass sich die Einführung von WoV positiv auf die Betriebsführung ausgewirkt hat. Die Arbeit mit WoV hat die unternehmerischen Freiheiten des Betriebsleiters, des gesamten Kaders sowie aller Mitarbeiter erweitert und somit zur Motivationssteigerung aller beigetragen. Es ist nicht zu übersehen, das auch Institutionen der Altersbetreuung von kurzen, aussagekräftigen Berichten, durchgängigen Informationsflüssen sowie von effektiveren Dienstleistungen profitieren können. Schlussendlich ernten die Benutzer der Dienstleistungen (Bezahler und Auftraggeber) mehr Verwaltungs-Effizienz und Bürgernähe.

Ein gutes Verhältnis zwischen dem administrativen Aufwand zur Erarbeitung aussagekräftiger Kostenrechnung und Controlling und dem effektiven Steuerungs-Volumen muss noch gefunden werden. WoV bewirkt eine direkte und indirekte Einbeziehung aller Mitarbeiter. Sie stellt einerseits den Menschen durch Wertschätzung und Anerkennung seiner Kompetenzen in den Mittelpunkt, fordert aber auch andererseits die direkte Verbesserung und das eigene Entscheiden für Verbesserungsprozesse in eigener Verantwortung „am Ort des Geschehens.“ Das Geheimnis eines guten Gelingens und damit einer positiven Umsetzung der WoV liegt in der breiten Akzeptanz bei allen Beteiligten auf allen hierarchischen Stufen, sowie in genügend Zeit für die Umsetzung der WoV. Das IM stellt eine wertvolle Strukturierungshilfe dazu dar.

1 Informationsmanagement

Der Fortschritt in der Informationstechnik wird vermutlich unsere Arbeit stärker und schneller verändern, als dies durch die Einführung des Webstuhls oder der Dampfmaschine erfolgte. Neben Arbeit, Kapital und Boden sind Informationen zum vierten Wirtschaftsfaktor geworden. Immer mehr Arbeitskräfte beschäftigen sich mit der Erstellung oder Bearbeitung von Informationen; immer weniger mit der eigentlichen Produktion der Güter und dieser Anteil wird zukünftig noch weiter schrumpfen.

Wie bereits im Vorwort angedeutet, rechtfertigen Faktoren wie die Möglichkeiten bei der Nutzung einer exzellenten Informationsinfrastruktur (IIS)[58] zur Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile und der unter anderem hieraus resultierende erhöhte Stellenwert der Informationsverwaltung (IV) innerhalb des Kanons der Fachabteilungen einer Unternehmung den Umstand, dass man sich auf der Managementebene des Themas der IV annimmt und ihrem Betrachtungsgegenstand, der Information, in ihrer Eigenschaft als „die unternehmerische Ressource schlechthin“[59] eine enorme Bedeutung beimisst. Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit eines IMs, dessen Ziele, generelle Methodik, Aufgaben und einige zu deren Bewältigung eingesetzte Instrumente in diesem Kapitel kurz aufgezeigt werden, um den Bezug des IM zur WoV als eines der dort verwendeten Instrumente zur Führungsunterstützung zu verdeutlichen. Denn, „Informationsmanagement ist die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort.“[60]

1.1 Definitionen

Information[61]

a) Das Erlangen von zweckorientiertem Wissen zur Entscheidung von Handlungen, um unternehmerische Ziele zu erreichen (Information ist die Reduktion von Ungewissheit)
b) Information und Kommunikation als ein Zwillingsaspekt des Informationsmanagements

Management

Management in der Betriebswirtschaft meint das Leitungshandeln in einem Unternehmen.

Arbeitsschwerpunkte der Managementlehre:

a) Managementtechniken
b) Menschenführung

Daraus lässt sich ableiten:

Informationsmanagement ist das Leitungshandeln in einem Unternehmen in Bezug auf Information und Kommunikation. Es ist ein Prozess der Unternehmensentwicklung, welcher alle Bereiche und Mitglieder eines Unternehmens betrifft und erfordert hinreichende Strukturen, Regelungen und Kompetenzen.[62] Informationsmanagement ist grundsätzlich ständige Aufgabe jeder Führungskraft im Unternehmen. Informationsmanagement in diesem Sinne wird in der Literatur als leitungszentrierter Informationsmanagement-Ansatz bezeichnet. Dieser Ansatz kann mit der Forderung beschrieben werden, dass jede Führungskraft bei allen Entscheidungen in Betracht ziehen soll, ob die Unternehmensziele durch den Einsatz von Informations- Technologien besser erreicht werden können als ohne deren Einsatz.[63]

1.2 Informationsmanagement früher und heute

Was heute Informationsmanagement ist, war früher DV-Management (Datenverarbeitungs-Management). Die folgende Tabelle macht den Wandel vom DV-Management zum Informationsmanagement deutlich.

Wandel vom DV-Management zum Informationsmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Wandel vom DV-Management zum Informationsmanagement[64]

Heute ist das Informationsmanagement mit der strategischen Unternehmensplanung bei der Dezentralisierung der Verantwortung verbunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Herausforderungen an die heutige Informationsverarbeitung im Unternehmen[65]

1.3 Ziele des Informationsmanagements

Die prägnantesten Zielbeschreibungen finden sich in Heinrich:[66] „… das Leistungspotential der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informationsinfrastruktur in Unternehmenserfolg umzusetzen“ und „… Ziele des Informationsmanagements sind Sachziele und Formalziele. Die Sachziele beschreiben den Zweck des Informationsmanagements, die Formalziele beschreiben, mit welcher Qualität oder Güte die Sachziele verfolgt bzw. erreicht werden sollen.“

Sachziele

Generelles Sachziel des Informationsmanagement ist es, das Leistungspotenzial der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens zu bestimmen und dieses durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informations-Infrastruktur nutzbar zu machen, d.h. in Unternehmenserfolg umzusetzen. Dabei wird die Organisation als Ganzes betrachtet, d.h. insbesondere, dass das Informationsmanagement nicht nur auf die Nutzbarmachung des innerbetrieblich vorhandenen Leistungspotenzials der Informationsfunktion („Rationalisierung“), sondern auch auf die Nutzbarmachung des ausserbetrieblich vorhandenen Leistungspotenzials der Informationsfunktion ausgerichtet ist („Beeinflussung kritischer Wettbewerbsfaktoren“). Je mehr die Rationalisierungspotenziale bereits ausgeschöpft sind (und das ist heute in vielen Organisationen weitgehend der Fall), desto mehr orientiert sich das Informationsmanagement am Beschaffungs- und insbesondere am Absatzmarkt der Organisation.[67] Die innerbetrieblich und ausserbetrieblich vorhandenen Leistungspotenziale sind also keine Alternativen, sondern ergänzen sich.[68]

Des Weiteren bilden Heinrich/Burgholzer[69] eine Zielhierarchie, bestehen aus:

- strategischen
- taktischen und
- operativen Sachzielen.

Allerdings ist eine Präzisierung des generellen strategischen Sachziels nur vor dem Hintergrund einer konkreten Situation im Unternehmen sinnvoll.

Formalziele

Generelles Formalziel des Informationsmanagement ist die Wirtschaftlichkeit („Kostendenken“ und „Leistungsdenken“). Die Erreichung des Sachziels des Informationsmanagement soll so erfolgen, dass bei gegebenen Kosten der Informations- Infrastruktur der realisierte Nutzen maximal ist bzw. dass bei einem gegebenen Nutzen die Kosten der Informations- Infrastruktur minimal sind. Das Formalziel Wirtschaftlichkeit kann kurz- bis mittelfristig für einzelne Komponenten der Informations-Infrastruktur und langfristig durch das Formalziel Wirksamkeit ergänzt werden. Ersteres ist besonders dann der Fall, wenn für die Beurteilung von Investitionen zwar Informationen über die Kosten, nicht aber über den Nutzen zur Verfügung stehen, was häufig bei innovativen Anwendungen der Fall ist.[70]

Auf der strategischen Ebene definieren Heinrich/Burgholzer[71] insgesamt sechs Formalziele:

1. Sicherheit, d.h. das Vermeiden von Gefährdungszuständen
2. Produktivität, also das Verhältnis von Einsatz und Ertrag
3. Wirtschaftlichkeit (bzw. Effizienz), die sich aus dem Verhältnis zwischen der tatsächlich erreichten und der geplanten Kostensituation hinsichtlich einer bestimmten Leistungssituation ergibt.
4. Anpassung, womit eine gewisse Flexibilität der Info- Infrastruktur bezüglich quantitativer und qualitativer Veränderungen bezeichnet wird.
5. Durchdringung, die den Umfang des Einsatzes von Techniksystemen in Unternehmen bezeichnet, und
6. Wirksamkeit und Effektivität, die sich in den entsprechenden Funktionen und Leistungen ausdrücken.

1.4 Aufgabenebenen des Informationsmanagement

Nach Hildebrand hat sich bis heute noch keine allgemeine anerkannte Systematik der Aufgabenfelder durchgesetzt,[72] vielmehr stellen die einzelnen Autoren ihre eigenen Konzepte in den Vordergrund. Da sie sich jedoch weitgehend einig sind über die Ziele des Informationsmanagement, lässt sich eine Klassifikation nach der Auffassung von Finke durchführen: „… Die strategischen Ziele der Organisation, das allgemeine Leistungspotenzial von Informations- und Kommunikationssystemen (Informationssystemfunktionen) und seine konkreten Strukturen bilden die Basis für die Aktivitäten des Informationsmanagement.“[73]

Die Autoren schlagen vor, die Strukturierung der Aufgaben in drei Ebenen unterschiedlicher Bedeutung und zeitlicher Tragweite vorzunehmen:[74]

Strategische Aufgabenebene

Die strategische Aufgabenebene beinhaltet richtungsweisende, langfristige Prognosen-, Planungs- und Führungsaufgaben, die für die Informationsverarbeitung des Unternehmens von grundsätzlicher Bedeutung sind.

Taktische Aufgabenebene

Aufgaben dieser Ebene ergeben sich aus den strategischen Entscheidungen. Sie umfassen mittelfristige Aktivitäten des Informationsmanagement, die im Wesentlichen die Planung, Überwachung und Steuerung der Komponenten der Informations-Infrastruktur (insbesondere ihre Realisierung und Aufrechterhaltung) betreffen.

Operative Aufgabenebene

Operative Aufgaben entstehen aus dem Betrieb und der Nutzung („Tagesgeschäft“) der vorhandenen Informationssysteme.

Eine weitere Differenzierung der Aufgaben des Informationsmanagement haben Heinrich und Burgholzer vorgenommen. Sie unterteilen vor allem die strategischen und taktischen (bzw. administrativen) Aufgaben und kommen damit zu folgender Einteilung:[75]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5 Notwendigkeit der Institutionalisierung

Das IM soll als feste Einrichtung in betrieblichen und unternehmerischen Prozessen eingegliedert sein. Die Notwendigkeit besteht in der Bildung funktionsfähiger Teileinheiten eines Unternehmens (Stellenbildung) und deren Regelung und Koordinierung durch eine Strukturorganisation, welche zur Optimierung der unternehmerischen Ziele und Strategien eingesetzt werden soll.

1.6 Gestaltung der Institutionalisierung (in 4 Phasen)

Es gibt noch keine allgemein akzeptierte und eindeutige Empfehlung für die organisatorische Gestaltung des Informationsmanagements und dessen Institutionalisierung, da „diese von Betrieb zu Betrieb sehr unterschiedlich sein kann und von den individuellen Informationsverarbeitungs- und -versorgungsaufgaben abhängt.“[76] Bei kleineren Unternehmen lohnt sich ein eigenständiges IM nicht, die Aufgaben und Konzepte des IM sind aber auch hier der oberen Managementebene zu übertragen.[77] Im Folgenden wird in vier Phasen dargestellt, wie sich die Aufbauorganisation eines Unternehmens oder einer Institution für den Bereich der Informationsverarbeitung entwickelt hat.

Phase 1

Phase 1 ist dadurch gekennzeichnet, dass stark formalisierte Aufgaben mit einem hohen Datenanfall (z.B. die Finanzbuchhaltung im Rechnungswesen) automatisiert werden mit dem Ziel der Rationalisierung. Aufgabenträger ist eine kleine Gruppe von Spezialisten.[78] Biethahn et al.[79] begründen die bis dahin geringe Bedeutung der Informationsverarbeitung für diese Unternehmen aus der hierarchischen Distanz zwischen der Geschäftsleitung und der Informationsverarbeitungsabteilung.

Der Auslöser für den Übergang zur zweiten Phase ist nach Mertens[80] die zunehmende Verbreitung und Leistungsfähigkeit der Informationstechnik. Weil sie sich bald für alle Bereiche des Unternehmens nutzen liess, erschien eine Unterordnung der Datenverarbeitungs-Abteilung unter das Rechnungswesen nicht mehr zeitgemäss.

Phase 2

Um diesen Problemen zu begegnen, war in Phase 2 eine neue Einbindung in die Aufbauorganisation des Unternehmens nötig. Man hatte jetzt die Möglichkeit einer Zuordnung der Datenverarbeitungs-Abteilung als Stab direkt zur Unternehmensleitung oder der Einrichtung einer eigenen Hauptabteilung in der Linie. Beide Strukturalternativen verdeutlichen die wachsende Bedeutung für das Unternehmen.[81] Die Alternative, die Einbindung der Datenverarbeitung als gleichberechtigte Hauptabteilung kommt nach Mertens[82] vor allem „... dort in Frage, wo ... die ‚Produktion von Information’ natürlicherweise mehr Gewicht bekommt, so vor allem in Banken und Versicherungen.“ In den übrigen Unternehmen wird der Stellenwert überbetont und der eigentlich dienende Charakter in den Hintergrund gestellt. Die Nachteile dieser Organisationsform entstehen vor allem durch die Konkurrenzprobleme mit den anderen Abteilungen und behindern die Koordination der um knappe Betriebsmittel konkurrierenden Projekte aus den verschiedenen Fachbereichen.

Phase 3

Diese Probleme führten nach Heinrich zu einer dritten Phase, zur Bildung von Lenkungsausschüsse (Koordinierungsmechanismen ausserhalb der Datenverarbeitungs-abteilung), die für die Priorisierungen der Projekte zuständig sind.[83] Diese Massnahmen griffen jedoch zu kurz, so dass sich immer deutlicher die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtung der Informationsmanagementfunktion in verschiedenen Bereichen des Unternehmens herauskristallisierte.[84]

Phase 4

Zur vierten Phase kam es nach Heinrich/Burgholzer,[85] weil erkannt wurde, „... dass die Informationsfunktion weitere Planungs- und Steuerungsaufgaben umfasst, die durch die herkömmlichen Aufgabenbereiche einer Datenverarbeitungsabteilung nicht abgedeckt waren.“ In dieser Phase wurde die Informationsfunktion als Querschnittsfunktion einer Organisation gesehen, in der ihre Aufgaben zum Aufgabenbereich „Informations- und Kommunikationssysteme“ zusammengefasst, zweckmässig strukturiert und in die Gesamtorganisation eingefügt worden ist.[86]

Schwarze[87] empfiehlt, die Teilbereiche des Informationsmanagements ausreichend mit Kompetenzen auszustatten, um die informationsstrategischen Ziele so weit wie möglich direkt in den Fachabteilungen durchsetzen zu können. Zweckmässig ist demnach auch die Einrichtung von (organisatorisch übergreifenden) Anwendergremien für die Koordination zwischen Informationsmanagement und den Fachbereichen. Krüger/Pfeiffer[88] schlagen vor, dass „je grösser der Aufgaben- und Verantwortungsbereich des Informationsmanagements ist, desto eher ist es auf Vorstandsebene oder direkt unterhalb des Vorstandes einzuordnen.“

[...]

[1] Im Folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

[2] http://www.az-ambachgraben.ch/Pflege/Pflege2n.html#bez 11.03.2004

[3] Tewald, C., Balanced Scorecard für die IV, 2000, S. 623

[4] Frieling, E. u.a., (Hrsg.) Kompetenz- und Organisationsentwicklung in Non-Profit-Organisationen, Münster, New York, 2002, S. 13.

[5] Decker, A. u.a., Organisations- und Personalentwicklung in Sozialbetrieben, Heidelberg 2002 S. 103

[6] Howe, J. u.a. , Begriffsklärungen aus: Lehrbuch der psychologischen und sozialen Alterswissenschaft, Roland Asanger Verlag, Heidelberg, 1991

[7] Kieni, P. und Baierlein, S., Studienarbeit PKS BBA GSM Kurs 003/ 2002-2003, Veränderte soziale und pflegerische Problemstellungen betagter und hochbetagter Menschen der Stadt Kloten als Grund für den Umbau und die Erweiterung des Alterswohn- und Pflegeheim „Im Spitz“ zum Pflegezentrum „Im Spitz“ Kloten S. 6

[8] Diebold Zurbrügg, S., Wohn- und Betreuungsformen für Betagte, Zwischenbericht April 1994, (Ergebnisse einer mehrschichtigen Umfrage im Rahmen des NFP 32-Projektes „Wohnverhältnisse, Wohnraumversorgung und räumliche Verteilung betagter Menschen in der Schweiz“)

[9] http://www.alterspension-ifang.ch/Besa.htm 17.03.2004

[10] http://www.derrycity.gov.uk/best-value.htm 17.03.2004

[11] http://www.quality.de/lexikon/din_iso_9000.htm 17.03.2004

[12] Kieni, P. und Baierlein, S., Transferarbeit Personal- und Organisationsentwicklung, PKS MBA GSM Kurs 001/ 2003-2005, Geplante Geschäfts- und Personalpolitik zum Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten, auf der Basis moderner Organisations- und Personalmanagement-Methoden, S. 9

[13] http://de.wikipedia.org/wiki/Globalisierung 17.03.2004

[14] http://de.wikipedia.org/wiki/Internationalisierung 17.03.2004

[15] http://www.wov.ch/ 25.08.2004

[16] http://de.wikipedia.org/wiki/OECD 17.03.2004

[17] http://www.logistik-lexikon.de/?main=/ccOiid214 17.03.2004

[18] http://de.wikipedia.org/wiki/Paradigma 17.03.2004

[19] Schweizer Hotelier-Verein Bern, Weiterbildung Seminar SHV für Unternehmensführung US 19/1

[20] http://www.kloten.ch/pflegezentrumimspitz/ 17.03.2004

[21] Kettiger, D., Grundlagenpapier für die SGVW-Tagung (Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften) CH-Burgdorf März 2003 S. 1ff.

http://www.sgvw.ch/schwerpunkt/archiv/Grundlagenpapier-WoV.pdf 15.12.2003

[22] Definition bestimmt durch die Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten 12.12.2002

[23] Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“, Leitbild und Kurzportrait des Vereins, Muri und Bern, April 2001

[24] http://www.az-ambachgraben.ch/Pflege/Pflege2n.html#bez 20.05.2004

[25] Informationsblatt der „Arche Nora“ – Neue Lebens- und Wohnformen für Frauen auch im Alter, Hamburg, 1994

[26] http://www.az-ambachgraben.ch/Pflege/Pflege2n.html#bez 20.05.2004

[27] Kotler, B., Marketing-Management, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995

[28] Kühn, R., Marketing Analyse und Strategie, TA Media AG, Zürich, 1995

[29] http://www.mcgrip.de/0-web/wissen/beschaffungsmarketing/01-4-beschaffungsmarketing.htm 29.11.2004

[30] http://www.marketing.ch/lexikon_marketing.asp 03.10.2004

[31] http://www.bagso.de/717/01_3_04.htm# 28.11.2004

[32] Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“, Leitbild und Kurzportrait des Vereins, Muri und Bern, April 2001

[33] http://www.seniorweb.ch/de/aktuell/gesellschaft52.html 28.11.2004

[34] http://www.seniorweb.ch/de/aktuell/gesellschaft52.html 28.11.2004

[35] Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“, Leitbild und Kurzportrait des Vereins, Muri und Bern, April 2001

[36] Diebold Zurbrügg, S., Wohn- und Betreuungsformen für Betagte, Zwischenbericht April 1994

[37] http://www.az-ambachgraben.ch/Pflege/Pflege2n.html#bez 13.04.2004

[38] Diebold Zurbrügg, S., Wohn- und Betreuungsformen für Betagte, Zwischenbericht April 1994

[39] http://www.marketing.ch/lexika/marketing_old/lexikon%20marketing%20291.htm 28.11.2004

[40] Konzept der Pflegewohngruppe des Pflegezentrums im Spitz, Kloten, im Juli 2002

[41] Kühn, R., Marketing Analyse und Strategie, TA Media AG, Zürich, 1995

[42] Kotler, B., Marketing-Management, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995

[43] http://www.msc-cologne.de/msc/mscdownload/dateien/NUK_Marketingforum_2004_Vortrag_Frank_Bohne.pdf S. 18, 05.12.2005

[44] http://www.bonn.de/statistikstelle/download/Bmz1998_06.pdf 15.12.2004

[45] Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“, Leitbild und Kurzportrait des Vereins, Muri und Bern, April 2001

[46] http://www.msc-cologne.de/msc/mscdownload/dateien/NUK_Marketingforum_2004_Vortrag_Frank_Bohne.pdf S. 22, 05.12.2005

[47] http://www.msc-cologne.de/msc/mscdownload/dateien/NUK_Marketingforum_2004_Vortrag_Frank_Bohne.pdf S. 28, 05.12.2005

[48] http://www.kloten.ch/pflegezentrumimspitz 05.12.2005

[49] Altershilfe Schlieren, Pflegewohnungen in Schlieren, November 1993

[50] Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“, Leitbild und Kurzportrait des Vereins, Muri und Bern, April 2001

[51] Forum Alterswohngruppen Kanton Zürich, 1998; Altershilfe Schlieren, Pflegewohnung Schlieren, 1993; Genossenschaft „Andere Wohnformen im Stürlerhaus am Altenberg“ Muri und Bern 2001

[52] aus Sicht der AG-Mitglieder das günstigste Alterssegment, da ab diesem Alter die angedachten Wohnformen evtl. am schnellsten umsetzbar sind.

[53] Arbeitsgruppe „Zukunftswohnen für Senioren“ Kloten, Arbeitspapier o.V., 26.05.2003

[54] http://www.bagso.de717/01_3_04htm 15.12.2004

[55] Tewald, C., Balanced Scorecard für die IV, 2000, S. 623.

[56] Jäger-Goy, H., Führungsinstrumente, 1999, S. 4.

[57] vgl. Jäger-Goy, H., 1999, S. 3.

[58] Heinrich, L. J., Informationsmanagement, 2002, S. 19. Unter IIS werden alle Einrichtungen, Mittel und Massnahmen zur Produktion, Verbreitung und Nutzung von Information im Unternehmen verstanden. Vgl. Heinrich, Lutz J., (Informationsmanagement), 2002, S. 19.

[59] Vgl. Jäger-Goy, H.,1999, S. 4.

[60] Oracle Werbung, zitiert nach Voss, S., Gutenschwager, K. 2001: Informationsmanagement. Springer Verlag 2001 Einleitung

[61] http://www.informatik.tu-clausthal.de/winf/download/ss03/im_grundlagen_290403.pdf 13.04.2004

[62] http://www.informatik.tu-clausthal.de/winf/download/ss03/im_grundlagen_290403.pdf 03.10.2004

[63] vgl. Voss und Gutenschwanger 2001, S. 58ff

[64] Junker, H., Prof.: Studiengang Wirtschaftsinformatik, Fachhochschule für Technik und Wirtschaft in http://www.informatik.tu-clausthal.de/winf/download/ss03/itz_junker_aspekte_im_010703.pdf 15.12.2004

[65] Junker, H., Prof., http://www.informatik.tu-clausthal.de/winf/download/ss03/itz_junker_aspekte_im_010703.pdf 13.10.2004

[66] Heinrich, L. J., Informationsmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung der Informations-Infrastruktur. 5. Auflage. Oldenburg Verlag. München u.a. 1996 S. 21

[67] Heinrich, L. J., Burgholzer P.: Informationsmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung der Informations- Infrastruktur. 2.Auflage. München, Wien 1988, S 15

[68] vgl. Heinrich, L. J. 1996, S. 22

[69] vgl. Heinrich/Burgholzer 1988, S. 70, 115, 166

[70] vgl. Heinrich/ Burgholzer 1988, S. 15

[71] vgl. Heinrich/ Burgholzer 1988, S. 37 - 45

[72] Hildebrand, K., Informationsmanagement- Wettbewerbsorientierte Informations-Verarbeitung mit Standardsoftware und Internet. 2. Auflage. R. Oldenbourg Verlag. München, Wien 2001 S. 79

[73] Finke, W. F., Informationsmanagement in Organisationen: Neue Führungsaufgaben beim Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik, 1987,In: zfo, 56 (1987) 6, S.360-368

[74] vgl. Heinrich und Burgholzer (1988), S.15f, S.29 ; Brombacher, (1991), S.114; Rauh (1990), S.31

[75] vgl. Heinrich/Burgholzer 1988, S. 22ff und Heinrich 1996, S. 33ff

[76] Biethan, J., Muksch, H. und Ruf, W., Ganzheitliches Informationsmanagement. Grundlagen. Band 1. München, Wien 1990, S. 91

[77] Schwarze, J., 1991 Einführung in die Wirtschaftsinformatik. 2.Auflage. Herne, Berlin 1991 S. 431

[78] vgl. Heinrich und Burgholzer 1988, S. 30f

[79] vgl. Biethahn et al. 1990, S. 93f

[80] Mertens, P., Aufbauorganisation der Datenverarbeitung: Zentralisierung- Dezentralisierung- Informationszentrum. Wiesbaden 1985, S. 10

[81] vgl. Heinrich 1992, S. 42

[82] vgl. Mertens 1995, S. 10

[83] vgl. Heinrich 1992, S. 43

[84] Krcmar, H., Informationsmanagement. Springer Verlag. Berlin Heidelberg 1997, S. 233

[85] vgl. Heinrich und Burgholzer 1988, S. 32

[86] vgl. Heinrich und Burgholzer 1988, S. 32

[87] Schwarze, J., Einführung in die Wirtschaftsinformatik. 2.Auflage. Herne, Berlin 1991, S. 433ff

[88] vgl. Krüger und Pfeiffer 1988, S. 10

Fin de l'extrait de 168 pages

Résumé des informations

Titre
Das Projekt "Zukunftswohnen für Senioren" der Stadt Kloten
Sous-titre
Die Aspekte des Marketings sowie des Informations-, Personal-, Organisations- und Innovationsmanagements
Université
Steinbeis University Berlin
Cours
Master of Business Administration
Note
1,5
Auteurs
Année
2005
Pages
168
N° de catalogue
V78489
ISBN (ebook)
9783638780858
ISBN (Livre)
9783638776141
Taille d'un fichier
2655 KB
Langue
allemand
Mots clés
Zukunftswohnen, Senioren, Stadt, Kloten, Master, Business, Administration
Citation du texte
Sigrid Baierlein (Auteur)Peter Kieni (Auteur), 2005, Das Projekt "Zukunftswohnen für Senioren" der Stadt Kloten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/78489

Commentaires

  • Pas encore de commentaires.
Lire l'ebook
Titre: Das Projekt "Zukunftswohnen für Senioren" der Stadt Kloten


Textes similaires


Télécharger textes

Votre devoir / mémoire:

- Publication en tant qu'eBook et livre
- Honoraires élevés sur les ventes
- Pour vous complètement gratuit - avec ISBN
- Cela dure que 5 minutes
- Chaque œuvre trouve des lecteurs

Devenir un auteur