Der Business-Plan aus ökonomischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Kennzeichnung des Business Plans
2.1 Entwicklung des Business Plans
2.2 Nutzen des Business Plans
2.3 Anlässe zur Erstellung eines Business Plans
2.3.1 Unternehmensneugründung
2.3.2 Unternehmenserweiterung
2.3.3 Weitere Anlässe zur Erstellung eines Business Plans
2.4 Inhalte des Business Plans
2.4.1 Executive-/Management Summary
2.4.2 Unternehmensgeschichte
2.4.3 Geschäftsidee
2.4.4 Produkt und Innovation
2.4.5 Markt und Wettbewerb
2.4.6 Standortfrage und Rechtsform
2.4.7 Aktuelle wirtschaftliche Situation
2.4.8 Geplante Unternehmensentwicklung
2.4.9 Management-, Personal- und Finanzplanung
2.4.10 Kapitalbedarf und Mittelverwendung
2.4.11 Geplante Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz
2.4.12 Schlussbemerkung

3. Ökonomische Analyse des Business Plans
3.1 Wirtschaftlichkeitsanalysen auf Basis des Business Plans
3.1.1 Kapitalbedarfsplan
3.1.2 Gewinn- und Verlustrechnungsplan
3.1.2.1 Umsatzplan
3.1.2.2 Produktions-, Investitions- und Beschaffungsplan
3.1.2.3 Personalplan
3.1.2.4 Cashflow-Berechnung und Kapitaldienstgrenze
3.1.2.5 Break-Even-Analyse
3.1.2.5.1 Best Case-Szenario
3.1.2.5.2 Realistic Case-Szenario
3.1.2.5.3 Worst Case-Szenario
3.1.3 Kapitalflussrechnung und Bewegungsbilanz
3.1.3.1 Revolvierender Zwölf-Monats-Liquiditäts- und Finanzplan
3.1.3.2 Mehrjährige Bewegungsbilanz
3.1.4 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Kennziffern und Kennzahlensysteme
3.2 Charakterisierung einer Principal-Agent-Beziehung
3.2.1 Vertrag zwischen Principal und Agent
3.2.2 Versuch der Nutzenmaximierung beider Akteure
3.2.3 Risikoneigung beider Akteure
3.2.4 Informationsasymmetrie und opportunistisches Verhalten
3.2.4.1 Asymmetrische Informationsverteilung und opportunistisches Verhalten vor Vertragsabschluss
3.2.4.2 Asymmetrische Informationsverteilung und opportunistisches Verhalten nach Vertragsabschluss
3.2.5 Lösungsansätze von Agency-Konflikten
3.2.6 Agency Costs
3.2.6.1 Bonding Costs
3.2.6.2 Monitoring Costs
3.2.6.3 Residual Costs
3.3 Der Business Plan als Instrument zur Reduzierung von Agency Costs
3.3.1 Bündelung von relevanten Informationen
3.3.2 Vergleichbarkeit durch marktüblichen Aufbau
3.3.3 Garantieversprechen des Agents
3.3.4 Geheimhaltungsverpflichtung des Principals
3.3.5 Regelungen zu Kontroll-, Mitsprache- und Eingriffsrechten
3.3.6 Festlegung von Aufteilungsregeln zwischen Principal und Agent bei weiterer Unternehmensentwicklung

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Der Business Plan oder zu Deutsch der Unternehmensentwicklungsplan, der Geschäftsplan oder das Geschäftskonzept spiegeln die strategische Ausgangslage sowie die Zukunft eines Unternehmens bzw. Geschäftsbereichs wider.^[1] Im zweiten Teil dieser Arbeit werden Entwicklung, Anlässe zur Erstellung sowie Nutzen des Businessplans näher beleuchtet. Der dritte Teil beschäftigt sich mit der ökonomischen Analyse des Businessplanes und berücksichtigt hierbei auch Schwierigkeiten, welche durch Informationsasymmetrie zwischen Kapitalgeber und Kapitalnehmer entstehen können. Diese Arbeit soll aufzeigen, welche Informationen und Verhaltensweisen notwendig sind, um den jeweiligen Zweck des Business Plans möglichst effizient in die Tat umzusetzen.

2. Kennzeichnung des Business Plans

2.1 Entwicklung des Business Plans

Die Entwicklung des Business Plans richtet sich stark nach den Anlässen der Erstellung, auf welche später näher eingegangen wird. Grundvoraussetzung ist das Zusammentragen von relevanten Informationen. Mit diesen Informationen wird zunächst ein Grobkonzept als Vorstufe des Business Plans erstellt, welches sich in der Vorbereitungsphase immer wieder verändert, bis daraus eine gute konzeptionelle Grundlage für die Erstellung des eigentlichen Plans geworden ist. Hierzu zählen selbst erstellte Unterlagen wie z.B. Bilanzen, Pläne, Verträge, aber auch extern beschaffte Informationen z.B. von der IHK, Banken, Marktforschungsinstituten.^[2]

2.2 Nutzen eines Business Plans

Die Formulierung des Business Plans zwingt den Autor dazu, sein Konzept vollständig zu durchdenken sowie logisch und präzise darzustellen.^[3] Allein diese Tatsache verhindert ein kostspieliges ausprobieren von Ideen. Gleichzeitig bietet sich die Möglichkeit, erkannte Probleme durch Umstellung des Konzeptes zu beheben und die erfolgreiche Umsetzung des Business Plans doch noch zu gewährleisten.

Für den zukünftigen Geschäftspartner oder Kapitalgeber liegt der Nutzen des Business Plans in der komprimierten Zusammenfassung der für ihn wesentlichen Informationen. Durch den oft ähnlichen Aufbau eines Business Plans ist die Möglichkeit gegeben, verschiedene Projekte miteinander zu vergleichen und zumindest schnell eine Vorauswahl unter den konkurrierenden Business Plänen zu treffen.

2.3 Anlässe zur Erstellung eines Business Plans

2.3.1 Unternehmensneugründung

Bei der Gründung eines Unternehmens ist die Erstellung eines Business Plans, zumindest sofern Eigen- oder Fremdkapital benötigt werden, obligatorisch. Der Business Plan dient als Basis für die ersten Verhandlungen mit Banken, Leasinggesellschaften, Venture-Capital-Gesellschaften und Förderinstituten^[4]. Sofern keine Kapitalbeschaffung notwendig ist, bietet die Erstellung eines Business Plans trotzdem die Möglichkeit die Geschäftsidee ökonomisch zu prüfen und Schwachstellen – z.B. in der Marktsituation – zu erkennen.

2.3.2 Unternehmenserweiterung

Bei Unternehmenserweiterungen werden, ähnlich wie bei einer Neugründung, oft vollkommen neue Produkte/Dienstleistungen angeboten. Die Erfahrung der Firmeninhaber auf dem neuen Markt ist gering. Marktanalysen sowie Analysen über die Wirtschaftlichkeit der Erweiterung sind vor Durchführung dringend zu empfehlen. Die aufkommenden Fragen werden durch die Erstellung des Business Plans systematisch beantwortet. Bei Unternehmenserweiterungen können viele Strukturen von dem alten Firmenteil auf den Neuen übernommen werden – z.B. Management, Buchhaltung, Vertriebsweg. Die Beschreibung des geplanten Ablaufes dient somit auch der Information von Kooperationspartnern, welche ggf. nicht über die bisherigen Betriebsabläufe informiert sind.

2.3.3 Weitere Anlässe zur Erstellung eines Business Plans

Der Business Plan ist auch bei zahlreichen weiteren Anlässen eine Handlungsanleitung sowie Planungs- und Kontrollinstrument für das Management.^[5] So kann er bei Unternehmenszusammenschlüssen, Kauf und Verkauf von Unternehmen, Sanierung, Reorganisation und Rationalisierung aber auch Kredit-, Leasing-, Investitions- und Projektfinanzierung, Akquisition eines Großkunden, Anwerbung von Spitzenmanagern und als Information der Gesellschafter verwendet werden. Die im Business Plan zusammengestellten Informationen richten sich inhaltlich stark nach dem Anlass der Erstellung. Die nachstehend aufgeführten Inhalte des Business Plans beschreiben aus Platzgründen vornehmlich die notwendigen Informationen bei Neugründung eines Unternehmens.

2.4 Inhalte des Business Plans

2.4.1 Executive-/Management Summary

Als Executive-/Management Summary wird die Zusammenfassung des Business Plans auf maximal zwei bis drei Seiten bezeichnet.^[6] Der Adressat erhält so einen ersten Einblick in das Unternehmen^[7]. Die Zielsetzung und die Schlüsselzahlen des Business Plans werden prägnant dargestellt. Dieser Teil des Business Plans wird bei möglichen Investoren zuerst gelesen – es findet eine Vorabprüfung bzw. Vorauslese statt. Die optisch ansprechende, sprachlich ausformulierte und interessante Darstellung der Informationen ist in diesem Teil besonders wichtig. Spricht die Zusammenfassung den Investor nicht an, wird der Business Plan oftmals gar nicht weiter geprüft.^[8]

2.4.2 Unternehmensgeschichte

Bei einer Unternehmensneugründung werden die Gründer und deren bisheriger beruflicher Werdegang vorgestellt, Lebensläufe sind dem Business Plan beizufügen. Die zukünftigen Funktionen, die Haftung, der Anteil am Eigenkapital sind ebenso zu erwähnen, wie die Kompetenz des Gründers / der Gründer. In der Zeit der Gründung und in den ersten Jahren der Existenz liegt in der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Gründerperson der entscheidende Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens.^[9] Auch der Zeitpunkt der Gründung ist zu nennen.

2.4.3 Geschäftsidee

Die Geschäftsidee ist die Grundlage des Business Plans.^[10] Auf ihr bauen alle weiteren Planungen auf. Umso wichtiger ist es, bereits bei der Geschäftsidee nachstehende Fragen vorab, zumindest tendenziell, zu beantworten. Welches Kundenbedürfnis wird befriedigt? Wie sieht der Markt, die Mitbewerber aus? Kann mit der Geschäftsidee Geld verdient werden? Wenn ja, wie?^[11] Ganz neue Ideen sind gerade in Zeiten der Globalisierung rar. Trotzdem können auch kleine Innovationen z.B. Verbesserungen oder marginale Neuerungen an bereits bestehenden Produkten/Dienstleistungen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bewirken.^[12] Zu beachten sind allerdings die ggf. bestehenden Patent- oder Urheberrechte der Mitbewerber. Die Gründungsidee muss mit großer Sorgfalt und Nüchternheit auf ihre Tragfähigkeit und nachhaltige Erfolgsaussicht überprüft werden.^[13] Die richtige Formulierung der Geschäftsidee im Business Plan ist beinnah ebenso wichtig, wie die Idee selbst. Tüftler neigen zu technischen Details, Verkäufer zu Superlativen des möglichen Markterfolges. Der Unternehmer hingegen stellt den Kundennutzen, ggf. durch Fakten in Feldversuchen, dar und informiert gleichzeitig über die Situation der Wettbewerber.^[14]

2.4.4 Produkt und Innovation

Eine Innovation, eine Neuerung, die Herstellung eines neuen Zusammenhangs gehören zu einer erfolgreichen Geschäftsidee. Bei der Produktinnovation steht der Kundennutzen an erster Stelle. So entwickelte beispielsweise die Firma Lotus das erste Tabellenkalkulationsprogramm. Durch ständige Verbesserung bzw. Innovation dieser Idee konnte Microsoft mit seinem Excel-Programm schließlich die Marktführerschaft erreichen. Heute wird dieses universell einsetzbare Programm weltweit zur Kalkulation von privaten und geschäftlichen Berechnungen eingesetzt. Neben der Produktinnovation sind noch die Geschäftsinnovation sowie die Totalinnovation zu nennen. Während bei der Geschäftsinnovation die Kostensenkung im Vordergrund steht – als Beispiel kann hier der Bücherversand amazon.com angeführt werden, ist bei der Totalinnovation eine Kombination aus Produkt- und Geschäftsinnovation gegeben. Als Musterbeispiel gilt das Möbelhaus Ikea. Möbel zur Selbstmontage waren bis dato unbekannt (Produktinnovation) – die Geschäftsidee wurde angesichts des großen Erfolgs zwischenzeitlich von zahlreichen Mitbewerbern kopiert (Geschäftsinnovation)^[15].

Ein Produkt ist sorgfältig auszugestalten. Das Optimum zwischen zuviel und zu wenig muss das Ziel sein. Während technisch vielleicht viel möglich ist, darf das Produkt den Kunden aber auch nicht überfordern – daher müssen Funktionen des Produktes vorher genau überdacht werden. Eine Anspruchsanalyse kombiniert mit einer Konkurrenzanalyse kann helfen, den richtigen Mix für das künftige Produkt zu bestimmen.^[16] Es empfiehlt sich, das Sortiment anfänglich nur vorsichtig und langsam auszubauen – der Grundsatz „Weniger ist mehr“^[17] hilft auch die Kapitalbindung im Lager und das Risiko, auf Ware sitzen zubleiben, so gering wie möglich zu halten. Besonders die Anspruchs- und Konkurrenzanalyse helfen bei der Präsentation des geplanten/entwickelten Produktes im Business Plan.

2.4.5 Markt und Wettbewerb

Die Marktbeobachtung und möglichst genaue Kenntnisse über die Wettbewerber sind für eine profitable Geschäftsidee unerlässlich. Zunächst sollte der Markt definiert werden.^[18] Hierzu gehören Aussagen über die geplante geographische Region, in welcher der Geschäftsbetrieb ausgeführt werden soll, sowie über das Produkt bzw. die Produktgruppe. Basierend auf dieser Ausgangslage sind als nächster Schritt Analysen zur Marktgröße sowie den Wettbewerbern anzufertigen. Nachstehende Fragen sollten hierbei beantwortet werden:

- Wie groß ist das Marktpotential (Gesamtheit möglicher Absatzmengen)?
- Wie groß ist das Absatzpotential (Maximal möglicher Anteil des Unternehmens am Marktpotential)?
- Wie hoch ist das Marktvolumen (Bestimmt aus der realisierten bzw. prognostizierten Absatzmengen bzw. Umsätzen einer Branche oder einer Produktart)?
- Wie hoch ist das Absatzvolumen (Gesamtheit der getätigten bzw. prognostizierten Absätze des Unternehmens)?
- Über welche sachlichen und personellen Ressourcen verfügt der Wettbewerber?
- Welche Ziele, Marketingstrategien und taktischen Pläne verfolgt der Wettbewerber?
- In welchem Ausmaß werden die Produkte der Unternehmung durch Produkte von Wettbewerbern substituiert?^[19]

Diese Fragen sind meist schwer zu beantworten. Sie erfordern eine umfassende Informationsbeschaffung. Informationsquellen können hierbei das Statistische Bundesamt (Branchenstatistiken), die IHK oder verschiedene Industrieverbände sein.^[20]

Weiterhin können Fachmessen, Fachzeitschriften und ggf. Marktforschungsunternehmen weiterhelfen.^[21] Kostengünstiger können Informationen auch durch eigene Primärforschung – z.B. Befragungen, Beobachtungen und Markttests gewonnen werden.^[22] Die Erkenntnisse aus der Beantwortung der vorgenannten Fragen helfen, die geplante Unternehmensgröße, den möglichen Gewinn etc. zu bestimmen. Die Markt- und Wettbewerbssituation ist somit ein Eckpfeiler eines erfolgreichen Business Plans.

2.4.6 Standortfrage und Rechtsform

Die Wahl des Standortes richtet sich in erster Linie nach der Art des Unternehmens. Während beispielsweise ein gastronomischer Betrieb auf die Kundennähe angewiesen ist, kann dieser Aspekt bei einem Internetversandhandel außer Acht gelassen werden. Generell werden drei Hauptpunkte unterschieden. Absatzorientierte Standortfaktoren, beschaffungs- und produktionsorientierte Standortfaktoren sowie staatliche beeinflusste Standortfaktoren.^[23] Einige Unterpunkte haben bei mehreren Hauptpunkten eine Bedeutung. So ist die Verkehrslage sowohl für absatzorientierte Standortfaktoren wie Kundennähe wichtig, als auch für beschaffungs- und produktionsorientierte Standortfaktoren wie Anlieferung von Rohstoffen. Im Business Plan kann die Entscheidung für einen bestimmten Standort gut durch Kartenmaterial untermauert werden, auf welchem die Verkehrsanbindung, aber auch Lage von Wettbewerbern eingezeichnet werden kann. Die vielfältigen Ansiedlungsmöglichkeiten können auch sehr gut durch Checklisten verglichen werden, welche dem Verfasser des Business Plans selbst zur Entscheidung dienen, für den Leser des Business Plans die Entscheidung nachvollziehbar/transparent machen. Beispiel für eine Checkliste:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während die Standortentscheidung wesentlich von externen Faktoren bestimmt wird, ist die Wahl der Rechtsform stark abhängig von der Risikobereitschaft des Unternehmensgründers, also interner Natur. Personengesellschaften (Einzelunternehmer, offene Handelsgesellschaft etc.) kommen daher nur in Frage, wenn der Gründer bereit ist, auch sein privates Vermögen der Gefahr eines Misserfolges auszusetzen. Anderenfalls ist die Wahl einer Kapitalgesellschaft sinnvoller. Bei der Kapitalgesellschaft handelt es sich um eine eigenständige juristische Person, welche eine fiktive Institution ist. Beispielsweise hat die GmbH zwar einen Gesellschafter, dieser ist, zumindest häufig bei Neugründungen, dann auch oft als Geschäftsführer tätig, jedoch darf er nur in Vertretung der rechtlich eigenständigen GmbH handeln. Diese Vorgehensweise dient der Haftungsbeschränkung – bei einem Misserfolg wird lediglich das Kapital der juristischen Person angegriffen. Nachteil dieser Rechtsformen (GmbH, AG) ist die gesetzliche Mindesteinlage bzw. das Stammkapital, welches bereits bei Firmengründung aufzubringen ist.^[25] Allerdings können auch Sachwerte (z.B. ein Auto oder Büroeinrichtung) als Stammkapital angerechnet werden. Im Vergleich zwischen Personengesellschaft und Kapitalgesellschaft schneiden bei der Prüfung von Business Plänen oftmals Personengesellschaften besser ab. Selbstverständlich kann dieser Punkt nur ein kleiner Teilaspekt bei der Entscheidung über den Business Plan sein – trotzdem wird die Risikobereitschaft bei der Personengesellschaft, welche die Gründer auf sich nehmen, hoch anerkannt. Es wird vermutet, dass sich ein Firmengründer mehr engagiert, wenn es wirklich auch um sein Privatvermögen geht. Die Motivation des Business Plan Verfassers, ist somit unzweifelhaft. Neben der Entscheidung über die Rechtsform, sollte auch die steuerliche Behandlung der jeweiligen Unternehmensform Berücksichtigung finden und im Business Plan für den Leser klar dargestellt werden.

2.4.7 Aktuelle wirtschaftliche Situation

Der richtige Zeitpunkt für die Erstellung des Business Plans und die Geschäftsaufnahme ist ebenso abhängig von der aktuellen gesamtwirtschaftlichen Situation. Befindet sich die Volkswirtschaft in einer konjunkturellen Rezession, wird das Kaufverhalten der Konsumenten zurückhaltend sein, befindet sie sich in einem Aufschwung ist eher mit steigenden Umsätzen zu rechnen. Die geplanten Absatzzahlen können also mit Hilfe der Analyse der wirtschaftlichen Situation besser eingeschätzt werden. Die realistische Einschätzung des Konsumentenverhaltens ist besonders interessant für mögliche Kapitalgeber, welche ihr Risiko somit besser einschätzen können.

2.4.8 Geplante Unternehmensentwicklung

Dem Leser des Business Plans sollte an dieser Stelle eine Vision präsentiert werden. Visionen sollten hierbei nicht mit unrealistischen Wunschträumen verwechselt werden^[26], sondern vielmehr eine mit großer Sorgfalt und Nüchternheit auf ihre Tragfähigkeit und nachhaltige Erfolgsaussicht überprüfte Niederschrift der Unternehmensstrategie. Visionen sollten kundenorientiert beschrieben sein. Was sieht, fühlt und gewinnt der Kunde, wenn er mit dem Unternehmen Geschäfte macht.

Die Unternehmensstrategie ist die Richtschnur für das Führungsteam des Unternehmens, sie kann Mitarbeiter begeistern und diese zu Höchstleistungen motivieren^[27]. Es empfiehlt sich, die Strategie in zwei Kernbereiche zu untergliedern – mittel- und langfristige Betrachtung. Während die mittelfristige Planung Auswahl der Geschäfte, Wachstum, Innovation und Ressourcen-Einsatz berücksichtigen muss^[28], ist bei der langfristigen Betrachtung auch der Controllingaspekt einzugliedern. So sind die zwei Fragen „Machen wir das richtige Geschäft?“ und „Machen wir das Geschäft richtig?“^[29] aufzugreifen. Die eigene Infragestellung hält das Unternehmen langfristig flexibel.

[...]

^[1] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 11.

^[2] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 18.

^[3] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 11.

^[4] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 13.

^[5] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 17.

^[6] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 101.

^[7] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 25.

^[8] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 26.

^[9] F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 33.

^[10] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 27.

^[11] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 28.

^[12] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 28.

^[13] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 35.

^[14] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 31.

^[15] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 32 und 33.

^[16] Vgl. U. Koppelmann, Produktmarketing, Seite 119.

^[17] Vgl. R. Hofmeister, Der Business Plan, Seite 139.

^[18] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 42.

^[19] Vgl. H. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Seite 260.

^[20] Vgl. U. Herzberg, Mein Business-Plan, Seite 42.

^[21] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 70.

^[22] Vgl. H. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Seite 262.

^[23] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 88.

^[24] Vgl. F.-G. Bischof, Der professionelle Business Plan, Seite 84.

^[25] Vgl. F.-G. Bischof, Der professionelle Business Plan, Seite 74.

^[26] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 34.

^[27] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 35.

^[28] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 36.

^[29] Vgl. F. Ludolph, S. Lichtenberg, Der Businessplan, Seite 42.