Strategisches Management in Emerging Markets des Tourismussektors

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Begriffliche Klärung des Forschungsgegenstands
2.1 Tourismus und Nationale Tourismusorganisationen
2.2 Strategisches Management
2.3 Emerging Markets des Tourismussektors

3 Theoretischer Rahmen
3.1 Erklärungsmodell
3.1.1 Makrofaktoren
3.1.1.1 Theoretische Annahmen
3.1.1.2 Übertragung auf die Forschungsfragen
3.1.2 Der marktbasierte Ansatz und Porters „Fünf-Kräfte-Modell“
3.1.2.1 Theoretische Annahmen
3.1.2.2 Übertragung auf die Forschungsfragen
3.1.3 Brandenburger & Nalebuffs Coopetition
3.1.3.1 Theoretische Annahmen
3.1.3.2 Übertragung auf die Forschungsfragen
3.1.4 Der ressourcenbasierte Ansatz
3.1.4.1 Theoretische Annahmen
3.1.4.2 Übertragung auf die Forschungsfragen
3.1.5 Zusammenfassung des Erklärungsmodells
3.2 Das Strategische Management von Nationalen Tourismusorganisationen
3.2.1 Porters generische Strategien und ihre Anwendung auf NTOs
3.2.2 Kriterien für die Ausprägung des Strategischen Managements

4 Forschungsdesign
4.1 Fallauswahl
4.1.1 Begründung der Fallauswahl
4.1.2 Die Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT)
4.1.3 Schweiz Tourismus (ST)
4.2 Methodenwahl

5 Analyse der Einflussfaktoren des Strategischen Managements
5.1 Die Einflussfaktoren des Strategischen Managements der DZT
5.1.1 Faktoren der globalen Umwelt
5.1.2 Faktoren der branchenspezifischen Umwelt
5.1.3 Faktoren der unternehmensinternen Umwelt
5.2 Die Einflussfaktoren des Strategischen Management der ST in Indien
5.2.1 Faktoren der globalen Umwelt
5.2.2 Faktoren der branchenspezifischen Umwelt
5.2.3 Faktoren der unternehmensinternen Umwelt
5.3. Die Einflussfaktoren des Strategischen Managements im Vergleich
5.3.1 Der Einfluss der Faktoren aus der globalen Umwelt
5.3.2 Der Einfluss der Faktoren aus der branchenspezifischen Umwelt
5.3.3 Der Einfluss der Faktoren aus der unternehmensinternen Umwelt

6 Analyse des Strategischen Management von Nationalen Tourismusorganisationen
6.1 Das Strategische Management der DZT in China
6.2 Das Strategische Management der ST in Indien
6.3 Das Strategische Management der DZT und ST im Vergleich

7 Zusammenfassung und Ausblick

8 Anhang
Anhang 1: Fragebögen zum Thema des Strategischen Managements von Nationalen Tourismusorganisationen
Anhang 2: Teilnehmer am Workshop der Schweiz Tourismus in Luzern 13.10.2006
Anhang 3: Gestaltungshinweise der DZT für die Reiseindustrie in Deutschland im Hinblick auf chinesische Touristen

9 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Tourismusproduzenten nach Standort

Abbildung 2 Die Branchenstrukturanalyse

Abbildung 3 Das Strategische Management einer NTO im EMT

Abbildung 4 Das Strategische Management der DZT im chinesischen Markt

Abbildung 5 Das Strategische Management der ST im indischen Markt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Einflussfaktoren des Strategischen Managements von NTOs in EMTs

Tabelle 2 Gesprächspartner der DZT

Tabelle 3 Gesprächspartner der ST

Tabelle 4 Sonstige Gesprächspartner

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

China and India’s political opening, their fast growing economies, and the subsequent rising incomes of the citizens are opening up powerful new markets. Tourism constitutes one of the quickly evolving sectors. So far little research of strategic management in these emerging tourism markets has been conducted.

Goal of this study is to display the German National Tourist Organization’s and Switzerland Tourism’s strategic management as they are trying to market their home country as a destination for tourists from the emerging markets of China and India respectively.

An explanatory model was created to be able to analyze and identify macro-environmental, industry-specific, and organization-specific factors that influence strategic management in these markets. Research was conducted on the basis of a documentary analysis and complementary interviews with the responsible managers of the two National Tourism Offices as well as other experts from the industry.

Results show that both national tourism organizations use similar differentiation strategies, marketing their country as a destination by the use of themes, independently of the market’s characteristics, such as size and growth rate. The reason seems to be that they are able to neglect the external threat caused by the threat of substitutes and customers’ negotiating power in their management strategies. However, the importance and power of informal networks - especially in Asian markets - and the small financial budgets seem to be the key factors explaining why national tourism organizations choose the use of multiplier effects as a strategy to market their country especially in emerging tourism markets. This strategy focuses marketing activity on approaching intermediaries, such as tour operators or media, instead of the final consumer (tourist) as it is practiced in established markets.

1 Einleitung

Die Tourismuswirtschaft hat in den letzten Jahren global stark an Bedeutung gewonnen, sodass gar von der Touristifizierung der Welt gesprochen wird (vgl. Arlt, 2004; Tucker, 2003; Wöhler, 2001; Picard, 1996;). Tourismus ist zum größten Exportgeschäft und Arbeitgeber vieler Millionen Menschen geworden (vgl. Frangialli, 2006). Auch in Deutschland und der Schweiz spielt der Sektor eine wichtige Rolle: Acht Prozent der werktätigen Deutschen (Braune, 2005: 2) und fünf Prozent der Vollzeitbeschäftigten in der Schweiz (Schweizer Bundesamt für Statistik, 2006), arbeiten in diesem Wirtschaftszweig. Es liegt somit im Interesse der Regierungen dieser Staaten, möglichst viele ausländische Touristen für eine Reise in ihr Land zu gewinnen.

Zur Unterstützung dieser wirtschaftlichen Interessen gibt es nationale Tourismusorganisationen (NTOs), die teils aus öffentlichen Mitteln, teils aus privatwirtschaftlichen Geldern finanziert werden (Freyer, 2004: 102f). Ihre Aufgabe besteht darin, das Heimatland als touristisches Reiseziel (Destination) zu vermarkten. Dies ist eine besondere Herausforderung, denn

“[d]estinations are some of the most difficult entities to manage and market, because of the complexity of the relationships of local stakeholders, government, businesses of all sizes and the natural environment. The visitor’s destination experience consists of interactions with many attractions, regions, resources and groups of facilities and services” (Feng et al., 2003: 45).

Erschwerend kommt für die NTOs hinzu, dass aufgrund hoher vorhandener Reiseintensität sowie demografischer und ökonomischer Faktoren bereits entwickelte Quellmärkte kaum noch Zuwächse erwarten lassen. Der Markt ist größtenteils gesättigt (Arlt, 2004: 8). Die einzelnen Destinationen haben es daher schwer, ihre Tourismuszahlen zu halten (vgl. Hartmann, 2006). Ein wirklich signifikantes Wachstum kann nur über neu entstehende Märkte - Emerging Markets des Tourismussektors (EMTs) - generiert werden (Moutinho, 2000: 3).

Die beiden größten EMTs sind China und Indien, die als aufstrebende Wirtschaftsnationen der globalisierten Welt gelten (vgl. von Petersdorff, 2006). Als Folge technologischer, politischer und ökonomischer Veränderungen kommt eine Reise ins Ausland für immer mehr Menschen dieser Länder in Betracht (vgl. Arlt, 2004). Dort entsteht eine neue, stetig wachsende Mittelschicht, die sich Luxusgüter wie Reisen leisten kann (vgl. Lanzeni, 2005). Das Bruttosozialprodukt der Inder und Chinesen ist in den letzten Jahren jährlich um mehr als 7% gewachsen (o.V., 2006), und die Zahl der Touristen aus diesen Ländern wuchs um jeweils ca. 9% (o.V., 2006; DZT, 2006a; DZT, 2006b). Davon wollen auch Deutschland und die Schweiz profitieren. Sie richten deshalb ihr touristisches Angebot auf diese Märkte aus. Wie nationale Tourismusorganisationen sich diese EMTs strategisch erschließen und welche Faktoren dabei eine Rolle spielen, wurde bisher nicht erforscht. So lauten die Forschungsfragen dieser Arbeit wie folgt:

1. Welche Faktoren beeinflussen die Gestaltung des Strategischen Managements von nationalen Tourismusorganisationen in Emerging Markets des Tourismussektors?

2. Wodurch ist das Strategische Management der nationalen Tourismusorganisationen in diesen Märkten gekennzeichnet?

Nähert man sich der Beantwortung dieser eng miteinander zusammenhängenden Fragen über eine Literaturrecherche, wird schnell deutlich, dass es bisher kaum theoretisch fundierte Studien über das Strategische Management von touristischen Dienstleistern gibt (vgl. Cooper & Cooper 2004). Dies trifft erst recht für die spezifische Frage des sich entwickelnden Reisequellmarkts im asiatisch-pazifischen Raum zu (Arlt, 2004: 8). Bisherige Studien von Tourismusforschern und -experten beziehen sich fast ausschließlich auf Touristen aus individualistisch-abendländisch geprägten Kulturen. Emerging Markets werden nur in ihrer Rolle als neue Reiseziele betrachtet, jedoch nicht als neue Quellmärkte (vgl. Arlt 2002; King & Choi 1999; Wahab & Cooper, 2001).

Die Forschungsfragen dieser Arbeit sollen durch eine explorative Fallstudie zum Strategischen Management der Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT) in China^[1] und der Schweiz Tourismus (ST) in Indien untersucht werden. Auf Basis theoretischer Annahmen über Bestimmungsfaktoren des strategischen Managements werden auf empirischer Ebene Daten, Fakten, und Experteneinschätzungen zusammen. Ziel ist es, theoriegeleitet empirische Erkenntnisse zur bisherigen Praxis der deutschen und schweizerischen Tourismusförderung in den beiden Schwellenländern zu gewinnen und auf der Grundlage dieser ersten empirischen Bestandsaufnahme Hypothesen zu formulieren, die weitere Forschung anleiten können (vgl. Yin, 2003a).

Es wird davon ausgegangen, dass beide Märkte hinsichtlich der Merkmale der Nachfragerseite von Tourismusleistungen bestimmte Gemeinsamkeiten aufweisen. Zum Beispiel stellt allein schon die Tatsache, dass es sich um die beiden bevölkerungsreichsten Emerging Markets in der heutigen globalen Wirtschaft handelt, die Tourismusförderungs-Institutionen vor ganz spezifische Herausforderungen beim Versuch, ihre Zielgruppen zu erreichen. Zudem handelt es sich jeweils um sehr fremde Kulturen, so dass die untersuchten Tourismusorganisationen lernen müssen, mit kulturellen Differenzen umzugehen. Aber auch die beiden Tourismusvermarkter selbst sind im Blick auf Budgets und Präsenz in den fremden Ländern vergleichbar: Beide vermarkten hoch entwickelte und damit auch für Reisende teure mitteleuropäische Länder. Zugleich handelt es sich insoweit um positive Fallbeispiele, als beide Vermarktungsinstitutionen in dem jeweils untersuchten aufstrebenden Markt die erfolgreichsten europäischen Tourismusförderorganisationen sind und insoweit ein „benchmark“ setzen (DZT, 2006; Schweiz Tourismus, 2006a).

Für Deutschland kann in Bezug auf Touristen aus China von einem regelrechten „Boom“ gesprochen werden. Bereits zwischen 1994 und 2003 hat sich die Zahl der Übernachtungen aus China verdoppelt (vgl. DZT 2005). Das Reich der Mitte beeindruckte im Jahr 2004 mit einem überdurchschnittlichen Plus von 44,5% bei den Ankünften und plus 36,5% bei den Übernachtungen. Mit knapp 800.000 Übernachtungen stellt China - nach den USA mit über 4 Millionen Übernachtungen - bereits jetzt den zweitgrößten außereuropäischen Incoming-Tourismusmarkt für Deutschland dar (vgl. DZT 2005). Bis 2009 strebt die deutsche Reiseindustrie eine Million Übernachtungen chinesischer Gäste an (DZT, 2006e). In der Schweiz wächst der Tourismus aus Indien ebenfalls mit beeindruckenden Zuwachsraten. So stiegen die Übernachtungszahlen im Jahr 2005 um 26,5% (Schweiz Tourismus, 2006c: 7). Indien stellt den viertgrößten außereuropäischen Incoming-Tourismusmarkt für die Schweiz dar. Dieses Potential auch in der Zukunft für Deutschland und die Schweiz auszuschöpfen, stellt das Strategische Management beider NTOs vor ähnliche Herausforderungen. Daher wird z.B. auch nicht das Strategische Management der ST in China und das Strategische Management der DZT in Indien untersucht: In beiden Fällen erfolgte der Markteintritt erst kürzlich und die Datenlage ist aufgrund dessen derzeit noch recht dürftig.

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im zweiten Kapitel werden zunächst diejenigen Schlüsselbegriffe erläutert, die zum Verständnis dieser Arbeit von Bedeutung sind. Im dritten Kapitel wird ein theoretisches Gerüst erarbeitet, um sich mit den Forschungsfragen auseinandersetzen zu können. Als Bezugsrahmen für jene Faktoren, die den Wettbewerb im Markt auf verschiedenen Ebenen (Makro-Umwelt, branchen-spezifisch, unternehmensintern) beeinflussen, bieten sich unterschiedliche Konzepte an, die jeweils auf ihre Relevanz für den Tourismussektor abgeklopft werden. Mithilfe Porters „generischer Strategien“ sollen zudem die strategischen Optionen der beiden Tourismusvermarkter dargestellt werden. Im vierten Kapitel werden die Fallauswahl und das methodische Vorgehen ausführlich vorgestellt und kritisch beleuchtet. Im fünften und sechsten Kapitel werden die empirischen Ergebnisse der Dokumentenanalyse und der Interviews vorgestellt und das Vorgehen beider Tourismusorganisationen vor dem Hintergrund der gewählten Theorieansätze verglichen. Im letzten Kapitel sollen die empirischen Erkenntnisse zusammengefasst werden und hierauf aufbauend Hypothesen für die weitere Forschung generiert werden. Die Arbeit schließt mit einem kurzen Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten.

2 Begriffliche Klärung des Forschungsgegenstands

2.1 Tourismus und Nationale Tourismusorganisationen

Als Tourismus bezeichnet man die Gesamtheit der Beziehungen und Phänomene, die sich aus einer Reise und dem Aufenthalt von Personen ergeben, für die der vorübergehende Aufenthaltsort nicht der Arbeitsort oder dauerhafte Wohnort ist (Pompl, 1997: 1). Hiermit wird deutlich, dass der Tourismus in hohem Maße mit anderen Wirtschaftszweigen, wie z.B. der Gastronomie, dem Kulturbetrieb oder der Baubranche (bezüglich der zur Verfügung zu stellenden Infrastruktur) verflochten ist.

Als touristisches Grundprodukt gilt die Reise. Diese setzt sich aus unterschiedlichen Teilleistungen (Unterbringung, Transport, etc.) zusammen, die von verschiedenen Leistungsträgern erbracht werden (Freyer, 2004: 18; Roth, 2003: 40). Nachfrager dieser Leistungen sind Touristen, d.h. „[...] Personen, die an Orte außerhalb ihrer gewohnten Umgebung reisen und sich dort zu Freizeit-, Geschäfts-, oder bestimmten anderen Zwecken nicht länger als ein Jahr ohne Unterbrechung aufhalten“ (Freyer, 2004: 5 nach einer Definition der World Tourism Organization [UNWTO]). Demnach ist nicht nur der typische Urlaub, sondern auch ein halbjähriger Auslandsaufenthalt oder eine Geschäftsreise als touristisches Grundprodukt zu verstehen.

Eine Reise wird als Dienstleistung klassifiziert, da Touristen einen Benutzungs-, nicht jedoch einen Besitzanspruch auf das Produkt erheben können (Evans et al., 2003: 28). Als Tourist besitzt man z.B. nicht den Flugzeugsitz, in dem man ins Ausland fliegt, sondern man benutzt die Dienste dieses Sitzes. Ebenso nutzt man das Hotelbett. Das touristische Produkt ist durch folgende weitere Merkmale charakterisiert (Roth, 2003: 54f): Erstens finden Produktion und Konsum simultan statt, sind also vergänglich und unzertrennlich. So wird bei der Nutzung eines Hotelzimmers neben der eigentlichen Übernachtungsmöglichkeit auch der Service mitbewertet. Bleibt das Hotelbett eine Nacht leer, stellt dies ein verlorenes Geschäft dar. Zweitens sind, anders als in Masse produzierte Güter, Reisen niemals identisch. So werden zwei Touristen, die dieselbe Pauschalreise gebucht haben, dennoch ganz unterschiedliche Urlaubseindrücke sammeln.

In dieser Arbeit geht es um Reisen von Touristen ins Ausland. Der so genannte „Outgoing Tourismus“ (Freyer, 2004: 29) steht im Fokus des Forschungsinteresses. Touristen, die in ihrem Heimatland Urlaub machen (so genannte Binnentouristen), werden im Folgenden nicht weiter berücksichtigt. Der ausländische Tourist ist am Heimatort, auf dem Weg zum Reiseziel, und am Zielort mit drei Typen von Tourismusproduzenten konfrontiert (siehe Abb.1.):

Abbildung 1 Tourismusproduzenten nach Standort

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Freyer (2004: 8)

Die Produzenten am Zielort sind zahlreich und bieten neben den klassischen touristischen Dienstleistungen wie Beherbergung und Verpflegung, im weiteren Sinne auch Dienstleistungen anderer Branchen (z.B. Kino) an. Das gleiche gilt für die Produzenten „unterwegs“, die von der interkontinentalen Flugverbindung bis zum öffentlichen Nahverkehr Anbieter eines touristischen Produktes sind. Eine besondere Rolle für ausländische Touristen spielen schließlich die Anbieter „am Heimatort“ (Freyer, 2004: 18). Sie koordinieren die Bereitstellung der Reise mit den Produzenten „unterwegs“ und „am Zielort“, stellen Angebote zusammen, bieten Betreuung vor Ort an oder informieren über eine bestimmte Plattform (z.B. Internet, Broschüren) über die Möglichkeiten einer Reise. Regierungen und Tourismuswirtschaft haben beide ein hohes Interesse daran, dass ihr Portfolio an touristischen Produkten effizient und effektiv vermarktet wird.

Für diesen Zweck gibt es nationale Tourismusorganisationen (NTO), die Reisen in ihr Heimatland fördern, indem sie als Bindeglied zwischen Tourismusproduzenten und Touristen agieren (Peattie & Moutinho, 2000: 33). Aufgabe ist die Vermarktung des eigenen Landes mit seinen Besonderheiten, die für Outgoing-Touristen einen Mehrwert gegenüber anderen Ländern bieten sollen. Das Produkt bzw. die Leistung der NTOs besteht folglich

„[…] aus der Synthese der vorhandenen touristischen Faktoren und ihrer Ergänzung zu einem harmonischen Gesamtbild sowie der Institutionalisierung und Steuerung ihres touristischen Angebots. Die Hauptbestandteile touristisch relevanter Anziehungsfaktoren bestehen aus natürlichen Ressourcen eines Urlaubsortes bzw. Zielgebietes und Einrichtungen, die speziell dem Tourismus dienen” (Roth 2003: 46).

Nationale Tourismusorganisationen werden in dieser Arbeit - unabhängig von ihrer Rechtsform - als Marketingorganisationen der Tourismuswirtschaft eines Landes bezeichnet, die. in Konkurrenz zueinander stehen. Sie versuchen Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu gewinnen, indem sie ausländische Touristen bzw. Reiseveranstalter von ihrem Produkt überzeugen und sie zu einem Kauf einer Reise in ihr Land animieren. Hierzu verfolgen sie ein ganz bestimmtes Strategisches Management, das im Folgenden begrifflich näher geklärt werden soll.

2.2 Strategisches Management

Funktional betrachtet ist Management „ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen“ (Steinmann & Schreyögg, 2000: 7). Es umfasst die Aufgaben: Planung, Organisation, Personalmanagement, Führung und Kontrolle der Mitarbeiter (Koontz et al. 1984: 19). Dabei geht es nicht nur darum, die passende Wahl der Mittel zur Erreichung vorgegebener Ziele zu treffen, sondern auch um deren Verankerung und die Ausrichtung der gesamten Unternehmenspolitik (Brauchlin & Wehrli, 1994 : 7).

Eine etymologische Betrachtung des Begriffs „Strategie“ macht deutlich, dass sich das Strategische Management aus der Aufgabe der Planung heraus entwickelt hat: Der griechische Stamm „stratos agein“ bedeutet im militärischen Zusammenhang „Kunst der Heerführung“ oder „geschickte Kampfplanung“ (Brauchlin & Wehrli, 1994: 3). Zentrales Ziel des Strategischen Managements ist die Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen, die die Wirtschaftlichkeit bzw. das Überleben des Unternehmens sichert (Simon 2000: 9). Ein Wettbewerbsvorteil ist ein vom Kunden als wichtig wahrgenommener Unterschied am Produkt, d.h., eine Leistung, die sich von der Konkurrenz abhebt und nicht ohne weiteres imitiert werden kann (Porter, 2004: 3). Die oben genannten Managementbereiche müssen also so koordiniert werden, dass sich die Organisation optimal an die Herausforderungen in ihrem relevanten Markt anpasst (Bea & Haas 2005: 40). Diese Arbeit orientiert sich an der folgenden Definition von Gmür (1999: 2):

„Strategisches Management umfasst den gesamten Prozess der Strategieentwicklung von der Klärung der grundlegenden Ziele und der Analyse der aktuellen Ausgangslage bis zur Erarbeitung eines Maßnahmenplans zu ihrer Realisierung”

Auf NTOs bezogen, zielt ihr Strategisches Management darauf ab, Wettbewerbsvorteile im jeweiligen Markt des „Outgoing Tourismus“ zu erzielen und das eigene Land als Reiseziel bestmöglich zu vermarkten. Eine NTO erzielt demnach einen Wettbewerbsvorteil, wenn es ihr gelingt, aus dem bearbeiteten Markt - im Vergleich zu anderen Nationen - verhältnismäßig viele Touristen in ihr jeweiliges Land zu bringen. Dies kann absolut anhand von Übernachtungszahlen oder relativ in der anteiligen touristischen Auslastung vorhandener Kapazitäten gemessen werden.

Ob eine NTO tatsächlich durch ihr Strategisches Management einen Wettbewerbsvorteil realisieren kann, wird nur am Rande dieser Arbeit behandelt. Im Fokus steht vielmehr, welche Strategie und welcher Maßnahmenplan zum Erreichen dieses Ziels gewählt wurden, und welche Faktoren diese Wahl strukturieren. Die Aufgabe, eine geeignete Strategie für die Vermarktung eines ganzen Reiselandes zu finden, stellt eine besondere Herausforderung dar:

„[…] The tourism product incorporates the entire destination experience, which is an amalgam of many individual services, such as accommodation, transportation, attractions, entertainment, recreation and food services. ... This experience, however, is infinitely more difficult to produce and manage compared with most products because it involves so many disparate elements and because the participation or role of the tourist in the experience is so critical”(Ritchie 2005: 19).

2.3 Emerging Markets des Tourismussektors

Als Emerging Markets des Tourismussektors werden in dieser Arbeit jene Märkte definiert, die durch ein schnelles Wachstum potentieller Outgoing-Touristen und eine dynamische Wirtschaftsentwicklung gekennzeichnet sind. Diese Begriffsbestimmung lehnt sich an die in der Wirtschaftswissenschaft gebräuchliche Definition von „Emerging Market Economies“ an. Dies sind „low-income, rapid-growth countries using economic liberalization as their primary engine of growth” (Hoskisson et al, 2000: 249). Die Zeitschrift „The Economist“ gibt in regelmäßigen Abständen eine Liste mit den derzeitig als Emerging Markets geltenden Länder heraus (o.V., 2006: 90). Derzeit befinden sich neben China und Indien noch weitere 25 Länder in diesem Index. Die meisten indizierten Länder sind regional Asien zuzuordnen, einige Südamerika und weitere Osteuropa und der arabischen Welt. Durch das rasche Wirtschaftswachstum und die damit einhergehende Steigerung der Kaufkraft in den Emerging Markets entsteht ein Nachfragesog für zahlreiche Produkte im Konsumgüterbereich (vgl. Moutinho, 2000b). Hierzu gehören auch Reisen ins Ausland. Emerging Tourism Markets haben also zusätzlich zu den Merkmalen einer Emerging Market Economy einen stark wachsenden Tourismussektor.

Wie oben erwähnt, soll nun untersucht werden, welches Strategische Mangement nationale Tourismusorganisationen - im speziellen die DZT und die ST - in EMTs verfolgen und welche Faktoren dieses Handeln strukturieren. Da es sich um eine explorative Studie handelt, gibt es keine Theorie, die von Vornherein als einschlägig gelten kann. Deshalb wurden aus den zahlreichen theoretischen Ansätzen im Bereich des Strategischen Managements jene ausgewählt, von denen zu erwarten war, dass sie bei der Interpretation der empirischen Befunde und der Generierung von Hypothesen für die weitere Forschung zum Strategischen Management von NTOs in EMTs ergiebig sind.

3 Theoretischer Rahmen

Weil es zum „Strategischen Management in Emerging Markets des Tourismussektors“ bisher keine wissenschaftlichen Studien gibt (vgl. Kapitel 1), erscheint es plausibel, zunächst die theoretischen Ansätze heranzuziehen, die bereits in etablierten Märkten angewandt werden (z. B. Domanovic, 2004; Freyer, 2004; Evans et al., 2003; Moutinho, 2000) und diese auf ihre Übertragbarkeit zu überprüfen. Aktuellen Erkenntnissen der Tourismusforschung zufolge ist es wichtig, sowohl die Umwelt als auch das Unternehmen selbst als relevante Faktoren für die Ausgestaltung des Strategischen Managements zu betrachten (Roth, 2003: 55). Hier ist zum einen die Branchenstrukturanalyse von Porter (1999, 2004) zu nennen, nach der der Einfluss der branchenspezifischen Unternehmensumwelt betrachtet wird. Zum anderen ist es der Ressourcenbasierte Ansatz, der in den Unternehmensressourcen die Quellen der Wirtschaftlichkeit sieht (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). In Bezug auf die Forschungsfrage und die Besonderheiten von Emerging Markets ist es außerdem zweckmäßig, neben diesen beiden klassischen Theorien auch Makrofaktoren (Katsikeas et al., 2006; Hoskisson et al., 2000; Steinmann & Schreyögg, 2000), und den Coopetition-Ansatz (Brandenburger & Nalebuff, 1997) in das Erklärungsmodell zu integrieren.

3.1 Erklärungsmodell

3.1.1 Makrofaktoren

3.1.1.1 Theoretische Annahmen

In einer kürzlich veröffentlichten Studie zeigen Katsikeas et. al (2006), dass sich wirtschaftliche, regelnde und traditionelle (Bräuche) Faktoren ähneln müssen, damit eine einheitliche Strategie auch zum Erfolg auf dem Markt führt. Diese so genannten Makrovariablen sind Einflüsse, die branchenunabhängig sind und relevante Einflussfaktoren für das Strategische Management darstellen. Für Steinmann & Schreyögg (2000: 160) ist die Umweltanalyse der Kern strategischer Überlegungen. Die Entscheidungsträger müssen die relevantesten Einflussfaktoren und ihre Verknüpfungen erkennen und verstehen. „Für die Analyse der globalen Umwelt gilt grundsätzlich, dass sie breit anzulegen ist […] Vollständigkeit ist indessen schon aus systematischen Gründen unmöglich; die Welt ist grundsätzlich unbegrenzt“ (Steinmann & Schreyögg, 2000: 161).

Die Makro-Umwelt im Tourismussektor ist besonders komplex. Peattie & Moutinho (2000) empfehlen daher für die Analyse der Makrofaktoren den SCEPTICAL-Ansatz. Dieser betrachtet in seiner Ausführlichkeit soziale, kulturelle, ökonomische, natürliche, technische, internationale, kommunikations- und infrastrukturelle, administrativ-institutionelle und rechtlich-politische Faktoren (Peattie & Moutinho, 2000: 17).^[2]

3.1.1.2 Übertragung auf die Forschungsfragen

Das Strategische Management von nationalen Tourismusorganisationen steht in Emerging Markets vor besonderen Herausforderungen, die sich aus der politischen und soziodemografischen Situation dieser Länder ergeben: „Private and public enterprises have had to develop unique strategies to cope with the broad scope and rapidity of economic and political change in emerging economies” (Hoskisson et al., 2000: 249).

Sozio-ökonomische Faktoren beeinflussen das Strategische Management von NTOs in EMTs insofern, als dass Fernreisen ein Luxusprodukt darstellen, dessen Nachfrage stark einkommensabhängig ist. Nach Freyer (2004: 27) gibt es aus ökonomischer Sicht zwei Arten der Nachfrage: Reisen als Konsum (Freizeitreisen bezahlt aus einem Teil des Einkommens) und Reisen als Investition (Geschäftsreisen bezahlt als ein Teil des betrieblichen Aufwands). Je nachdem welche Wirtschaftskraft ein Land hat und welches Einkommen die Wirtschaftssubjekte tatsächlich zu Verfügung haben, beeinflusst dies die Nachfrage nach Fernreisen und damit auch das Strategische Management von NTOs. Diese sehen sich zudem mit einem Wirtschaftssystem konfrontiert, das möglicherweise bestimmten Handelseinschränkungen unterliegt.

Die kulturelle Umwelt beeinflusst das Strategische Management insofern, als sich der Tourismus zunehmend globalisiert und sich somit fremde Kulturen immer öfter „begegnen“.

„For tourism marketers, the increasing variety of countries which now contribute to the global flow of tourists requires an ability to respond to the needs of people from a wide variety of cultural backgrounds. Some major hotel and airline companies are now investing in cultural training to familiarize their employees with the language, etiquette, body language and social systems of other cultures” (Peattie & Moutinho, 2000: 22f).

Demnach sollte das Strategische Management der nationalen Tourismusorganisationen auf kulturelle Besonderheiten der Emissionsländer entsprechend reagieren.

Für die Beantwortung der Forschungsfrage dieser Arbeit erscheinen zudem rechtlich-politische Faktoren in den EMTs von besonderer Bedeutung zu sein (Peattie & Moutinho, 2000: 34f). Diese Märkte sind durch eine Liberalisierung und Deregulierung ihrer Wirtschaftspolitik gekennzeichnet, die auch den Tourismussektor betrifft. So werden vermehrt ausländische Investoren in den Markt gelassen, Reise- und Visabeschränkungen aufgehoben, oder die Vertrags- und Rechtssicherheit ausländischer Dienstleister verbessert (Hoskisson et al., 2000: 263; Khanna & Palepu, 1997: 42). Hierdurch ergeben sich neue Absatzmärkte, um die sich nationale Tourismusorganisationen kümmern müssen.

3.1.2 Der marktbasierte Ansatz und Porters „Fünf-Kräfte-Modell“

3.1.2.1 Theoretische Annahmen

Der marktbasierte Ansatz gilt als Ausgangsbasis von Forschungen zum Strategischen Management. Bis zu den 60er Jahren war die Planung eines Unternehmens an Finanzströmen ausgerichtet (Bea & Haas, 2005: 12). Während der späten 70er und Anfang der 80er Jahre lag der Schwerpunkt der strategischen Bemühungen darin, die Quellen (Faktoren) der Wettbewerbsvorteile in der externen Umwelt der Firma zu finden (Grant, 2005: 17).

Porter wandte die Industrieökonomik dazu an, die Determinanten von Wirtschaftlichkeit zu analysieren. Daraus entstand der marktbasierte Ansatz (Porter, 2004; 1999). Porters „Fünf-Kräfte-Modell“ zufolge orientiert sich ein Unternehmen bei der Wahl seiner Geschäftsfelder an der vorhandenen Branchenstruktur, also an Einflüssen, die aus dem industriellen Umfeld des Unternehmens stammen.

„Competitive strategy must grow out of a sophisticated understanding of the rules of competition that determine an industry’s attractiveness. The ultimate aim of competitive strategy is to cope with and, ideally, to change those rules in the firm’s favor” (Porter, 2004: 4).

Die Analyse der Branchenstruktur ist nach Porter das Fundament aller strategischen Überlegungen. Ist diese attraktiv, so erwägt das Unternehmen einen Eintritt in den Markt. Die Attraktivität für die Unternehmung wird aufgrund der Umweltfaktoren in der Branche bestimmt. Dieses Vorgehen schafft den Grundstein dafür, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Fünf verschiedene Faktoren strukturieren den Einfluss der branchenspezifischen Umwelt auf das Unternehmen und damit auf ihr Strategisches Management (Porter, 2004; 1999).

Abbildung 2 Die Branchenstrukturanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter (2004: 6)

Eine Markteintrittsgefahr neuer Konkurrenten entsteht durch die Existenz und Bedeutung von Markteintrittsbarrieren für potentielle neue Mitwettbewerber. Sie kann als Aufwand oder Verlust von Nutzen gesehen werden, der investiert werden muss, um im Markt Fuß fassen zu können. Je geringer die Barriere, d.h. je weniger Aufwand ein „Neueinsteiger“ betreiben muss, desto größer ist die Gefahr, dass neue Unternehmen in die Branche eintreten. Beispiele für Markteintrittsbarrieren sind: erschwerter Zugang zu Vertriebskanälen, Kapitalbedarf, juristische Beschränkungen usw. Die Markteintrittsgefahr neuer Unternehmen bestimmt die Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer Anbieter in den Markt.

Die Bedrohung durch Substitute begrenzt die preisliche Marge für das Produkt. Substitute sind Produkte aus fremden Branchen, die die gleiche oder eine ähnliche Funktion erfüllen und vom Kunden unter bestimmten Umständen, z.B. bei Preisvorteil oder Verfügbarkeit deshalb vorgezogen werden könnten.

Die Verhandlungsmacht von Kunden bestimmt das Ausmaß, in dem die Kunden den Mehrwert des Produkts behalten können. Je rarer und notwendiger ein Produkt und je weniger Substitute, desto geringer die Verhandlungsstärke.

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist davon abhängig wie viel des Produktwertes die Lieferanten herstellen bzw. inwiefern ihre Teile durch andere ersetzt werden können.

Die Rivalitäten zwischen den bestehenden Wettbewerbern sind abhängig von der Anzahl der gleichstarken Wettbewerber, hohen Fixkosten, einem hohen Investitionsniveau, dem Branchenwachstum und Austrittsbarrieren. Ähnlich wie bei der Markteintrittsgefahr ist es hier der Fall, dass je ungünstiger die Marktaustrittsbarrieren, desto länger bleibt ein Unternehmen im Markt aktiv. Das hat zur Folge, dass Gewinne durch starken Wettbewerb immer geringer ausfallen und durch den intensiveren Wettbewerb dafür auch noch höhere Kosten entstehen.

Diese fünf Kräfte bestimmen die Wirtschaftlichkeit, und damit die Attraktivität der Branche, denn sie beeinflussen die Preise, Kosten und die nötigen Investitionen, die in diesem Markt notwendig sind. Die Stärke dieser einzelnen Faktoren unterscheidet sich von Branche zu Branche. Ihre kollektive Stärke bestimmt die Möglichkeit für eine Firma mehr zu verdienen, als sie investieren muss, bzw. die Fähigkeit Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten zu genießen.

3.1.2.2 Übertragung auf die Forschungsfragen

Porters 5-Kräfte-Modell wird üblicherweise angewandt, um die branchenspezifischen Faktoren zu identifizieren, die den Wettbewerb und somit die Wahl der opportunen Strategie zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen beeinflussen (vgl. Bea & Haas, 2005). Wie oben erwähnt, lassen sich für NTOs Wettbewerbsvorteile nicht direkt monetär messen, da sie Reisen lediglich vermarkten und nicht direkt verkaufen. Als Marketingorganisation des Tourismus eines Landes stellen sie jedoch einen wesentlichen Bestandteil der Wertkette „Verkauf von Reisen an ausländische Touristen“ dar.

Des Weiteren kann eine Branchenstrukturanalyse auch dazu dienen, die Attraktivität eines Marktes zu bestimmen (Porter, 1999: 33). In dieser Arbeit kann jedoch bereits von Vornherein davon ausgegangen werden, dass der Markt in China und Indien für nationale Tourismusorganisationen attraktiv ist. Schließlich handelt es sich um die beiden größten Emerging Markets des Tourismussektors (o.V, 2006), denen somit ein hohes Wachstumspotential zugeschrieben wird. Mit Porters „Fünf-Kräfte-Modell“ können trotzdem wichtige branchenspezifische Faktoren identifiziert werden, die maßgeblich Einfluss auf das Strategische Management nationaler Tourismusorganisationen haben könnten. Diese Faktoren werden im folgenden näher erläutert.

Für viele Geschäfte im Tourismus gibt es nur geringe Ein- oder Austrittsbarrieren (Evans et al., 2003: 32f) Die Markteintrittsgefahr neuer nationaler Tourismusorganisationen in Emerging Markets sollte an dieser Stelle jedoch nicht vernachlässigt werden. Einerseits gelten diese neuen Märkte als besonders attraktiv und reizvoll, gleichzeitig ist ein erfolgreicher Markteintritt für eine Tourismusorganisation nur möglich, wenn sie nicht durch gesetzliche Regelungen daran gehindert wird, Touristen auch in ihr Land zu locken. Je mehr dieser Regulierungen in diesen EMTs fortbestehen, desto geringer ist die Markteintrittsgefahr weiterer Tourismusorganisationen in den neu entstehenden Markt.

Substitute sind im Rahmen dieser Arbeit Ersatzprodukte für eine Reise in ein bestimmtes Land (Rocha, 2002: 80). Reisen gelten als Luxusgütern, deren Nachfrage generell sehr elastisch ist (vgl. Mankiw, 1998). Die Beschäftigung hiermit wurde in der Tourismusforschung in der Vergangenheit weitgehend vernachlässigt. Nationale Tourismusorganisationen müssten, neben Ersatzprodukten aus derselben Leistungskette (Reisen in andere Länder), auch grundsätzlich andere Produkte als Substitute berücksichtigen, die denselben Kundennutzen erfüllen. Beispiele sind: andere Konsumgüter wie luxuriöse Wohnungen, PKWs deren Erwerb auf einen Reiseverzicht hinführen könnte oder auch virtuelle Realitäten, bzw. ein Urlaub zu Hause (Freyer, 2004: 217).

Für nationale Tourismusorganisationen gibt es zwei verschiedene Typen von Kunden: Ein Typ ist die Reisebranche (Reiseanbieter), d.h. Unternehmen der Reisebranche, die Reisen, bzw. Reiseabschnitte in das vermarktete Land der NTO anbieten möchten. Sie sind das Bindeglied zwischen der NTO und dem zweiten Kundentyp, dem Endverbraucher bzw. dem Touristen. Auf diesen richtet die NTO ihre Marketingmaßnahmen aus und versucht sich an dessen Bedürfnissen zu orientieren. Die Verhandlungsmacht der Kunden zeichnet sich dadurch aus, inwieweit andere Länder als Reiseziel vorgezogen werden können. Die NTO ist also eng an die existierenden Rivalitäten gekoppelt. Die Präferenzen der Endverbraucher und ihre Bereitschaft einen bestimmten Preis für eine Reise zu bezahlen (Elastizität der Nachfrage), spielen indes eine wichtige Rolle für die Ausgestaltung des Strategischen Managements (Angebotsseite).

Lieferanten sind im Falle nationaler Tourismusorganisationen die Übermittler von Informationen, also die einzelnen Destinationen (Attraktionen, Orte, Bundesländer). Es gibt eine hohe Interdependenz zwischen den verschiedenen beteiligten Komponenten eines Reisegeschäfts (Evans et al., 2003: 29). So sind Hotels und touristische Attraktionen am Urlaubsort abhängig von den Fluglinien, Bussen und Bahnen, die Urlauber bringen. Diese sind wiederum abhängig von den Tourismusorganisationen, Reisebüros und Veranstaltern, die das Produkt Reise verkaufen und vermarkten. Jede NTO hat deshalb ein anderes Lieferantennetzwerk, denn z.B. wird keine andere nationale Tourismusorganisation als die deutsche die Stadt Berlin vermarkten.

Nur bei landesübergreifenden Destinationen (z.B. beim Bodensee) kommen mehrere Tourismusorganisationen (Schweiz, Österreich und eben Deutschland) als Vermarkter in Frage. Deshalb sehen sich die meisten Lieferanten sozusagen einem Abnahmemonopol für ihre Vermarktung ausgesetzt, wenn sie diese nicht selbst vor Ort gestalten wollen. Durch diese Monopolstellung liegt es im Interesse der Lieferanten, dass ihre Destination in den von der nationalen Tourismusorganisation verbreiteten Informationen berücksichtigt wird.

Die Rivalität innerhalb der Branche zeichnet sich durch die Intensität des Wettbewerbs aus. Sie ist abhängig von der Sättigung des Marktes, der Homogenität der Produkte und der Austrittsbarrieren. Ein Emerging Market ist per definitionem kein gesättigter Markt. Destinationen können grundsätzlich nicht als homogen gelten, da das Produkt immer einzigartig ist (vgl. Kap. 2). Dennoch treten die Marktteilnehmer prinzipiell untereinander in Konkurrenz, um das generelle Produkt einer Reise. In diesem Konkurrenzkampf geht es letzten Endes darum, wer die meisten Übernachtungen verzeichnet (vgl. Huser, 2006). Austrittsbarrieren spielen keine Rolle, denn sie sind nur für einen Markt relevant, für den sich keine weiteren Investitionen lohnen, weil Überkapazitäten existieren (Porter, 1994: 10).

Der beschriebene Ansatz Porters zieht zur Begründung von Wettbewerbsvorteilen und unternehmerischem Erfolg Branchenstrukturen und unternehmerisches Verhalten heran. Wettbewerbsvorteile entstehen diesem Ansatz zufolge ausschließlich dadurch, dass man sich gegenüber der Konkurrenz, den Lieferanten, den Kunden durchsetzt. Nicht berücksichtigt werden in Porters Ansatz Komplemente (Brandenburger & Nalebuff, 1997). Sie wären unter Substituten oder bei den Rivalen einzuordnen (Grant, 2005: 19).

3.1.3 Brandenburger & Nalebuffs Coopetition

3.1.3.1 Theoretische Annahmen

Der Ansatz „Coopetition“ von Brandenburger & Nalebuff wurde Mitte der neunziger Jahre entwickelt. Aufbauend auf der Spieltheorie gehen die beiden Forscher davon aus, dass es bei der Schaffung von mehr Wirtschaftlichkeit und Profit für ein Unternehmen nicht unbedingt darum gehen muss, Konkurrenten auszustechen, wie der Porter-Ansatz teilweise impliziert. Sie erklären mit den Worten: „Geschäft ist Zusammenarbeit, wenn es um das Backen von Kuchen geht, und Wettbewerb, wenn es an die Aufteilung des Kuchens geht“ (Brandenburger & Nalebuff, 1997: 16). Konkurrenz und Kooperation liegen oft sehr nah beieinander. Deshalb muss zwischen Substituten, Konkurrenten und Komplementen unterschieden werden. Erstere verringern den Wert eines Produktes, Komplemente hingegen erhöhen ihn (Grant, 2005: 103). Die Spieler bestimmen dabei als Akteure die Regeln des Wettbewerbs (Brandenburger & Nalebuff, 1997: 22). Ein Spieler ist z.B. ein Komplement, wenn es für einen Kunden attraktiver ist, gleichzeitig von diesem und vom eigenen Unternehmen zu kaufen. Hingegen ist ein Spieler ein Konkurrent, wenn es für den Kunden attraktiv sein könnte, nur von ihm zu kaufen (Brandenburger & Nalebuff, 1997: 31).

3.1.3.2 Übertragung auf die Forschungsfragen

Aus Sicht von nationalen Tourismusorganisationen kann man sagen, dass ein Spieler für das Land X dann ein Komplement ist, wenn er Reisen nach X aus irgendeinem Grund fördert.

Direkte Wettbewerber können somit ebenfalls zu Komplementen werden. Wenn es für einen Touristen attraktiver ist, nicht nur das Land X, sondern auch das Land Y zu bereisen, weil es z.B. in geographischer Nähe liegt, ist Y kein Konkurrent im herkömmlichen Sinne mehr. So könnten die Länder X und Y ein gemeinsames Programm erstellen und so eventuell die Gesamttouristenzahl erhöhen. „The world is full of examples where adjacent regions in different countries share excellent natural and cultural resources, and therefore potential for joint tourism development” (Timothy 1999: 183). Ein Beispiel wäre, dass zwei sich geographisch oder kulturell nah liegende Länder grenzenübergreifende Angebote bewerben, damit sich eine weite Anreise lohnt. Das wäre in diesem Falle eine Partnerschaft (Kooperation) zwischen den nationalen Tourismusorganisationen (vgl. Timothy, 1998). Nahe liegend wäre hier das Beispiel Deutschland-Schweiz. Sowohl die DZT, als auch die ST könnten ihre Länder gemeinsam vermarkten, da Incoming-Touristen eventuell ein Interesse an beiden Ländern zeigen könnten.

Neben den fünf Kräften in Porters Ansatz sollen Komplemente als weiterer externer Faktor für das Strategische Management von nationalen Tourismusorganisationen untersucht werden (vgl. Grant, 2005). Sowohl die Branchenstrukturanalyse nach Porter, als auch der Coopetition-Ansatz nach Brandenburger & Nalebuff (1997) beziehen sich auf marktspezifische Faktoren.

Um einen umfassenden Überblick über relevante Faktoren des Strategischen Managements zu gewinnen, wird das Modell um die Ressourcenorientierung (der Perspektive von innen nach außen) erweitert.

3.1.4 Der ressourcenbasierte Ansatz

3.1.4.1 Theoretische Annahmen

Der ressourcenbasierte Ansatz entstand als Gegensatz zum marktbasierten Ansatz auf der Suche nach den Gründen für Wettbewerbsvorteile (vgl. Grant, 1991). In den 90er Jahren verschob sich der Schwerpunkt der strategischen Analyse hin zu den Quellen der Wirtschaftlichkeit innerhalb des Unternehmens. In den Ressourcen und Kompetenzen der Firma werden die zentralen Faktoren für die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens gesehen.

Im Mittelpunkt dieses Ansatzes stehen Ressourcen, die zur Erstellung der Güter und Dienstleistungen notwendig sind, die am Ende von Unternehmen auf den Absatzmärkten angeboten werden. Unternehmen sind aus der Perspektive des ressourcenbasierten Ansatzes als Portfolios verschiedener Ressourcen interpretierbar (vgl. Wernerfelt, 1984). Barney (1991: 101) definiert Ressourcen als alle Vermögensgegenstände, Firmenattribute, Informationen, Wissen, etc, die von einem Unternehmen kontrolliert werden. Wernerfelt (1984) unterscheidet hierbei tangible, d.h. bewegbare Gegenstände wie physische und materielle Ressourcen, und intangible Ressourcen wie Wissen und Kompetenzen. Noch grundlegender können Ressourcen als Input für jegliche Produktionsprozesse eines Unternehmens definiert werden (Evans et al., 2003: 49). Manche Ressourcen werden von Unternehmen intern kontrolliert, andere müssen aus der Unternehmensumwelt beschafft werden. Aus der Kombination der Ressourcen eines Unternehmens ergeben sich wiederum spezifische Fähigkeiten. Erst durch die Kapazität, verschiedene Ressourcen auch zu kombinieren und zu nutzen, lassen sich Ressourcen in Leistungen umwandeln. Deshalb richten Unternehmen ihr Strategisches Management anhand der ihnen zur Verfügung stehenden (oder erwerbbaren) Ressourcen aus (Peteraf 1993; Barney 1991; Grant 1991).

Die Vertreter des Ressourcenbasierten Ansatzes gehen davon aus, dass Wettbewerbsvorteile aus denjenigen Ressourcen und Fähigkeiten resultieren, die von einem einzigen Unternehmen kontrolliert und “besessen” werden (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984).

„Ressourcen bzw. Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“ (Bea & Haas, 2005: 28).

Deshalb fokussiert die Suche nach Wettbewerbsvorteilen - das Strategische Management - auf den Ressourcen und Fähigkeiten, die dieses Ziel am besten erreichen können (Dyer & Hatch, 2006: 703).

3.1.4.2 Übertragung auf die Forschungsfragen

Für die Frage nach der Bedeutung interner Faktoren für das Strategische Management von nationalen Tourismusorganisationen können - in Anlehnung an Evans et al. (2003: 54f) - vier Kategorien von Ressourcen betrachtet werden:

Unter freien Ressourcen versteht man die natürliche Grundlage (Meer, Berge, Seen, Wälder, etc.) eines Reiselandes, auf die eine NTO bei der Vermarktung zurückgreifen kann. Diese sind insofern besonders, als dass sie sich im Destinationsland befinden. Sie können einzigartig sein, wenn sie nicht etwa wie die Alpen grenzüberschreitend genutzt werden. Die Basis für den Tourismus liegt darin, auf freien Ressourcen aufzubauen und daraus gemeinsam mit einer Mischung aus öffentlichen und privaten Ressourcen das touristische Produkt zu formen. Die Nutzung der freien Ressourcen kann saisonabhängig sein. Dieser Faktor resultiert aus der Klima-, Ferienzeit- und Eventabhängigkeit des Sektors. In den Schweizer Alpen kann man nicht im Juli, sondern nur im Winter Ski fahren. Schließlich haben freie Ressourcen Kapazitätsgrenzen (carrying capacity), die aussagen, wie viele Touristen eine Region aufnehmen kann, ohne davon zerstört zu werden, bzw. ohne dass sich das Urlaubserlebnis dadurch drastisch verschlechtert. Ein Beispiel für nicht beachtete Kapazitätsgrenzen bieten einige spanische und türkische Küstenabschnitte, die durch Überbebauung für Urlauber unattraktiv wurden und heute durch selbstzerstörerische Preiskriege versuchen, Kunden zu gewinnen (vgl. Hartmann, 2006).

Physisch/operationale Ressourcen sind alle greifbaren Mittel, die zur Umsetzung einer Reise notwendig sind. Dazu gehören die Niederlassungen, die physische Ressourcen darstellen, wie auch Flugverbindungen, die den operationalen Ressourcen zuzuordnen sind. Es gilt, je praktischer die Transportmöglichkeiten, die Verkehrsan- und -verbindungen, desto attraktiver ist ein Tourismusstandort (Luft, 2005: 28). Opportunitätskosten in Form des Zeitaufwands spielen also eine große Rolle, denn ein Urlaub mit langer Anfahrt verspricht erst einmal weniger „nutzbaren“ Urlaub als einer mit kurzer Anreisedauer. Für sieben Tage lohnt sich z.B. ein Flug von China nach Deutschland nicht, wenn man sich erholen möchte und davon drei Tage nur im Flugzeug verbringt. Die operationale Ressource eines Landes ist hier also die Zugänglichkeit (bzw. die Transportkosten, in Geld- und Zeiteinheiten bemessen).

Von besonderer Bedeutung sind immaterielle Ressourcen. Hierunter versteht man das Wissen, die Patente und Lizenzen einer Organisation (vgl. Nonaka & Takeuchi, 1997). Diese Ressourcen sind schwer zu imitieren und bilden sich im Unternehmen erst nach einiger Zeit heraus. Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind sie entscheidend (Dyer & Hatch, 2006: 703; Hall, 1992: 136; Coyne, 1986: 54). Eine für diese Arbeit besondere Bedeutung dürfte das Wissen um die relevanten Märkte haben, da ein strategisches Management der NTO auf die Bedürfnisse der potentiellen Outgoing-Touristen eingehen muss (Schmidt, 2003: 12).

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^[1] Im Rahmen dieser Arbeit wird die chinesische Stadt Hongkong aufgrund ihres wirtschaftlichen Sonderstatus nicht berücksichtigt.

^[2] Ein weiterer für das Strategische Management relevanter Faktor sind e xterne Schocks, wie Terrorattacken oder Kriege (Evans et al., 2003: 40). Sie machen das Geschäft und Kalkulationen unvorhersehbar und haben immer wieder eine große Auswirkung auf die Nachfrage von touristischen Gütern. So gab es etwa eine Welle von Reisestornierungen und Buchungsrückgängen, wie nach dem Tsunami in Thailand und Sri Lanka Ende 2004, nach einem Bombenattentat in der Türkei und in Ägypten im Sommer 2006, und kürzlich nach einem Militärputsch in Thailand. Den stärksten Effekt auf den Tourismus hatten die Attentate vom 11. September 2001 in den USA. Auch hierauf muss das Strategische Management einer NTO reagieren. Aufgrund der Komplexität dieses Phänomens kann dieser Punkt in dieser Arbeit jedoch nicht untersucht werden.