Personalpolitische Aspekte von 'Global Players'

Inhaltsverzeichnis

Bildverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Global Players und ihre strategischen Ausrichtungen
2.1.1 Global Player
2.1.2 Internationale Grundstrategien
2.1.2.1 Ethnozentrisches Personalmanagement
2.1.2.2 Polyzentrisches Personalmanagement
2.1.2.3 Regiozentrisches Personalmanagement
2.1.2.4 Geozentrisches Personalmanagement
2.2 Kultur: Begriffsdefinition und Kategorisierung
2.2.1 Kultur
2.2.2 Kulturelle Profile

3 Ausgewählte Schwerpunkte des internationalen Personalmanagements
3.1 Internationale Personalführung
3.2 Internationale Personalbeurteilung
3.3 Internationale Personalentwicklung
3.4 Internationale Personalhonorierung

4 Fazit

5 Literatur- und Quellenverzeichnis

6 Anlagen

Bildverzeichnis

Abbildung 1: 360° Beurteilung

Abbildung 2: ideale Kombination der besten Aspekte zweier Kulturen

Abbildung 3: unterschiedliche Entwicklungsmodelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage A1: Internationale Personalführung

Anlage A2: Personalbeurteilungsmodell

Anlage A3: Praxisbeispiel anhand der Daimler-Chrysler AG

1 Einleitung

Die Grundlagen dieser Arbeit befassen sich mit zwei wesentlichen strategischen Fragen, die den personalpolitischen Kurs eines global players im Vorfeld bestimmen:

1) Auf welchen Märkten wollen wir tätig sein?
2) Wie wollen wir den Wettbewerb auf diesen Märkten bestreiten?^[1]

Wenn ein Unternehmen sich entscheidet, auf ausländischen Märkten tätig zu sein, dann stellt sich die Frage, welche Begebenheiten, Sitten und Gebräuche vor Ort herrschen. Die Hofstede Studie soll nachfolgend darüber Aufschluss geben und eine Sensibilität für die fremde Landeskulturen erreichen. Getreu dem Motto: „Bist du in Rom – verhalte dich wie ein Römer“^[2] soll kulturelle Toleranz statt Ignoranz geschaffen werden.

Die zweite Frage soll nachfolgend mit den Internationalisierungsstrategien geklärt werden. Will ein Unternehmen die eigene Kultur auf die Unternehmensteile im Ausland übertragen, ohne auf fremde Begebenheiten Rücksicht zu nehmen oder sind die ausländischen Einheiten mehr oder weniger autark und können sich der fremden Kultur anpassen?

Mit dem Hintergrund der Internationalisierungsstrategien und der kulturvergleichenden Studien werden die ausgewählten Funktionen Personalführung, -einsatz, -beurteilung und -honorierung näher beleuchtet. Es wird anhand von Beispielen aufgezeigt, dass Gründe für eine Vielzahl von Fehlschlägen multinationaler Unternehmen im Ausland primär auf Mängel im Verständnis der wesentlichen kulturellen Unterschiede zurückzuführen sind. Dadurch resultiert oft eine falsche Personalpolitik, die sich gravierend auf andere Bereiche auswirken kann.

In der folgenden Arbeit wird hauptsächlich auf die Triade, d.h. die drei größten Wirtschaftszonen Europa, Asien und Amerika fokussiert, da es den Rahmen sprengen würde, jedes Land mit seinen Besonderheiten zu berücksichtigen.

2 Grundlagen

2.1 Global Players und ihre strategischen Ausrichtungen

2.1.1 Global Player

Ein global player oder multinationales Unternehmen (MNU) ist auf unterschiedlichen Märkten im In- und Ausland tätig. Ein MNU liegt nach Perlitz dann vor, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind.^[3] Manche Auffassungen engen den Begriff des global players stärker ein, indem sie ihn am Auslandsandsanteil des Umsatzes festmachen. Eine Internationalisierung ist demzufolge erst dann erreicht, wenn das Stammland nicht mehr maßgeblich zum Gesamtumsatz beiträgt und somit das geschäftliche Schwergewicht nicht mehr in nur einem Staat liegt.

Die Motive auf internationalen Märkten tätig zu werden sind sehr vielfältig und werden deshalb nur exemplarisch angesprochen. Mögliche Gründe sind die Risikostreuung, Kostenvorteile durch niedrige Löhne und Materialkosten, der Zutritt zu bestimmten Technologien und die Ausnutzung der höheren Wachstumspotentiale anderer Märkte und Kundengruppen. Diese vielfältigen Motive führen zu unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien des Personalmanagements.^[4]

2.1.2 Internationale Grundstrategien

Im internationalen Personalmanagement lassen sich unterschiedliche Ausrichtungen feststellen. Das E.P.R.G-Schema von Perlmutter soll hier wegen seiner Vollständigkeit herangezogen werden. Dieses unterscheidet zwischen der ethnozentrischen, polyzentrischen, regiozentrischen und geozentrischen Orientierung.^[5]

2.1.2.1 Ethnozentrisches Personalmanagement

Beim ethnozentrischen Personalmanagement geht die Unternehmensführung davon aus, dass die Muttergesellschaft eine überlegene Unternehmenskultur besitzt und diese auf die ausländischen Tochtergesellschaften transferiert. Schlüsselpositionen sind fast ausschließlich Stammhausmitarbeitern (PCNs) vorbehalten. Wesentliche Personalentscheidungen werden auf die Muttergesellschaft konzentriert.^[6]

2.1.2.2 Polyzentrisches Personalmanagement

Das polyzentrische Personalmanagement geht davon aus, dass die Kulturunterschiede zwischen den einzelnen Standorten eines MNU so groß sind, dass es notwendig ist, das Management zu lokalisieren. Die Führungspositionen im Ausland werden deshalb mit einheimischem Personal (HCNs) besetzt. Die Kontrolle obliegt den lokalen Einheiten. Kommunikation und Information werden von den regionalen Gesellschaften gesteuert. Die Macht des Stammhauses verlagert sich auf die ausländischen Einheiten.^[7]

2.1.2.3 Regiozentrisches Personalmanagement

Das regiozentrische Personalmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass regionale Headquater entstehen, welche die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten in einem bestimmten Gebiet regeln. Kommunikation und Information fließt verstärkt in der betroffenen Region, schwächer jedoch zwischen dem Stammhaus und einzelnen Unternehmenseinheiten. Schlüsselpositionen werden regional besetzt.^[8]

2.1.2.4 Geozentrisches Personalmanagement

Das geozentrische Modell ist gekennzeichnet durch einen hohen Vernetzungsgrad. Entscheidungen werden auf der Basis weltweiter Zusammenarbeit zwischen Stammhaus und Unternehmenseinheiten getroffen. Globale Synergieeffekte werden angestrebt. Der Status der einzelnen Unternehmensteile ergibt sich aus der erbrachten Leistung, welche sich aus einer globalen Ressourcenallokation ergibt. Das Stammhaus und die ausländischen Einheiten sind grundsätzlich gleichberechtigt.^[9]

Forscher beobachteten, dass MNUs im Verlauf ihrer Entwicklung tendenziell von einer ethnozentrischen zu polyzentrischen und/oder regiozentrischen Ausrichtungen übergehen.^[10] Jeder dieser Ansätze repräsentiert eine unterschiedliche Umgangsweise mit den verschiedenen soziokulturellen Umwelten eines MNUs und wird weder vom Produktmarkt noch von einer Industrielogik diktiert.^[11]

[...]

^[1] vgl. Schäfer: Skript WS 2004/2005 HRM 1, S. 22

^[2] Wilde.: Interkulturelles Management, S. 103

^[3] vgl. Zentes: Grundbegriffe des Internationalen Managements, S. 142

^[4] vgl. ebenda, S. 151

^[5] vgl. Clermont: Internationales Personalmanagement, S. 7

^[6] vgl. Clermont: Internationales Personalmanagement, S. 224

^[7] vgl. ebenda, S. 225

^[8] vgl. ebenda, S. 227

^[9] vgl. ebenda, S. 229

^[10] vgl. Weber: Internationales Personalmanagement S. 137

^[11] vgl. ebenda, S. 88