Marketing und Vertrieb in technologieorientierten Unternehmen mittlerer Größe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielstellung und Vorgehensweise
1.2 Motivation für die Untersuchung
1.3 Definitionen wichtiger Begriffe

2 Begriffsverständnis der kleinen und mittleren Unternehmen
2.1 Quantitative Charakteristika
2.2 Qualitative Charakteristika
2.3 Bedeutung der KMU für die Marktwirtschaft

3 Marketing – Theoretischer Rahmen und KMU-relevante Forschungserkenntnisse
3.1 Systematisierung der Theorie
3.1.1 Planungsorientierte Ansätze – Outside-in Perspektive
3.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz – Inside-out Perspektive
3.1.3 Diskussion der theoretischen Strömungen
3.1.4 Implikationen für die Befragung
3.2 Ausgewählte Zugänge zum Marketing in KMU
3.2.1 Entwicklungsbeschreibende Phasenmodelle
3.2.2 Verknüpfung von Unternehmertum und Marketing
3.2.3 Betrachtung und Gestaltung unternehmensspezifischer Ressourcen
3.2.4 Operative Empfehlungen
3.2.4.1 Minimalmarketing
3.2.4.2 Marketing durch Netzwerke
3.2.4.3 Guerilla-Marketing
3.2.5 Diskussion der Zugänge zum Marketing in KMU und Implikationen für die Befragung
3.3 Rahmenkonzept zur Steuerung des Wachstums von technologieorientierten Unternehmen

4 Praxisbezogene Aspekte des Marketing
4.1 Marktorientierung und Rolle des Marketing in KMU
4.1.1 Marktorientierung – Bedeutung und Indizien in der Praxis
4.1.2 Akzeptanz des Marketing in KMU
4.1.3 Erfassung in der Befragung
4.2 Marketingorganisation
4.2.1 Grundlagen der Marketingorganisation
4.2.2 Organisationsaspekte für KMU
4.2.3 Empirische Erkenntnisse zur Marketingorganisation im Lauf der Unternehmensentwicklung
4.2.4 Implikationen für die Befragung
4.3 Marktorientierte Unternehmenssteuerung – Analyse und Planung
4.3.1 Exkurs: Kennzeichen unternehmerischer Entscheidungen und Veränderung der Entscheidungsfindung im Lauf der Unternehmensentwicklung
4.3.2 Der Marketingprozess
4.3.3 Analyse und Planung
4.3.3.1 Informationsquellen für die Marktforschung
4.3.3.2 Analysemethoden
4.3.3.3 Planungstools und Planung in der Unternehmenspraxis
4.3.3.4 Empirische Erkenntnisse und Empfehlungen aus der Literatur
4.3.4 Fragen für die Erhebung
4.4 Marketinginstrumente im Marketingmix
4.4.1 Systematisierung
4.4.2 Produktpolitik
4.4.3 Preispolitik
4.4.4 Kommunikationspolitik
4.4.5 Distributionspolitik – Vertrieb
4.4.5.1 Charakteristika und Anforderungen
4.4.5.2 Vertriebsprozess
4.4.5.3 Beziehungsorientierung und –management / Customer Relationship Management
4.4.5.4 Instrumente des Vertriebs und praxisorientierte Empfehlungen
4.4.6 Aspekte für die Befragung
4.5 Kontrolle und Erfolgsmessung von Marketingaktivitäten
4.6 Erfolgsfaktoren im KMU-Marketing aus Sicht der Forschung

5 Qualitative Erhebung – Erhebungsdesign
5.1 Auswahl des Forschungsansatzes und Anwendbarkeit der Erkenntnisse
5.2 Erhebungs- und Auswertungsmethodik
5.3 Interviewleitfaden
5.4 Unternehmens-Stichprobe

6 Darstellung und Auswertung der Ergebnisse
6.1 Marktorientierung
6.2 Struktur
6.3 Analyse und Planung
6.3.1 Quellen und Schwerpunkte der Analyse
6.3.2 Durchführung der Planung
6.4 Marketinginstrumente
6.4.1 Produktpolitik
6.4.2 Preispolitik
6.4.3 Kommunikationspolitik
6.4.4 Distributionspolitik – Vertrieb
6.5 Marketing-Erfolgsmessung und Entscheidungskriterien
6.5.1 Erfolgsmessung
6.5.2 Entscheidungskriterien
6.6 Selbsteinschätzung der Unternehmen zu erfolgreichen Maßnahmen und Problemen in Marketing und Vertrieb

7 Diskussion und Zusammenfassung der Erkenntnisse
7.1 Diskussion aus praktischer Sicht
7.2 Implikationen für die Forschung
7.2.1 ISO-Zertifizierungen als wichtiger Einflussfaktor auf Marketing und Vertrieb
7.2.2 Corporate Identity als Professionalisierungsmerkmal
7.2.3 Weitere Implikationen für die Marketingwissenschaft
7.3 Kritische Würdigung der Vorgehensweise und Erkenntnisse

8 Fazit und Danksagung

9 Literaturverzeichnis

Anhang
A Reifestufen im Rahmenkonzept zur Steuerung des Wachstums
B Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
C Interviewleitfaden (Version für den Interviewer)
D Marketingstrukturen bei den Unternehmen des Samples

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rahmen für die Entwicklung des Entrepreneurial-Marketing-Konzept

Abbildung 2: Systematik der Marketingressourcen in KMU

Abbildung 3: Unternehmenstypen im Gestaltungsmodell von Travella

Abbildung 4: Gestaltungsmodell und Unternehmenstypen für das Management von Marketingressourcen

Abbildung 5: Wirkungsschwellen im Marketing

Abbildung 6: Beispielhafte Unternehmenskonfiguration

Abbildung 7: Entwicklungsstufen der Marketing-Organisation in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Abbildung 8: Modell für die Marketingplanung in KMU – „Bridging the Gap“

Abbildung 9: Prozessorientiertes Vertriebsmodell

Abbildung 10: Vertriebsprozess nach Rackham

Abbildung 11: Empirische Erkenntnisse zur Bedeutung der Marketinginstrumente

Abbildung 12: Personalstärken in Marketing und Vertrieb

Abbildung 13: Zielpersonen in der Softwareentwicklung

Abbildung 14: Exemplarisches Profil eines Zielkunden

Abbildung 15: Maßnahmeneinsatz in der Kommunikation

Abbildung 16: Vertriebswege und Vertriebsdatenspeicherung

Abbildung 17: Objekte der Erfolgsmessung

Abbildung 18: Anwendung von Messarten und Verwendungshäufigkeit quantitativer Kriterien

Abbildung 19: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio IX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung von kleinen und mittleren Unternehmen

Tabelle 2: Aufgabendefinitionen für Marketing-Personal

Tabelle 3: Geschäftstypen im Industriegütermarketing

Tabelle 4: Vergleich zwischen Branchenmessen und Hausmessen

Tabelle 5: Beispiele für Kennzahlen im Vertrieb

Tabelle 6: Zusammensetzung der Unternehmens-Stichprobe

Tabelle 7: Quellen für die Analyse

Tabelle 8: Übersicht über Form und Art der gespeicherten Vertriebsdaten

Tabelle 9: Beispiele für Erfolgsüberprüfungen in Marketing und Vertrieb

Tabelle 10: Einschätzungen der Unternehmer zu Erfolgen und Problemen in Marketing und Vertrieb

Tabelle 11: Reifestufen im Rahmenkonzept VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wenn Sie so denken, wie Sie immer gedacht haben, werden Sie so handeln, wie Sie immer gehandelt haben. Wenn Sie so handeln, wie Sie immer gehand

elt haben, werden Sie das bewirken, was Sie immer bewirkt haben.“

Albert Einstein

1.1 Zielstellung und Vorgehensweise

In der heutigen, dynamischen Wirtschaftswelt sind mittlere Unternehmen vielfältigen Anforderungen ausgesetzt.^[1] Gleichzeitig sind diese Unternehmen von überaus hoher Bedeutung für die Volkswirtschaft.^[2] Die Wirtschaftswissenschaft hat sich dessen ungeachtet bei der Entwicklung von Managementmethoden und –instrumenten bisher in erster Linie den Großunternehmen zugewandt.^[3] Für den Bereich Marketing und Vertrieb in technologieorientierten Unternehmen soll dieser Entwicklung mit dieser Arbeit entgegen gewirkt werden, indem detaillierte Erkenntnisse aus Theorie und Praxis gesammelt und ausgewertet werden. Damit leistet die Arbeit einen Beitrag zur Weiterentwicklung des „Rahmenkonzepts für das Management des Wachstums technologieorientierter Unternehmen“.^[4] Für die Praxis sollen der Zugang zu wissenschaftlichen Erkenntnissen erleichtert und durch die Hervorhebung von interessanten Vorgehensweisen der befragten Unternehmen praxisrelevante Vorschläge unterbreitet werden.

Die Arbeit richtet sich ausdrücklich an Wissenschaft und Praxis. Aus diesem Grund werden schwerpunktmäßig praxisrelevante Erkenntnisse der Marketingwissenschaft dargelegt sowie die Marketingpraxis in technologieorientierten mittleren Unternehmen mittels qualitativer Forschung näher beleuchtet.

Nach Darlegung der Motivation für die Untersuchung sowie der Definition wichtiger Begriffe der Marketingforschung im ersten Kapitel erfolgt im zweiten Kapitel die Begriffsbestimmung der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), wofür auf quantitative und qualitative Kriterien zurückgegriffen wird. Das anschließende dritte Kapitel dient der Erarbeitung der theoretischen Grundlagen des Marketings. Hierfür werden zwei Ebenen betrachtet.

Die erste, sehr abstrakte Ebene beschäftigt sich mit den grundlegenden Strömungen der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur und ist konzeptionell noch relativ weit von der speziellen KMU-Thematik entfernt, während die zweite Ebene ‚Zugänge’ zum Marketing einen direkten Bezug zu KMU aufbaut. Dies geschieht über ein zunehmendes Konkretisierungsniveau der dargestellten Zugänge bis hin zu operativen Empfehlungen. Die Vorstellung des dieser Arbeit zugrunde liegenden Rahmenkonzepts bildet den Abschluss des dritten Abschnitts.

Das vierte Kapitel beleuchtet praxisbezogene Aspekte des Marketings. Beginnend mit der Bedeutung der Marktorientierung erfolgt über Aspekte der Marketingorganisation, die marktorientierte Unternehmenssteuerung und die Ausgestaltung der Marketinginstrumente eine Annäherung an immer konkretere Fragestellungen. Die Kontrolle und Erfolgsmessung von Marketingaktivitäten sowie Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung stehen am Ende dieses Kapitels, in welches auch empirische Erkenntnisse zur Situation in KMU Eingang finden. Durch die umfassende Perspektive der Themenstellung nimmt dieses Kapitel den meisten Platz im theoretischen Teil der Arbeit in Anspruch. Da sich die Diplomarbeit ausdrücklich auch an Praktiker ohne tiefgehende theoretische Kenntnisse richtet, werden manche theoretischen Aspekte umfangreicher erläutert als dies bei einer rein wissenschaftlichen Arbeit erforderlich wäre.

An geeigneter Stelle werden in den Kapiteln drei und vier Fragestellungen gesammelt, die von besonderer Relevanz im Rahmen der Erhebung sind. Diese Fragen bilden die Grundlage für die Erarbeitung des Interviewleitfadens für die Erhebung.^[5]

Die Durchführung und Auswertung der qualitativen Befragung sowie die Struktur des Interviewleitfadens werden im fünften Abschnitt erläutert. Hier findet sich auch die Übersicht über die Unternehmen der Stichprobe.

Die Ergebnisse der Befragung werden im sechsten Kapitel dargestellt. Die dabei gewählte Struktur richtet sich im Wesentlichen nach dem Aufbau des vierten Kapitels, um dem Leser die Orientierung zu erleichtern. Die vertiefende Diskussion ausgewählter Erkenntnisse erfolgt im siebten Abschnitt, dabei werden für Praxis und Forschung relevante Ergebnisse hervorgehoben. Mit den Schlussbemerkungen, Danksagung und der eidesstattlichen Erklärung bildet das achte Kapitel den Abschluss dieser Diplomarbeit.

1.2 Motivation für die Untersuchung

KMU stehen heutzutage vielfältigen Entwicklungen gegenüber, auf welche Antworten in der betrieblichen Praxis gefunden werden müssen. Die folgenden Punkte können nur eine Auswahl der für die Unternehmen wichtigen Herausforderungen erfassen:

- Globale Veränderungen und technische Innovationen sorgen für eine Verschärfung des Wettbewerbs, so dass der Erfolg am Markt zu einer immer größeren Herausforderung für KMU wird. So internationalisiert sich der Wettbewerb durch die Etablierung des Internets und die Schaffung von immer besseren Logistikangeboten, die eine weltweite Markttransparenz und weltweiten Marktzugang fördern.
- Konzerne versuchen durch ‚unternehmerische’ Organisation, d.h Organisation in kleinere Einheiten und mit flacheren Hierarchien, flexibler zu werden und sich auch in Nischen auszubreiten, bisher den kleineren Marktteilnehmern vorbehaltenen sind.
- Die Treue der Kunden nimmt bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an die Qualität der Leistungen ab. Dadurch ist ein höherer Grad an Professionalität im Marketing in der heutigen Wirtschaftsrealität zwingend notwendig.^[6]

Diese Trends bedingen einen Anstieg der Bedeutung des professionellen Marketings für KMU^[7], es gibt aber auch anders lautende Meinungen in der Literatur. Während Narver/Slater dessen Stellenwert ebenfalls als überaus hoch einschätzen, sieht Greenley dies unter Einbeziehung des Umfelds differenzierter. Greenley betont diesbezüglich die Betrachtung von marktorientierten Strategien als langfristiges Investment^[8] Ähnlich stellen Brooksbank et al. im quantitativen Teil ihrer Untersuchung keinen signifikanten Zusammenhang zwischen einer starken Rolle des Marketing in Vergleich zu den anderen Funktionsbereichen und einer überdurchschnittlichen Unternehmensperformance fest. Gleiches gilt für die Betonung der Kundenorientierung durch die Unternehmensführung. Allerdings haben Brooksbank et al. in den vertiefenden Interviews ein deutlich stärkeres Marketing- und Kundenbewusstsein bei den Marketingverantwortlichen der erfolgreicheren Firmen beobachtet.^[9] Im Gegensatz dazu nimmt Boag in seiner qualitativen Studie eine bessere Performance von Unternehmen mit weiter entwickeltem Marketing, insbesondere stärkerer Kontrolle der Marketingaktivitäten, wahr.^[10] Ebenso wird das Marketing an anderer Stelle als wichtigster Funktionsbereich für den Erfolg einer Unternehmung gesehen.^[11] Im Zusammenhang mit Innovationen bezeichnet Oakley das Marketing als wichtigen, finalen Schritt des Innovationszirkels^[12], eine Aussage, die aufgrund des Fokus dieser Arbeit auf technologieorientierte Unternehmen^[13] an Gewicht gewinnt, da viele dieser Unternehmen auf Innovationen und deren erfolgreiches Platzieren am Markt angewiesen sind.

Viele Technologieunternehmen, deren Erfolg oft mit ihrer Innovationsfähigkeit verknüpft ist, werden in erster Linie auf Basis einer technologischen Entwicklung und nicht unter dem Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils gegründet.^[14] Die Folge ist nicht zuletzt eine ingenieursmäßige, technikorientierte Unternehmensleitung anstelle einer konsequenten Markt- und Kundenorientierung.^[15] Eine innovative Technologie stellt aber noch keine Garantie für einen anhaltenden Markterfolg dar, er kann allerdings durch ein angepasstes Marketing gefördert werden. Das ist insofern bedeutsam, als dass das unternehmerische Risiko bei technologieorientierten Unternehmen besonders hoch ist. Die Ursache hierfür liegt in der Tatsache begründet, dass in der Regel ein relativ großer Kapitalbedarf, besonders in der Aufbauphase, besteht.^[16] Trotzdem stellen Dowling/Drumm fest, dass gerade bei diesen Unternehmen die Vernachlässigung der Vermarktung und der Anwendung von Marketingtools eine wesentliche Bremse des Wachstums darstellt.^[17] Erschwerend kommt hinzu, dass technologieorientierte Unternehmen vielfach einen langen Forschungs- und Entwicklungsprozess durchlaufen, so dass sie ihr Produktprogramm nicht kurzfristig umstellen können. Daher müssen diese Unternehmen sich sehr detailliert damit befassen, welche Produkte in Zukunft vom Markt gefordert werden und ihre Marketingmaßnahmen gezielt daran ausrichten. Experimente auf diesem Gebiet können das Scheitern des Unternehmens zur Folge haben.^[18]

Entsprechend der einleitend getroffenen Zielsetzung soll diese Arbeit den Unternehmern praktische Hinweise geben, ihre Marktbearbeitung zu verbessern und dem Marketing im Sinne der im folgenden Abschnitt zu treffenden Definition zu einer weiteren Verbreitung zu verhelfen.

1.3 Definitionen wichtiger Begriffe

Für den Begriff des Marketing finden sich in der Literatur vielfältige Definitionen. Viele moderne Begriffsbestimmungen lösen sich dabei von der Betrachtung als reine Absatzfunktion und betonen den (Führungs-)Prozessbezug des Marketing.

So betont Herrmann die Berücksichtigung von Anforderungen des Markts an die Unternehmen und die Festlegung von kundengerechten Prozessen, indem er Marketing als „...Führung des Unternehmens entlang von Erfordernissen und Bedürfnissen des Marktes, als Lösung von Aufgaben und Gestaltung von Prozessen zwischen Kundenanforderungen einerseits sowie der Herstellung und Bereitstellung adäquater Produkte und Leistungen andererseits“^[19] definiert.

Meffert beschreibt das Marketing etwas knapper: „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“^[20] Dieses Verständnis des Marketing soll dieser Arbeit zu Grunde gelegt werden, da es das Wesen des Marketing als Unternehmensphilosophie und nicht als Funktionsbereich unterstreicht.

Kernaufgaben des Marketings sind dabei die Erschließung und Ausschöpfung von Kundenpotentialen sowie Leistungspotentialen des Unternehmens. Kunden- und Leistungspotentiale stellen daneben aber auch die Wachstumspotenziale dar, so dass der Marketinggedanke auch in die strategische Unternehmensführung einfließt.^[21] Mit dieser Ergänzung wird auch deutlich, dass der Vertrieb als Vermittler der Transaktion mit dem Kunden einen Teil bzw. eine Aufgabe des Marketings darstellt.

In dieser Arbeit wird ausschließlich der Bereich des Industriegütermarketings betrachtet. Das Marketing für Industriegüter zeichnet sich durch zwei Besonderheiten aus: Zum einen agieren auf industriellen Märkten üblicherweise im Vergleich zum Konsumgütermarketing weniger Anbieter und Nachfrager, so dass diese Märkte sich durch eine vergleichsweise hohe Transparenz auszeichnen. Zum anderen ergibt sich dadurch und durch die häufig sehr spezialisierten Produkte eine oftmals sehr enge und langfristige Beziehung zwischen Anbieter und Kunden. Industriegütermarketing heißt in der Regel die Lösung eines umfangreichen, komplexen Problems, daher spielen Dienstleistungen in vielen Fällen eine wichtige Rolle.^[22]

Die Begriffsbestimmung der Marktorientierung ist in der Literatur ebenfalls nicht einheitlich. Narver/Slater definieren sie als „cultur, that most effectively creates the necessary behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, superior performance for the business.“^[23] Demnach enthält die Marktorientierung die drei Komponenten Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung und interfunktionelle Koordination.^[24] Hunt/Morgan nehmen eine eher planungsorientierte Sicht ein und erläutern Marktorientierung als dreistufiges Vorgehen: (1) die systematische Sammlung von Informationen über aktuelle und potentielle Kunden und Wettbewerber, (2) die systematische Analyse der Informationen zur Generierung von Marktwissen sowie (3) die systematische Verwendung dieses Wissens für strategische Zwecke.^[25] Da diese prozessuale Betrachtung nach Ansicht des Autors der praxisorientierten Sichtweise der Unternehmer besser entspricht, soll dieses Begriffsverständnis hier zugrunde gelegt werden.

Der Begriff des Unternehmers ist im Kontext dieser Arbeit sehr weit gefasst zu verstehen. Er bezeichnet sowohl den Unternehmer/die Unternehmerin als Einzelperson als auch Unternehmer- bzw. Gründerteams, um die Lesbarkeit des Texts zu verbessern.

Weiterhin werden in dieser Arbeit nur technologieorientierte KMU^[26] betrachtet. Als technologieorientiert werden Unternehmen verstanden, „die Produkte oder Prozesse mit einem hohen Grad an Know-how durch systematische Anwendung von naturwissenschaftlichem oder technischem Wissen und unter weitgehender Nutzung neuester Technologien entwerfen, entwickeln, produzieren und auf den Markt bringen.“^[27]

2 Begriffsverständnis der kleinen und mittleren Unternehmen

2.1 Quantitative Charakteristika

Zu den wesentlichen quantitativen Eigenschaften von KMU zählen die Beschäftigtenzahl^[28] sowie monetäre Größen wie z.B. Bilanzsumme, Höhe des investierten Kapitals oder der Jahresumsatz.^[29] Besonders die Anzahl der Beschäftigten und der Umsatz werden häufig für die Definition des Begriffs herangezogen und sollen auch hier Berücksichtigung finden.

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) und die Europäischen Kommission gliedern Unternehmen wie Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifizierung von kleinen und mittleren Unternehmen^[32]

Es fällt auf, dass die getroffene Einteilung recht grob ist. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Komplexitätsgrade eines Unternehmens mit 10 Mitarbeitern bzw. eines mit 499 Mitarbeitern dürfte es schwer fallen, Empfehlungen für diese Gruppe von Unternehmen für den Bereich Marketing zu erarbeiten, da die in den Unternehmen anzutreffenden Vorgehensweisen bei derartigen Größenunterschieden nicht für alle Unternehmen der Gruppe anwendbar sein dürften. Im dieser Arbeit zugrunde liegenden Rahmenkonzept^[33] werden die Größenklassen (‚Reifestufen’) feiner untergliedert. Dabei stehen bei dieser Arbeit die Unternehmen mittlerer Größe der Reifestufe 4 mit 50 bis 150 Mitarbeitern im Fokus. Aufgrund der weiten Verbreitung der Abkürzung ‚KMU’ wird diese hier verwendet, auch wenn streng genommen lediglich mittlere Unternehmen betrachtet werden.

Grothus merkt kritisch an, dass bei der Betrachtung des Marketings als Unternehmensführungskonzept das Heranziehen von Mitarbeiterzahlen als Kriterium für die Größeneinteilung von Unternehmen wenig brauchbar sei, da in diesem Zusammenhang eher Marktanteile relevant seien.^[34] Die Anwendbarkeit dieses Ansatzes ist aber aufgrund der Nichtverfügbarkeit von entsprechenden Zahlen gering. Wie im folgenden Abschnitt festgestellt wird, agieren KMU häufig in Nischenmärkten, in denen die Messung von Marktanteilen sehr schwer fällt.

Eine alleinige Abgrenzung von KMU auf Basis von quantitativen Aspekten scheint nicht ausreichend, da diese in einem hohen Maß von der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, abhängig sind.^[35] Deshalb ist die Einbeziehung von qualitativen Charakteristika unverzichtbar.

2.2 Qualitative Charakteristika

Zu Charakteristika von KMU finden sich in der Literatur vielfältige Hinweise. Im Folgenden werden wichtige Eigenschaften der Unternehmen und ihrer Märkte beschrieben, die einen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens ausüben.

- Unabhängigkeit, Unternehmer-Zentrierung, Flexibilität

Meist sind KMU noch inhabergeführt und in Besitz des oder der Gründer.^[36] Die Unternehmen sind selten in eine Konzernstruktur eingebunden, was eine stärkere Machtposition für den Unternehmer bedeutet.^[37] Er ist dadurch wichtigster qualitativer Faktor in Personalunion: Risikoträger, Kapitalgeber und Leiter zugleich. Der Betriebserfolg wird also wesentlich durch die Persönlichkeit des Unternehmers, seines Führungsstils und seiner Netzwerke geprägt. Weiterhin gilt: Je kleiner das Unternehmen, desto stärker ist der Unternehmer selbst operativ in die Leistungserbringung eingebunden^[38], „keeps a finger on the pulse to monitor progress“^[39] und übernimmt dabei in der Regel auch die Gesamtverantwortung für das Marketing.^[40] Aus der Inhaberführung erwächst vielfach eine deutliche Zentralisierung, die KMU zu kurzen Reaktionszeiten^[41] und zur Erbringung individualisierter Leistungen befähigen kann^[42], wobei dabei häufig eine ad-hoc-Umsetzung von Aktivitäten zu beobachten ist.^[43]

Diese Flexibilität kann allerdings vielfach aufgrund eines unzureichenden Informationswesen nicht als Vorteil im Wettbewerb genutzt werden.^[44]

- Wenig Formalisierung und hohe Loyalität der Mitarbeiter

Meistens liegt in KMU keine formalisierte Managementstruktur vor, dies äußert sich unter anderem im Mangel von strukturierten, über Hierarchieebenen laufende Entscheidungsprozessen.^[45] Durch die flache Hierarchie herrschen persönliche Kontakte zwischen Unternehmer und Mitarbeiter und unter den Mitarbeitern vor.^[46] Dies kann durch eine direktere Einbindung der Mitarbeiter zu erhöhter Loyalität und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter führen^[47], ebenso ist häufig eine geringe Fluktuation zu beobachten, was die Kontinuität in der Leistungserbringung fördert.^[48]

- Beschränkungen in der Größe des operativen Geschäfts und der verfügbaren Ressourcen

In der Regel besetzen KMU nur einen sehr kleinen Marktanteil und operieren in Nischenmärkten, also sachlich eng abgegrenzten Märkten.^[49] Sie verfügen nur über begrenzte Ressourcen und damit auch über ein schmales Marketingbudgets.^[50] Ausgleichsmöglichkeiten für Fehlentscheidungen sind daher nur in sehr begrenzten Umfang vorhanden. Dies erhöht den Druck auf die Unternehmen, im ersten Versuch richtig vorzugehen.^[51]

- Technikorientierung und Funktionenhäufung bei Unternehmensleitung und Mitarbeitern

Der häufig technische Hintergrund des Unternehmers bedingt vielfach eine fehlende wahrgenommene Notwendigkeit für betriebswirtschaftliches Know-how, besonders im Bereich Marketing.^[52] Dadurch ist häufig eine mangelnde Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf den Markt zu beobachten.^[53] Dies fördert kurzfristiges Denken und Handeln.^[54] Langfristige Planung wird häufig aufgrund der Belastung der Führungskräfte und Mitarbeiter mit verschiedenen Aufgaben vernachlässigt (Funktionenhäufung), Einzelpläne werden, soweit vorhanden, nur bedingt aufeinander abgestimmt.^[55]

Die Auflistung macht deutlich: Das Führen von KMU stellt sehr hohe Anforderungen an die interpersonellen Fähigkeiten des Unternehmers, da es keine Entlastung von Führungsaktivitäten durch ausgefeilte Anreiz- und Informationssysteme wie im Großunternehmen gibt, sondern der Unternehmer vielfach selbst durch Interaktion mit Mitarbeitern und externen Gruppen wie Kunden und Lieferanten die Richtung des Unternehmens steuern muss.

Neben diesen internen Bedingungen unterliegen KMU außerdem genau wie Großunternehmen marktbezogenen Trends oder aber alles überlagernden Megatrends. Zu erwähnen sind, wie in der Einleitung bereits angerissen wurde, die zunehmende Bedeutung von Geschwindigkeit und Flexibilität in Abwicklung, Produktion und Entwicklung bei gleichzeitig steigenden Ansprüchen der Kunden sowie zunehmende Transparenz der Märkte und ein daraus resultierender stärkerer Preiswettbewerb.^[56]

2.3 Bedeutung der KMU für die Marktwirtschaft

KMU stellen in Deutschland ca. 70,2% aller Arbeitsplätze zur Verfügung.^[57] Dabei spielen erfolgreiche Wachstumsunternehmen eine besondere Rolle, denn diese schaffen deutlich mehr Arbeitsplätze als Unternehmen, deren Ziel einzig das Bestehen am Markt ist.^[58] Weiterhin sind 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen KMU, die neben den Festangestellten auch 81,9% aller Auszubildenden beschäftigen. Insgesamt gab es 2003 in Deutschland rd. 3,38 Millionen KMU mit rd. 19.98 Millionen Beschäftigten.^[59]

Darüber hinaus tragen KMU durch ihre große Anzahl wesentlich dazu bei, Konzentrationsprozessen in der Wirtschaft entgegenzuwirken, indem sie die Monopolbildung verhindern und dadurch den Missbrauch von Marktmacht erschweren. Sie bieten den Abnehmern alternative Bezugsquellen und sind u.a. deshalb „Garanten für den Freiheitsgehalt der Wirtschaftsverfassung“.^[60] Außerdem kommt ihnen durch die häufig zu beobachtende Besetzung von Marktnischen eine wichtige Innovationsfunktion zu, da sie durch flexibles Reagieren auf Entwicklungen des Markts, aber auch der Technologie häufig schneller als etablierte Großunternehmen neue Produkte zur Marktreife bringen. Hermann listet noch eine Reihe weiterer bedeutender Eigenschaften von KMU auf.^[61]

3 Marketing – Theoretischer Rahmen und KMU-relevante Forschungserkenntnisse

3.1 Systematisierung der Theorie

In den folgenden Abschnitten sollen grundlegende theoretische Ansätze der Marketingwissenschaft näher dargestellt und diskutiert werden, die Einfluss auf die theoretische Fundierung des Marketing in KMU ausüben. Die hier vorgenommene Systematisierung stellt aufgrund der Vielfalt der Theorien und Konzepte^[62] nur eine Möglichkeit dar, die Theorie zu strukturieren. Aufgrund der praxisorientierten Ausrichtung dieser Arbeit soll dieser Ausflug in die Theorie möglichst kurz gehalten werden, so dass für eine Vertiefung auf die zahlreich vorhandene Literatur zu diesem Gebiet verwiesen wird. Theoretische Zugänge zum Marketing in KMU sowie das Rahmenkonzept zum Management des Wachstums werden im Anschluss vorgestellt.

3.1.1 Planungsorientierte Ansätze – Outside-in Perspektive

Der situative Ansatz sowie der marktorientierte Ansatz aus dem strategischen Management

Der situative Ansatz stellt eine Weiterentwicklung des entscheidungs- und systemtheoretischen Ansatzes dar.^[63] In der englischsprachigen Literatur wird der situative Ansatz als ‚contingency approach’ bezeichnet^[64]. Inhaltlich sind deutliche Parallelen zum marktorientierten Ansatz aus dem Strategischen Management feststellbar.^[65] Dieser beruht auf Porter’s Arbeit zum langfristigen Unternehmenserfolg, der von Branchenstruktur und Wettbewerbsverhalten der Unternehmen abhängig sei (Structure Conduct Performance (SCP) Paradigma).^[66] Der situative Ansatz zeichnet sich durch eine Betonung von situativen Einflüssen auf das Management einer Organisation aus und zweifelt die Existenz eines einzigen, optimalen Weges des Management oder der Organisation an.^[67]

Der situative Marketingansatz verfolgt als Zielsetzung die Bereitstellung von praktikablen Entscheidungshilfen für konkrete Probleme zur Generierung optimaler Entscheidungen. Dabei wird von einem vorab definierten Ziel ausgehend die Frage betrachtet, welche Handlungsalternative in Bezug auf das Ziel und die situativen Gegebenheiten die vorteilhafteste ist. In strategischer Sicht geht es dabei darum, die optimale Marketingstrategie auszuwählen, während in operativer Sicht die bestmögliche Ausgestaltung des Marketingmix, also der Marketinginstrumente im Vordergrund steht.^[68]

Es wird deutlich, dass der situative Ansatz (ebenso wie der marktorientierte Ansatz im strategischen Management^[69]) überwiegend eine outside-in Perspektive annimmt, denn er stellt „sich aus dem Umfeld der Unternehmung ergebende Anpassungsnotwendigkeiten in den Vordergrund“.^[70] Die externe Analyse von Chancen und Risiken für das Unternehmen steht damit im Fokus.^[71] Das Marketing, besonders für technische Produkte, wird von unterschiedlichen Markt- und Umfeldsituationen beeinflusst, so dass die verfolgte Strategie der jeweiligen Situation angepasst werden muss.^[72] Dies wird an anderer Stelle durch die Aussage unterstrichen, dass es keine universelle Strategie gibt und daher verschiedene Strategien für verschiedene Situationen entworfen werden müssen.^[73] Es ist erkennbar, dass bei diesem Strategiefindungsprozess die Analyse des Umfelds an erster Stelle stehen muss. Diese Tatsache soll hier als Kennzeichen des Marketingprozess aus Sicht des situativen Ansatz festgehalten werden, auf den in Abschnitt 4.3.2 näher eingegangen wird. Das bringt die Gefahr einer Konzentration auf die Planung mit sich, was in der Vergangenheit auch zu beobachten war.^[74] Die Folge war eine Fokussierung auf Markanalysen und Zielmärkteauswahl, Produkt- und Markenentwicklung, Kommunikation und Distribution^[75] – im Wesentlichen die Inhalte der ‚vier P’.^[76] Außerdem ist eine Schwerpunktsetzung in Richtung Strategieformulierung Konsequenz aus dieser Planungs- und Analysefokussierung.^[77] Die spezifischen Eigenschaften einzelner Unternehmen werden allerdings kaum beachtet, einer der wesentlichen Kritikpunkte, die zur Entwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes geführt haben.^[78]

3.1.2 Ressourcenorientierter Ansatz – Inside-out Perspektive

Der ressourcenorientierte Ansatz (in der englischsprachigen Literatur als ‚resource-based view’ (RBV) bezeichnet) nimmt bei der Untersuchung der Frage nach der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen die entgegengesetzte Position zum situativen- bzw. marktorientierten Ansatz ein und legt die Annahme zugrunde, dass Wettbewerber aufgrund von unterschiedlichen Ressourcenausstattungen mehr oder weniger erfolgreich am Markt agieren^[79]. Der ressourcenorientierte Ansatz macht das Unternehmen und insbesondere dessen Ressourcen zum Ausgangspunkt für strategische Überlegungen (Inside-out).^[80] Dabei wird davon ausgegangen, dass der Besitz von bestimmten Schlüsselressourcen die Grundlage für längerfristig zu haltende Vorteile gegenüber der Konkurrenz ist.^[81] Aufgabe der Unternehmensführung ist nach dieser Sichtweise, diese Schlüsselressourcen zu identifizieren, zu entwickeln und einzusetzen, um eine Maximierung des Unternehmensergebnisses zu gewährleisten.^[82]

Der Begriff ‚Ressource’ ist jedoch nicht einheitlich geklärt.^[83] Festzuhalten ist, dass als Ressource sowohl materielle Dinge wie Anlagen, aber auch immaterielle Dinge wie spezielle Organisationsstrukturen oder individuelle Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter, bezeichnet werden. Die Ressourcen eines Unternehmens können auf unterschiedliche Weise kategorisiert werden, aufgrund der begrifflichen Klarheit soll hier auf die Definition von Barney zurückgegriffen werden. Danach lassen sich Ressourcen in „physical capital“ (Maschinen und Ausrüstung, geografische Lage etc.), „human capital“ (Ausbildung, Erfahrung, Beziehungen etc. der Mitarbeiter und Unternehmensleitung) sowie „organizational capital“ (Berichtswesen, Planung, Beziehungen zur Umwelt etc.) untergliedern.^[84] Um dem Unternehmen die Generierung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils zu ermöglichen, müssen die Ressourcen eine Reihe von Kriterien erfüllen, um eine Schlüsselrolle einzunehmen. Wichtigstes Kriterium ist die Fähigkeit der Ressource, Kundennutzen zu generieren. Wenn dies nicht der Fall ist, ist die fragliche Ressource keine potenzielle Quelle für Vorteile gegenüber der Konkurrenz.^[85] Weitere Merkmale von Ressourcen sind:

1. Werthaltigkeit („valuable“) im Sinne einer Eröffnung von Möglichkeiten bzw. der Reduzierung von Risiken am Markt.
2. Seltenheit bzw. Knappheit („rare“), d.h. sie dürfen nicht allen Unternehmen in der gewünschten Menge zur Verfügung stehen.
3. Die Imitierbarkeit muss deutlich eingeschränkt sein („imperfectly imitable“), so dass Wettbewerber sich diese Ressourcen nicht ohne weiteres aus eigener Kraft aneignen können. Ein Beispiel hierfür ist eine besonders innovationsfreundliche Unternehmenskultur.
4. Es dürfen keine anderen Ressourcen existieren, welche die Ressource ersetzen können („Substitutability“), die selber aber weder knapp noch schwer zu imitieren sind.^[86]

Es werden demnach nicht alle Ressourcen des Unternehmens betrachtet, sondern lediglich die, die signifikant Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen und damit zur Schaffung und Existenz nachhaltiger Wettbewerbsvorteile führen.^[87] Beispiele hierfür sind eine besondere Produktqualität, ein besonders dichtes Kundendienstnetz oder technologisch der Konkurrenz überlegene Produktionsanlagen und –verfahren.^[88]

3.1.3 Diskussion der theoretischen Strömungen

Der marktorientierte Ansatz des strategischen Management und damit auch der situative Ansatz betonen die Erfolgsabhängigkeit eines Unternehmens von der Positionierung im Wettbewerb, ohne dabei auf die Ausstattung jedes Unternehmens mit einzigartigen Ressourcen und Kompetenzen einzugehen.^[89] Das hat aber den Vorteil, dass die Analyse, zumindest auf einem recht allgemeinen Konkretisierungslevel, relativ einfach durchzuführen ist (z.B. mittels SWOT-Analyse, vgl. Abschnitt 4.3.3.2), während die Analyse von Ressourcen relativ schnell zu Schwierigkeiten führen kann. So ist es bspw. möglich, Marktorientierung als eine Ressource zu betrachten, während deren Eingrenzung und gleichzeitig Messung sehr schwierig ist.^[90] Gleichwohl bietet der RBV den Vorteil, das eigene Unternehmen als Ausgangspunkt weiterer Planungen zu nutzen. Dies ist insofern günstig, als dass damit eine Schwäche von KMU, die vergleichsweise schlechte Ausstattung mit finanziellen Mitteln, zumindest teilweise ausgeglichen wird, indem eine Möglichkeit geschaffen wird, ohne teure und aufwendige Analysen der externen Umwelt fundierte Erkenntnisse über die Gestaltung der eigenen Strategie zu gewinnen. Das dabei die interne Analyse die externe nicht komplett ersetzen darf, ist leicht nachzuvollziehen. Das in Abschnitt 3.2.3 dargestellte Gestaltungsmodell versucht genau diese Nutzung des RBV zu ermöglichen.

Beide Strömungen, der situative Ansatz als auch der ressourcenorientierte Ansatz, wurden als statisch kritisiert.^[91] Für den RBV wird diese Kritik zurückgewiesen, da dessen Empfehlungen für die Unternehmensführung auf Ausgestaltung und nachhaltige Nutzung der vorhandenen Ressourcenbasis sowie deren zukunftsgerichtete Ausgestaltung abzielen. Dies rückt ihn in Nähe des Entrepreneurship-Gedanken, der auf Wandel und chancenorientiertes Handeln gerichtet ist.^[92]

Beide Ansätze bieten also Vor- und Nachteile bieten, konsequenterweise hat sich keiner der Ansätze gegenüber dem anderen in der Theorie durchgesetzt.^[93] Daher erscheint es zweckmäßig, die verschiedenen Ansätze weniger als konkurrierende denn als einander ergänzende Ansätze für die Lösung marketingspezifischer Probleme zu begreifen.^[94] Mit Hilfe des RBV lassen sich die internen Besonderheiten der Unternehmen berücksichtigen, durch den situativen Ansatz die Markt- und Umweltsituation, um so ein möglichst vollständiges Bild des Unternehmens und seiner Position am Markt zu erlangen. Im Verlaufe dieser Arbeit werden dabei Anleihen bei beiden Konzepten getätigt und der Versuch unternommen, deren Erkenntnisse auf einen möglichst praxisnahen Level herunter zu brechen.

Der Vollständigkeit halber ist schließlich festzustellen, dass neben den dargestellten Ansätzen verhaltenswissenschaftliche Ansätze eine Rolle in der Marketingforschung spielen.^[95] In dieser Arbeit werden diese Ansätze nicht vertieft, da sie vorrangig für das Konsumgütermarketing relevant sind und eine ausführliche Abhandlung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Das Relationship Marketing wird teilweise ebenfalls als eigenständiger Ansatz betrachtet^[96], allerdings ist hier die aus Sicht des Verfassers berechtigte Kritik von Bruhn zu beachten, dass das Relationship Marketing mehr eine Akzentuierung ausgewählter Aspekte des Marketinginstrumentariums denn eine grundlegende Neuausrichtung des Marketing ist.^[97] Das Relationship Marketing wird daher in dieser Arbeit als Aspekt des Vertriebs in Abschnitt 4.4.5.3 dargestellt.

3.1.4 Implikationen für die Befragung

Die theoretischen Erkenntnisse finden Eingang in diverse Fragen des Interviewleitfadens. Die analytischen Aspekte des marktorientierten Ansatzes werden speziell in den Fragen 2.2, 2.3 sowie im Fragekomplex 4 angesprochen. Dabei interessiert in erster Linie, auf welche Art und Weise die Unternehmen Informationen über ihre Umwelt, d.h. Märkte und Wettbewerber, sammeln. Die planungsbezogene Seite des marktorientierten Ansatzes wird vor allem in Frage 5.1 thematisiert, dahinter steht das Interesse, ob es einen definierten Planungsprozess gibt oder ob die Planung eher unstrukturiert erfolgt.^[98]

Aus der Diskussion der des RBV ergibt sich die Frage, was die Unternehmen als ihre Schlüsselressourcen betrachten und wie diese Erkenntnis in die Produktpolitik eingeht. Um unterschiedlichen Auffassungen des Begriffs ‚Ressource’ aus dem Weg zu gehen, wurde nicht direkt nach diesem Begriff gefragt, inhaltlich geht dieser Gedanke aber in Frage 2.2 ein. Auch in die Frage 6.1 zu produktpolitischen Entscheidungen findet die Frage nach Ressourcen nur indirekt Eingang. Diese indirekte Frageformulierung ist nach Meinung des Verfassers notwendig, um möglichst offene Fragen stellen zu können und das Gespräch nicht in Richtung einer Diskussion über den Ressourcenbegriff zu drängen. Dieses Vorgehen erscheint vor dem Hintergrund des explorativen Charakters der Arbeit geboten.

Die Diskussion des RBV wirft weitere tiefer gehende Fragen auf, die aufgrund des begrenzten Platzes im Rahmen der Untersuchung nicht explizit abgefragt werden können. Diese Fragen sollen hier aber kurz erwähnt werden für den Fall, dass sich im Laufe der Gespräche Hinweise für ihre Beantwortung ergeben.

Wie in Abschnitt 2.2 festgestellt, sind KMU stark fokussiert auf die Unternehmerperson – damit wird diese im Grunde zu einer wichtigen Ressource für das Unternehmen, da in der Person des Unternehmers vielfältiges Know-how, Kundenbeziehungen und weiteres für die Geschäftstätigkeit elementares Wissen gebündelt ist. Es stellt sich die Frage, was beim Ausfall des Unternehmers passiert? Hierbei ist interessant, wie Wissen in der Organisation abgelegt und gespeichert wird, damit wichtige Informationen nicht nur personenbezogen zur Verfügung stehen. Dies findet Eingang in Frage 9.6.

Weiterhin ist es für die Unternehmen von Bedeutung, die Fähigkeiten (und damit Ressourcen) ihrer Wettbewerber einschätzen zu können. Dies gehört zum Bereich Analyse, kann aber auch ein wichtiges Vertriebsthema sein. Dazu kann das Durchführen eines Reverse engineering hilfreich sein als Ansatz, erstrebenswerte Ressourcen zu identifizieren. Darauf wird in Abschnitt 4.3.3.1 weiter eingegangen. Abschließend wäre es eine interessante Erkenntnis, ob die befragten Unternehmen gezielt an der Entwicklung von Ressourcen arbeiten, um ihre Marktstellung zu verbessern.

3.2 Ausgewählte Zugänge zum Marketing in KMU

In der Literatur finden sich zahlreiche Herangehensweisen an die Beschreibung des Bereichs Marketing in KMU. Dabei werden unterschiedliche Ausgangspunkte und Konkretisierungsebenen gewählt, beginnend mit eher allgemeinen Phasenmodellen, bis hin zu konkreten operativen Empfehlungen. Diese Zugänge zum Marketing in KMU werden im Anschluss kurz skizziert und diskutiert, bevor im letzten Abschnitt des Kapitels das dieser Arbeit zugrunde liegende Rahmenkonzept zur Steuerung des Wachstums von KMU vorgestellt wird.

3.2.1 Entwicklungsbeschreibende Phasenmodelle

Viele Studien zur Entwicklung im Wachstumsprozess sind häufig allgemeiner Natur und lassen konkrete Durchführungshinweise vermissen. Es handelt sich hierbei oft um Phasenmodelle, die auf der Annahme beruhen, dass Unternehmen eine Reihe von Entwicklungsphasen sequenziell durchlaufen.^[99] Dabei erfolgt oft ein Rückgriff auf Lebenszyklus- bzw. Evolutionsmodelle, die die Entwicklung von Unternehmen in Phasen unterteilen, welche spezifische Charakteristika aufweisen.^[100] Das bekannteste Modell dieser Art ist das Evolution-Revolution-Modell nach Greiner^[101]. Dabei wird an den Lebenszyklus von Organismen angeknüpft, was in der Literatur nicht unumstritten ist.^[102]

Evolutionäre Modelle der Marketingentwicklung in Unternehmen stellen Carson sowie Tyebjee/Bruno/McIntyre (TBM) vor. In beiden Fällen werden vier Stufen der Unternehmensentwicklung definiert, allerdings beschreibt Carson detaillierter die frühen Entwicklungsphasen, während TBM die Entwicklung des Unternehmens bis auf eine sehr späte Entwicklungsstufe verfolgen.^[103] Daher weichen die Definitionen der Stufen in den Modellen voneinander ab. Um dem Leser einen schnellen Überblick zu ermöglichen, werden im Folgenden Meilensteine herausgearbeitet werden, die geeignet sind, Übergänge zwischen den Entwicklungsstufen markieren.

Am Anfang der Unternehmensentwicklung steht das Wahrnehmen der Marketingaufgaben durch den Unternehmer. Es ist im Verlauf der weiteren Entwicklung eine zunehmende Überlastung des Unternehmers (1. Meilenstein) zu beobachten, die zu ungenügender Erfüllung der Marketingaufgabe führt. Für Carson ist der Erfolg der bis dahin durchgeführten ‚do-it-yourself’-Marketingaktivitäten sehr stark an die Person des Unternehmers und seine Fähigkeiten geknüpft. Ein wichtiges Manko ist die häufig anzutreffende Unkoordiniertheit der Marketingmaßnahmen, welche zu unnötigen Aufwendungen führen kann, die vom Unternehmer aufgrund eines evtl. trotzdem auftretenden Erfolgs aber häufig nicht erkannt würde. Diese Überlastung wird auch von TBM diagnostiziert und ist Auslöser für die Einstellung von professionellem Marketingpersonal in Person eines Vertriebsleiters und in der Folge weiterer Vertriebsmitarbeiter. Diese Institutionalisierung der Marketingfunktion ist der 2. Meilenstein. Für Carson ist die Beschäftigung eines Marketingfachmanns Beleg für das Erreichen einer professionellen Ebene im Marketing. Dies bedeute, dass die Unternehmen einem integrierten und proaktiven Marketingansatz nachgehen, der auf klaren kurz-, mittel- und langfristigen Zielen fußt. Typischerweise gebe es in den Unternehmen die größten Schwierigkeiten beim Erreichen dieser Stufe der Institutionalisierung des Marketing in einer eigenen Stelle, besonders durch einen Mangel an internem Marketing-Know-how. Schaffe ein Unternehmen diesen Übergang, sei es meist nicht mehr weit bis zur Etablierung einer eigenen Marketingabteilung, welche im Kontext von Carsons Untersuchung ein Merkmal einer Unternehmung mittlerer Größe ist^[104] und hier als der 3. Meilenstein gelten soll. TBM sehen die Marketingabteilung auf diesem Entwicklungslevel eher als operativ ausgerichtet, die Preissetzung und Produktplanung bleibt weiterhin in den Händen der Unternehmensleitung. Zusätzlich sehen TBM an dieser Stelle den Übergang zu einem ‚professionalisierten Marketing’, in dem Produktmanager die taktischen und operativen Marketingmaßnahmen übernehmen. Dazu ist anzumerken, dass die Einstellung von Produktmanagern nur bei Unternehmen mit entsprechendem Geschäftsmodell Sinn macht, beim Lösungsgeschäft wie Anlagenbau oder Softwareentwicklung ist auf dieser Stufe eher der Einsatz von Key-Account-Managern^[105] denkbar. Den 4. Meilenstein setzt die Divisionalisierung des Unternehmens und die damit einhergehende Einrichtung einer Marketingabteilung auf Gesamtunternehmensebene zur Koordination aller Marketingaktivitäten und zur Unterstützung der Strategiefindung.^[106] Im Kontext dieser Arbeit geht die Markierung dieses 4. Meilensteins evtl. schon etwas weit, auch hier zeigt sich die bereits angesprochene schwierige Abgrenzbarkeit der Entwicklungsstufen.

3.2.2 Verknüpfung von Unternehmertum und Marketing

Ein Konzept, welches ausdrücklich die Besonderheiten des Marketing im Kontext des Unternehmertums berücksichtigt, ist das Entrepreneurial-Marketing-Konzept nach Carsson et al. Ausgangspunkt ist ihre Kritik, dass etablierte Marketingansätze und Techniken auf Ausführungssystemen aufbauen, die auf unflexiblen, sequentiellen Prozessen basieren. Diese Standardansätze würden ihrer Ansicht nach schlecht zum Unternehmertum passen, das sich gerade durch Flexibilität, Ad-hoc-Entscheidungen und informelle Entscheidungsfindung^[107] auszeichnet. Hinzu kommen die begrenzten Ressourcen von KMU in finanzieller und Know-how-orientierter Sicht.^[108] Das Entrepreneurial Marketing verstehen Carson et al. als „marketing, that is entirely suited to SMEs’ resources and entrepreneurs’ characteristics.“.^[109]

Dieses unternehmerische Marketing ist demnach nicht so stark prozessorientiert wie die klassische Marketinglehre, sondern durch die Eigenschaften der ‚typischen’ Unternehmerpersönlichkeit geprägt. Zu diesen zählen u.a. Veränderungsorientierung, Risikobereitschaft, Aufgabenorientierung sowie Macht- und Einflussorientierung.^[110]

Zielstellung bei der Entwicklung des Konzepts war das Anpassen von wissenschaftlichen Marketing- und Managementkonzeptionen aus der akademischen Lehre, die auf einem hohen Abstraktionsniveau als Basis für die Entwicklung eines unternehmerischen Marketingkonzepts angesehen werden^[111], an die Eigenschaften von Unternehmern und KMU. Der Rahmen für die Entwicklung des Modells ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rahmen für die Entwicklung des Entrepreneurial-Marketing-Konzept^[112]

Das Anpassen von formalen Konzepten (‚Adaption of marketing approaches’) stellen die Autoren am Beispiel des Marketingprozess^[113] dar. Anstatt diesen von Carson et al. als aufwändig und formalisiert kritisierten Prozess zu absolvieren, wird er an die Fähigkeiten und charakteristischen Eigenschaften von Unternehmern angepasst. Dies erfolgt durch Aufsplitterung in die inherente externe und interne Perspektive.^[114] Die externe Perspektive schließt alle Aspekte außerhalb des Einflusses und der Kontrolle des Unternehmens ein (z.B. Marktumfeld, Marktinformationen, Wettbewerb), die interne Perspektive alle Aspekte, die der Kontrolle des Unternehmens unterliegen (z.B. Marketingorganisation). Auf diese Art und Weise müssen die Unternehmer sich lediglich mit den relevanten Themen beschäftigen und richten sich dennoch nach einem strukturierten Vorgehen. Aus Abbildung 1 geht weiterhin hervor, dass zwei neue Konzepte den Rahmen für das Entrepreneurial Marketing ergänzen. Unter ‚ Entrepreneurial Marketing Competencies ’ verstehen die Autoren jene Kompetenzen, die für „entrepreneurial marketers“ am Wichtigsten sind und definieren diese als Urteilsvermögen, Erfahrung, Kommunikationsvermögen und Wissen (bezogen auf Produkte, Märkte, Wettbewerber und Kunden)^[115]. Diese Kompetenzen sollen nach Meinung der Autoren weiter entwickelt werden, um ein effizientes und effektives unternehmerisches Marketing zu installieren. ‚ Entrepreneurial Marketing Networks ’ sind ‚Personal Contact Networks’ der Unternehmer, die sich im Laufe der Zeit auf informelle Weise entwickelt haben. Sie werden im Zusammenhang mit dem Entrepreneurial Marketing proaktiv und formalisiert genutzt, und sind somit ein integraler Bestandteil des Konzepts.^[116] Es wird deutlich, dass sich Carson et al. stark auf den Unternehmer als primäre gestaltende Kraft in KMU konzentrieren und den Zuschnitt von Marketingkonzeptionen auf die Ansprüche von Unternehmern als wichtige Aufgabe der KMU-Marketingforschung sehen.

3.2.3 Betrachtung und Gestaltung unternehmensspezifischer Ressourcen

Auf dem Fundament des ressourcenorientiertem Ansatzes^[117] aufbauend identifiziert Travella über die Diskussion von typischen KMU-Eigenschaften^[118] fünf wesentliche Marketingressourcen, im Einzelnen

- Marketingwissen und –Beziehungen,
- Marketingkultur,
- Marketingrechte,
- Marketingbudget und –infrastruktur sowie
- Bekanntheit, Ruf, Image.

Dabei stellt er den Unternehmer in den Mittelpunkt seiner in Abbildung 2 dargestellten Systematik, da er ihn in Analogie zum bereits beschriebenen Ansatz des ‚Entrepreneurial Marketing’ als entscheidenden immateriellen Faktor betrachtet.^[119] Die Marketingressourcen können dabei die dargestellten vier Ausprägungsstufen annehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematik der Marketingressourcen in KMU^[120]

In Erweiterung des ressourcenorientierten Ansatzes fährt Travella fort mit der Entwicklung seines Gestaltungsmodells für das Management von Marketingressourcen in KMU. Im Rahmen dieser Arbeit kann dies nur stark verkürzt wiedergegeben werden, der geneigte Leser sei an die angegebene Quelle verwiesen.

Im nächsten Schritt gelangt Travella über die Beschreibung der Wirkungszusammenhänge der Marketingressourcen zu einem Wirkungsmodell aus vier Gestaltungsmodulen (Umfeld, Marketingstrategie, Marketingaufgaben und Marketinginstrumente). Dieses Wirkungsmodell bildet zusammen mit für bestimmte Ressourcenausstattungen charakteristischen Unternehmenstypen (siehe Abbildung 3) die Grundlage für die Formulierung des Gestaltungsmodells.^[121]

Die oben genannten Gestaltungsmodule bestehen jeweils aus zwei Dimensionen, deren Ausprägung sich in einem in diagonal eingezeichneten Kontinuum beschreiben lassen. So hat z.B. die Dimension „Umfeld“ die Dimensionen „Veränderungsgrad“ und „Bedrohung durch Konkurrenten“, die jeweilige spezifische Situation lässt sich auf dem Kontinuum zwischen „stabil“ und „dynamisch“ beschreiben.^[122]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmenstypen im Gestaltungsmodell von Travella^[123]

Dieses Modell (siehe Abbildung 4) ermöglicht die Positionierung von Unternehmen und das Erkennen von Entwicklungsmöglichkeiten bzw. –erfordernissen. So ist erkennbar, dass ein Unternehmen, welches als ‚Marketingressourcenoptimierer’ positioniert ist, sich einem schnell ändernden Umfeld und starken Konkurrenten gegenüber sieht. Es hat eine hohe Wachstumsorientierung und ist damit gezwungen, integrierte Marketinginstrumente einzusetzen und sich eher wettbewerbsorientiert zu verhalten. Die Positionierung des Unternehmens erfolgt dabei über die Analyse der Ressourcenausstattung und der sich daraus ergebenden Zuordnung des Unternehmens zu einem der Unternehmenstypen.^[124]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gestaltungsmodell und Unternehmenstypen für das Management von Marketingressourcen^[125]

Im Kontext dieser Arbeit ist die rekursive Anwendung des Modells überaus interessant. So wird auch ohne detaillierte Analyse der eigenen Marketingressourcen erkennbar, welche idealtypische Ausstattung mit Marketingressourcen in der jeweiligen Unternehmenssituation aufgebaut werden müsste. Der Unternehmer könnte auf Basis seiner Einschätzung der Dimensionen (auf dem Kontinuum dynamisch – stabil etc.) der vier Gestaltungsmodule bestimmen, welchem Typ (A bis C) sein Unternehmen zuordenbar sein müsste, um den Anforderungen des Umfelds gerecht zu werden. Erst danach wäre ein Abgleich mit den vorhanden Ressourcen notwendig, um den Verbesserungsbedarf zu präzisieren. Stellt der Unternehmer beispielsweise fest, dass aufgrund seiner Einschätzung der Umwelt sein Unternehmen von Typ C sein sollte und damit bei allen Marketingressourcen sehr gut aufgestellt sein müsste, in der Realität sein Unternehmen aber nur bei einer Ressource Vorteile gegenüber der Konkurrenz hat (Typ A), wird der Verbesserungsbedarf sichtbar. Darauf könnte eine ausführliche Analyse der Ressourcen folgen, um die Aufstellung des Unternehmens zu verbessern. Hilfestellung hierbei leisten die im Rahmen der Modellformulierung von Travella beschriebenen Einordnungen der Unternehmenstypen und Instrumente.^[126] Diese entstanden aufgrund von Befragungen und Fallstudien, welche die Unternehmenstypen zusätzlich verdeutlichen.

Dieses Vorgehen kommt den meist pragmatisch orientierten Unternehmern entgegen.^[127] Kritisch lässt sich anmerken, dass dieses Gestaltungsmodell sehr idealtypisch angelegt ist und die Unternehmenstypen in die Richtung von Normstrategien ähnlich den Portfoliotechniken gehen. Solche Normstrategien wurden in der Literatur bereits als zu deterministisch kritisiert, als Anregung für eigene Entscheidungen können sie aber durchaus dienen.^[128] Außerdem fehlen konkrete Hinweise zur Ausgestaltung der Gestaltungsmodule, d.h. eine genaue Darstellung, welche Instrumente in welcher Situation eingesetzt werden können. Hier sieht auch Travella Forschungsbedarf.^[129] Auf die Kritik der Idealtypen geht er ein und merkt an, das sich besonders für den Marketingressourcenspezialist auch andere als die in der Abbildung kreisförmig dargestellten Unternehmenstypen ergeben können. Das ist der Fall, wenn eine Marketingressource besonders betont wird, wie es Eigenart des Spezialisten ist.^[130] Ebenso betont er, dass sein Modell als Denkmodell zu verstehen ist. So zeigt es zum Beispiel, dass der Marketingressourcenspezialist eher in ein stabiles Umfeld passt, die Aufgabe des Marketing eher in der Bewahrung sieht, eine nischenorientierte Strategie verfolgt und aus diesem Grund einzelne Marketinginstrumente betont.^[131]

3.2.4 Operative Empfehlungen

3.2.4.1 Minimalmarketing

Das Minimalmarketing (auch als Standby-Marketing bezeichnet) nach Belz et al. ist anhand des Praxisbeispiels der Maschinenindustrie entstanden. Dieser Ansatz ist besonders für im internationalen Geschäft engagierte KMU geeignet.^[132] Hier steht die Frage im Vordergrund, welche minimalen Aktivitäten im Marketing es ermöglichen, die sich bietenden Chancen und Gelegenheiten im Markt aufzugreifen. Dieses Konzept zielt also hauptsächlich auf kleine Unternehmen mit sehr begrenzten Ressourcen und relativ geringen Marktanteilen. Aber auch größere Unternehmen mit Aktivitäten in Nebenmärkten engagieren sich dort oft mit dem notwendigen Minimum.

Nach diesem Konzept ist es erfolgversprechend, mit unterschwelligen Aktivitäten (z.B. durch Etablierung von ‚Ein-Mann-Niederlassungen’) den Aufwand zu minimieren, durch den raschen Einsatz von Experten vor Ort für Kundenprojekte entstehende Absatzchancen aber trotzdem zu nutzen. Gerade bei Anbietern von Großanlagen oder sehr spezialisierten Nischenanbietern können weiterhin starke Schwankungen in der regionalen Verteilung der Aufträge auftreten. Es lohnt sich daher den Autoren zufolge nicht, Infrastrukturen in bestimmten Regionen auf die möglichen Spitzenumsätze auszurichten, sondern je nach Bedarf flexibel zu agieren. Entgegen konventioneller Marketingkonzeptionen, die die Bildung von strategischen Schwerpunkten empfehlen, ist im Sinne des Minimalmarketing also eher die Bereitschaft zu Gelegenheitsgeschäften gefragt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wirkungsschwellen im Marketing^[133]

Minimalmarketing empfiehlt sich außerdem als Einstiegsmaxime in neue Märkte. Mit begrenzten Ressourcen lassen sich erste Lernprozesse realisieren und schrittweise weitere Maßnahmen einleiten, um den Markt erfolgreich zu erschließen. Die ebenfalls verwendete Bezeichnung ‚Standby-Marketing’ verweist auf das entgegen gesetzte Vorgehen bei einer rückläufigen Marktentwicklung: Hier kann ein Herunterfahren der Aktivitäten auf ein Minimum für die Betreuung der Bestandskunden und Abwarten auf ein Wiedererstarken des Marktes sinnvoller sein als ein völliges Aufgeben des Marktes. Voraussetzungen des Minimalmarketing sind nach Belz et al. eine zuverlässige Informationsbasis, ein Geschäftsleiter mit ‚Einzelkämpferqualitäten’ vor Ort sowie eine vom Geschäft abhängige Minimalinfrastruktur. Dabei ist zu prüfen, was ein potentieller Kunde als Minimalaktivität vor Ort voraussetzt, damit das Unternehmen eine Chance erhält, als Lieferant ausgewählt zu werden.^[134] Als wichtigste Erfolgskriterien für die Umsetzung dieses Konzepts gelten fachliche und soziale Kompetenz sowie eine solide Informationsbasis über die Zielmärkte, d.h. also Marktforschungsaktivitäten, die diese Informationen liefern können.

Belz/Reinhold sehen jedoch die ihrem Konzept inneliegende Gefahr, dass sich die Aktivitäten der Unternehmen unterhalb der Wirkungsschwelle bewegen und das Engagement damit scheitert, wie in Abbildung 5 als ‚Verschleißbereich’ gekennzeichnet. Eine Präzisierung dieser Gefahr (wie ist z.B. die Wirkungsschwelle zu definieren?) bleiben die Autoren jedoch schuldig.^[135]

3.2.4.2 Marketing durch Netzwerke

Das in Abschnitt 3.2.2 angeschnittene Konzept der ‚Marketing Networks’ wurde in der Folge weiterentwickelt zum „marketing by networking“.^[136] Diesem Prozess lag die Annahme zugrunde, dass KMU-Unternehmer ohnehin persönliche Netzwerke nutzen und dass diese Tatsache zu einem Ansatz weiter entwickelt werden kann, der voll mit den typischen Eigenschaften von KMU (siehe Abschnitt 2.2) kompatibel ist. Unternehmer verfügen dabei über verschiedenartige Netzwerke, wie persönliche Kontakte, soziale und geschäftliche Netzwerke sowie Industrie- und Marketingnetzwerke. Während diese Netzwerke häufig gezielt zu Problemlösungszwecken eingesetzt werden und dabei Schwächen von KMU wie Ressourcenknappheit zumindest teilweise kompensieren können^[137], erfolgt der Aufbau von neuen Netzwerken selten strukturiert und gezielt. ‚Netzwerken’ in geschäftlicher Hinsicht kann dabei u.a. auf Messen, durch persönliche Kontakte und in Rahmen von sozialen Kontakten des Unternehmers erfolgen. ‚Netzwerken’ in KMU ist dabei typischerweise informell, locker, unstrukturiert, spontan, reaktiv und an den Gepflogenheiten der Branche orientiert. Das Netzwerk des Unternehmers ist ständigem Wandel unterworfen, der sich nach dem Umfeld und der Situation des Unternehmens richtet.^[138] So hat ein Start-up Unternehmer in der Regel andere Kontakte als jemand, der länger in einer Branche etabliert ist. Ein anderer Grund für den Wandel ist der Bedarf an Informationen oder Kompetenzen durch veränderte Marktaktivitäten. Die Informationsgenerierung kann dabei auf zwei Arten erfolgen: Zum einen durch das gezielte Identifizieren und ‚Anzapfen’ von bestimmten Personen, zum anderen permanent und teilweise sogar unbewusst durch fortlaufenden Austausch mit möglichst vielen Personen. Wichtig ist auch die Betrachtung des ‚Netzwerkens’ als erwerbbare Kompetenz, der Unternehmer hat die Möglichkeit, seine Netzwerkfähigkeiten mit der Zeit auszubauen.^[139]

3.2.4.3 Guerilla-Marketing

Das Guerilla-Marketing beschränkt sich weitestgehend auf die Aufzählung von operativen Maßnahmen, die mit relativ geringem Aufwand umzusetzen sind. Die Erstellung eines Marketingplans und damit der Positionierung der eigenen Leistung am Markt bilden danach zwar die Grundlage für die Gestaltung der Marketingmaßnahmen, das Vorgehen für die Erstellung des Plans ist allerdings auf knappe Fragen beschränkt, die sich der Planende beantworten solle.^[140] Für sehr kleine Unternehmen enthält das Konzept etliche nützliche Ansatzpunkte (Betonung der Flexibilität, Ausnutzung von Mundproganda, Auswahl der situativ am Besten passenden Marketingmethoden, Betonung der Integration der Maßnahmen auf die Kernidee des Produkts u.a.^[141]), für wachstumsorientierte Unternehmen dient der Ansatz aber allenfalls als Anregung bei der Ideenfindung für Marketingmaßnahmen. Für eine Diskussion auf wissenschaftlicher Ebene fehlt die empirische Hinterlegung, die Betrachtung organisatorischer Aspekte sowie der Bezug zum Gesamtunternehmen. Dies mag der Tatsache geschuldet sein, dass die Zielgruppe dieser Überlegungen eher Kleinstunternehmen sein dürften. So urteilt auch Travella, dass der Ansatz sehr instrumentell und auf niedrigem wissenschaftlichem Niveau angesiedelt sei und daher nur bedingt als eigenständiger Marketingansatz betrachtet werden könne.^[142] In Zeiten von starkem Werbedruck in nahezu jeder Branche ist außerdem eine steigende Aversion gegenüber Werbemaßnahmen festzustellen, daher muss vorsichtig ausgelotet werden, welchen Maßnahmen ergriffen werden.^[143]

3.2.5 Diskussion der Zugänge zum Marketing in KMU und Implikationen für die Befragung

Die weit verbreiteten Phasenmodelle werden als gut geeignet für die Gewinnung von ersten Erkenntnissen über die Entwicklung in KMU angesehen. Allerdings weisen sie auch deutliche Einschränkungen auf, die die Aussagekraft und den praktischen Nutzwert für Unternehmer zur Steuerung ihres Unternehmens eingrenzen. Sie sind vergangenheitsbezogen^[144] und es kann vorkommen, dass Unternehmen nicht sequentiell alle Entwicklungsstufen durchlaufen, sondern Stufen überspringen.^[145] Deshalb lassen diese Lebenszyklusmodelle nur begrenzt auf die Zukunft schließen. Weiterhin sind diese Modelle häufig rein deskriptiv, d.h. es fehlen meist konkrete quantitative Merkmale wie Umsatzgrößen und Mitarbeiterzahlen, dies erschwert auch die Abgrenzbarkeit der Entwicklungsstufen. Ein weiterer Nachteil dieser Modelle besteht darin, dass oft nur die Entwicklung des Gesamtunternehmens bzw. im günstigeren Fall eines Teilbereichs überblicksartig betrachtet wird, dadurch aber das Formulieren von praktisch umsetzbaren Empfehlungen für konkrete Empfehlungen vernachlässigt wird.^[146]

Das Konzept der Verknüpfung von Unternehmertum und Marketing (‚Entrepreneurial Marketing’^[147]) hat den Vorteil, dass es den sinnvollsten Adressaten von wissenschaftlichen Empfehlungen zum Marketing in KMU in den Fokus rückt: den Unternehmer.^[148] Es hilft dabei, das Verständnis der Wissenschaft dafür zu wecken, dass Empfehlungen für die Marketingpraxis nur dann durch diese beachtet werden, wenn Vorgehensweise und Nutzen klar verständlich sind und die Methoden bzw. Prozesse auf das Entscheidungsverhalten von Unternehmern zugeschnitten sind. Insofern kann dieses Konzept dabei helfen, die von Siu/Kirby gestellte Fragen zu beantworten, warum KMU sich so verhalten, wie sie es tun und wie sie zu Marketingentscheidungen kommen.^[149] Da sich das Konzept nur um den Unternehmer bzw. seine Kontakte dreht, bleiben Fragen, z.B. zur Entwicklung der Marketingorganisation, offen. Die Vorstellung eines „entrepreneurial marketing plan“^[150] vermag diesen Nachteil nicht auszugleichen.

Aufgrund der Komplexität ist für das Verständnis von Travella’s ressourcenorientierten Gestaltungsmodell eine intensive gedankliche Durchdringung notwendig. Dies könnte die Anwendbarkeit in der Praxis beeinträchtigen. Trotzdem stellt das Modell einen interessanten, sehr umfassenden Ansatz zur systematischen Situationsanalyse für KMU dar.

Die operativen Zugänge sind, wie die Bezeichnung impliziert, auf praktische Empfehlungen in bestimmten Bereichen beschränkt, seien es der internationale Vertrieb wie beim Minimalmarketing, die zielgerichtete Nutzung von Netzwerken oder Kommunikationsmaßnahmen wie beim Guerilla-Marketing. Es fehlen allerdings konkrete Bezüge zum Entwicklungsstand des Unternehmens.

Für die Befragung im Rahmen dieser Arbeit ist im Zusammenhang mit den Phasenmodellen und der empirischen Hinterlegung des hier zugrunde liegenden Rahmenkonzepts^[151] besonders interessant, ob und vor allem bei welchen Mitarbeiterzahlen entsprechende oder ähnliche Meilensteine beobachtbar sind, wie das Marketing institutionalisiert ist und wie viele Mitarbeiter sich damit beschäftigen. Diese Fragen gehen ein in Fragekomplex 3 zur Struktur von Marketing und Vertrieb.

Aus Sicht des ‚Entrepreneurial Marketing’ es von Bedeutung zu erfragen, ob, wie von Carson et al. formuliert, formalisierte Planungsprozesse tatsächlich eine nur untergeordnete Rolle spielen, und ob ‚Entrepreneurial Marketing Competencies’ als wichtige Elemente der Entscheidungsfindung bestätigt werden können. Diese Punkte werden in den Fragekomplexen 5 und 11 berücksichtigt. Der Bereich ‚Marketing Networks’ findet indirekt Eingang in Komplex 8, indem abgefragt wurde, ob Netzwerke als Marketinginstrument benutzt werden, z.B. durch Nutzung von Verbandsveranstaltungen als Plattform für Vorträge etc.

3.3 Rahmenkonzept zur Steuerung des Wachstums von technologieorientierten Unternehmen

Aufbauend auf der Kritik an bisherigen Modellen zum Unternehmenswachstum entwickelten Gierhake et al. ein Rahmenkonzept für das Management des Wachstums technologieorientierter Unternehmen, dessen qualitative Hinterlegung für den Bereich Marketing/Vertrieb in Unternehmen der Stufe 4 mit 50 bis 150 Mitarbeitern Ziel dieser Arbeit ist. Da dieses Konzept sich auf das Gesamtunternehmen bezieht und nicht nur auf den Bereich Marketing, wird es nicht in Abschnitt 3.2 dargestellt, sondern hier an gesonderter Stelle.

Bei der Entwicklung des Modells greifen Gierhake et al. auf Wachstumsmodelle zurück, die den Zusammenhang zwischen Unternehmenswachstum und zunehmender Komplexität des Unternehmens berücksichtigen.^[152] Diese Modelle beziehen sowohl die markt- als auch die ressourcenorientierte Sichtweise ein, können jedoch, wie bisherige Phasenmodelle auch, keine konkreten Handlungsempfehlungen für die Unternehmer geben.^[153]

Da die Annahme des Durchlaufens von mehreren Wachstumsphasen weiterhin als valide angesehen wird, werden fünf Reifestufen^[154] definiert, die durch die Mitarbeiterzahl (1 bis über 150 Mitarbeiter) abgegrenzt sind. Dem Konzept nach Gierhake et al. liegt dabei die Annahme zugrunde, dass sich für jeden Funktionsbereich auf jeder Reifestufe Fähigkeiten und Instrumente identifizieren lassen, die für den Umgang mit der steigenden Unternehmenskomplexität notwendig sind. Hier wird deutlich, dass dem Modell eine ressourcenorientierte Denkweise zugrunde liegt.

Vergleicht man die Fähigkeiten und Instrumente der einzelnen Funktionsbereiche mit denen erfolgreicher Unternehmen, ergibt sich eine Konfiguration des Unternehmens, wie sie durch die grauen Säulen in Abbildung 6 beispielhaft angedeutet wird.^[155]

Der Wachstumsprozess eines Unternehmens ist demnach eine Abfolge von unterschiedlichen Konfigurationen, in der die Funktionsbereiche einzeln oder gleichzeitig reifen. Zur Entscheidungsunterstützung kann das Konzept eingesetzt werden, indem der Reifegrad eines Funktionsbereichs bestimmt wird. Dazu werden die in dem Bereich anzutreffenden Fähigkeiten und Instrumente mit denen von Unternehmen verglichen, die als Benchmark für die jeweilige Reifestufe dienen. Auf diese Weise wird bestimmt, wo Verbesserungsbedarf besteht, außerdem können Empfehlungen ausgesprochen werden, welche Fähigkeiten oder Instrumente sich das untersuchte Unternehmen aneignen müsste.^[156] Im Beispiel aus Abbildung 6 bestände für die Bereiche Strategie/Risikomanagement, Marketing/Vertrieb sowie Finanzen/Controlling Verbesserungsbedarf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispielhafte Unternehmenskonfiguration^[157]

Da sich das Modell noch in der Entwicklung bzw. empirischen Überprüfung befindet, müssen einige Einschränkungen betont werden. Zum einen ist die Abgrenzung der Reifestufen anhand der Mitarbeiterzahlen noch nicht empirisch hinterlegt, ebenso müssen die Fähigkeiten und Instrumente identifiziert werden, die in den jeweiligen Stufen typischerweise zum Einsatz kommen. Zum anderen beschränken sich die Aussagen auf technologieorientierte Unternehmen, da die Annahme zugrunde liegt, dass Unternehmen mit vergleichbaren Mitarbeiterzahlen ähnliche Fähigkeiten und Instrumente benötigen. Diese Annahme trifft aber nicht quer über alle Branchen oder Geschäftsmodelle zu.^[158]

4 Praxisbezogene Aspekte des Marketing

4.1 Marktorientierung und Rolle des Marketing in KMU

4.1.1 Marktorientierung – Bedeutung und Indizien in der Praxis

Eine ausgeprägte Marktorientierung^[159] wird in der Literatur vielfach als Erfolgsfaktor bzw. dauerhafter Konkurrenzvorteil gesehen.^[160] Gruber merkt dazu an, dass die Etablierung einer marktorientierten Kultur vom Unternehmer und seinem Team abhängt. Daher kann die Etablierung einer Marktorientierung gerade technologieorientiertete KMU vor große Hürden stellen, denn die Unternehmer in diesen Firmen haben typischerweise einen technischen Hintergrund.^[161] Dies wird unterstrichen durch die Feststellung, dass in den meistens KMU das Marketing im Wesentlichen in den Händen des Unternehmers liegt, der dabei auch vielfältige operative Aufgaben wahrnimmt.^[162] Daher liegt die Annahme nahe, dass, falls in der Person des Unternehmers eine starke Marktorientierung zu finden ist, auch die Organisation durch die damit gegebene unmittelbare Verbindung von Marketing und Unternehmensleitung eine solche aufweisen wird.^[163] Die Unternehmensführung steht somit in besonderer Verantwortung für die erfolgreiche Etablierung der Marktorientierung.^[164]

Indizien für das Vorhandensein einer ausgeprägten Marktorientierung sind u.a.:

- Messung der Kundenzufriedenheit,
- Starkes Bekenntnis zum Kunden und der Schaffung von Kundennutzen,
- Schnelle Reaktion auf Aktivitäten der Wettbewerber,
- Diskussion innerhalb der Unternehmensleitung über Strategien der Wettbewerber sowie das Führen regelmäßiger Gespräche mit wichtigen Kunden,
- Informationsverbreitung über Funktionen und Abteilungen hinweg,
- Beiträge aller Funktionsbereiche zum Kundennutzen^[165] sowie
- Wahrnehmung von „schwachen Signalen“ aus dem Umfeld.^[166]

Günter hatte bereits 1991 ein weiter reichendes Verständnis von Marktorientierung, indem er die Notwendigkeit unterstrich, dem Kunden über den Vertrieb Nutzenvorteile zu bieten. Diese sollten es dem Kunden wiederum ermöglichen, seine eigene Marktposition in seinen Betätigungsfeldern zu verbessern. Dies bedeute in der Praxis die Orientierung an den Kunden des Kunden, um ihnen Nutzenvorteile anbieten zu können.^[167]

Ein weiterer Aspekt der Marktorientierung ist eine umfassende Kommunikation des Unternehmens mit der Umwelt, deren Resultat die Beschaffung und Auswertung von Informationen ist. Die Organisation muss anschließend in der Lage sein, diese Informationen systematisch zu verwerten und umzusetzen.^[168]

Die Betonung der Marktorientierung bedeutet nicht das Anstreben eines ‚Diktat des Marketing’. Es sollten weiterhin Freiräume für Forschungstätigkeiten und Konzeptentwicklungen freigehalten werden, für die die konkrete Umsetzung in Marketingmaßnahmen noch nicht endgültig feststehen. Derartige Aktivitäten sollten aber marketingstrategisch begleitet werden und einer laufenden Erfolgskontrolle unterliegen.^[169]

4.1.2 Akzeptanz des Marketing in KMU

Bei Sichtung der Literatur kann stellenweise der Eindruck entstehen, dass es in manchen KMU an der Anerkennung des Marketings mangelt und insbesondere die strategische Dimension des Marketing vernachlässigt wird^[170], teilweise sei sogar eine Abneigung gegen das Marketing feststellbar.^[171] Es werde als etwas Nebensächliches abgetan, da sich teilweise erste Absatzerfolge ohne strukturierte Marketingüberlegungen einstellen. Außerdem schade die schlecht vorzunehmende monetäre Erfolgskontrolle der Stellung des Marketings insbesondere in KMU.^[172] Schlimmer noch werde es oftmals als reiner Kostenfaktor gesehen, so dass viele Unternehmer eine regelrecht negative Einstellung dagegen haben.^[173]

Ein Grund hierfür kann das scharenweise Auftreten von selbsternannten ‚Marketingexperten’ sein, die mit übermäßig vielen Begriffen und Konzepten verunsichern, anstatt zu vereinfachen, wie Villinger schon vor längerer Zeit festgestellt hat.^[174] Dies wird ergänzt durch die Erkenntnisse von Carson et al. Sie schreiben, dass es leichter sei, Unternehmer zu bestimmten Marketingmaßnahmen zu bewegen, wenn diese leicht umsetzbar und nicht durchsetzt von typischen Marketingbegriffen seien.^[175]

Erschwerend kommt die Theorielastigkeit der wissenschaftlichen Erkenntnisse und deren Fokussierung auf Großunternehmen hinzu. Kleine und mittlere Unternehmen sind jedoch nicht einfach kleine Versionen von Großunternehmen^[176] und die Übertragbarkeit der Erkenntnisse kann somit schwierig sein.^[177] Die Beschäftigung auf wissenschaftlicher Seite mit dem Thema wird dadurch erschwert, dass sich die Literatur zum Thema Entrepreneurship häufig nicht mit einzelnen Funktionen, geschweige denn dem Marketing beschäftigt.^[178] Dies könnte erklären, dass es an wissenschaftlichen Erkenntnissen speziell für KMU bisher fehlt und im Umkehrschluss dafür, dass viele Unternehmer sich nicht vertieft mit der Thematik auseinander setzen.

In Zeiten schärfer werdenden Wettbewerbs auf gesättigten Märkten ist aber davon auszugehen, dass mehr und mehr Unternehmen tiefer gehende Überlegungen zu ihrer Marktbearbeitung anstellen werden.^[179] Außerdem kann das Marketing in KMU auch „gelebter Alltag“ sein kann, indem bspw. langjährige Kundenbeziehungen existieren und gepflegt werden, diesen Aktivitäten aber nicht ausdrücklich das Etikett ‚Marketing’ aufgeklebt wird.^[180]

4.1.3 Erfassung in der Befragung

Im Rahmen der Befragung soll ergründet werden, ob bei den Unternehmen des Samples eine ausgeprägte Marktorientierung zu finden ist. Daher werden Fragen gestellt, die geeignet sind, direkt oder indirekt Hinweise auf den Grad der Marktorientierung der Unternehmen zu liefern. Dies schließt produkt- und konkurrenzgerichtete Fragen sowie die Frage nach dem Verständnis des Marketing in Fragekomplex 2 ein. Aber auch in andere Fragekomplexe fließt dieses Thema mit ein, so in Komplex 9 die Frage, wie Informationen über Kunden verwaltet und verwendet werden oder die Frage, ob die Kundenzufriedenheit erhoben wird in Komplex 4. Inwiefern das Marketing im jeweiligen Unternehmen einem Akzeptanzproblem gegenüber steht, wird nicht direkt abgefragt, die Erwartung des Verfassers ist aber, dies den Antworten der Befragten indirekt entnehmen zu können.

4.2 Marketingorganisation

4.2.1 Grundlagen der Marketingorganisation

Folgt man der eingangs aufgeführten Feststellung, dass das Marketing einen wesentlichen Erfolgsbeitrag für das Unternehmen leisten kann, stellt sich die Frage, wie die organisatorischen Voraussetzungen für ein wirksames Marketing und einen effektiven Vertrieb in KMU geschaffen werden können. Wenn der Absatzmarkt im Mittelpunkt aller Aktivitäten der Unternehmung steht, ist es zwingend erforderlich, auch die Organisationsstruktur des Unternehmens daran auszurichten.^[181] Sie sollte dabei in erster Linie drei Kriterien Rechnung tragen: Effizienz, Kundennähe und Motivationsfähigkeit.^[182]

Nach Meffert hat das Marketing im Unternehmen eine Koordinationsaufgabe. Diese besteht darin, die marktbezogenen Funktionen (in allgemeiner Sichtweise die ‚vier P’ des Marketingmix und alle darunter subsumierbaren Tätigkeiten) aufeinander abzustimmen. Daraus leitet er die Forderung ab, dass das Marketing organisatorisch in die Unternehmensspitze integriert werden muss, um eine gleich berechtigte Rolle gegenüber den anderen Funktionsbereichen einnehmen zu können.^[183] Die Möglichkeiten der Institutionalisierung können dabei sehr unterschiedlich sein.

Die Erkenntnisse aus der Literatur beschäftigen sich in erster Linie mit größeren Unternehmen^[184], so dass die möglichen Grundformen der Organisation hier nur kurz angerissen werden sollen. In der einschlägigen Literatur finden sich vertiefende Diskussionen der verschiedenen Organisationsformen, eine Kritik dieser findet sich bei Wittlage.^[185]

Eine gängige Form der Organisation von Unternehmen ist die Funktionenorientierung. Sie zeichnet sich durch eine weit gehende Spezialisierung der Abteilungen aus, die sich jeweils um alle zusammenhängenden Aufgaben (die Marketingabteilung etwa um Marktforschung, Werbung, usw.) kümmern. Vorteilhaft sind dafür der Erfahrungsaustausch und Synergien zwischen den Mitarbeitern innerhalb der Funktionen.^[186] Eine Ergänzung dieser Linienorganisationen besteht in der Einrichtung von Stabsstellen, die eine entscheidungsvorbereitende Funktion übernehmen. Im Kontext dieser Arbeit erscheint, sofern keine eigene Marketingabteilung existiert, die Einrichtung einer Marketing-Stabsstelle sinnvoll, die marktgerichtete Entscheidungen durch Informationssammlung- und aufbereitung sowie Vorbereitung und Kontrolle von Maßnahmen unterstützt. Vorteil ist die leichte Integrierbarkeit in die häufig existierende Linienorganisation mittelständischer Unternehmen sowie die zu erwartende Verbesserung der Qualität von Entscheidungen.^[187] Weiß kritisiert aber, dass die Funktionenorientierung die Marktwirksamkeit der Organisation nachhaltig bremse, führt diese interessante Kritik aber nicht weiter aus.^[188]

Bei der Objekt- oder Spartenorientierung wird das Unternehmen nach bestimmten Bezugsobjekten ausgerichtet, z.B. Produkten, Kundengruppen (u.a. Key-Account-Management), geografischen Regionen^[189] oder Prozessen^[190]. Vorteil ist die erhöhte Kunden- bzw. Produktorientierung des Unternehmens. Die Einrichtung einer zentralen Stabsstelle ähnlich der Linienorganisation kann die Koordination der Marketingaktivitäten erleichtern, allerdings steigt der Koordinationsaufwand, welcher nur durch entsprechende Ergebnisverbesserungen zu rechtfertigen ist.^[191]

Neben diesen vom Aufbau her recht einfachen Linienorganisationsformen ist als mehrdimensionale Organisationsformen die Matrixorganisation möglich. Die einzelnen Organisationselemente (Mitarbeiter) sind hier zwei Instanzen unterstellt, einer funktions- (Marketing, Produktion, Controlling etc.) und einer objektorientierten (Produkte, Regionen etc.) Instanz. Es ist unschwer nachzuvollziehen, dass der Koordinationsaufwand bei dieser Organisationsform deutlich höher ist als bei den Linienorganisationsformen.^[192] Kritisch zu sehen sind der erhöhte Personalaufwand auf der Managementebene und damit erhöhte Personalkosten. Kirby konstatiert allerdings, dass diese Organisation Manager aus den Funktionsbereichen von Routinetätigkeiten entlaste sowie insgesamt Flexibilität und Innovation fördere.^[193] Bei dieser Organisationsform könnte das Marketing wirkungsvoll durch Produkt- oder Key-Account-Manager implementiert werden, welche die Leitung der produkt- und damit kundenbezogenen Aufgaben übernehmen. Dieses Konstrukt wird bei den später zu diskutierenden Phasenmodellen^[194] als Indiz für eine fortgeschrittene Entwicklung des Unternehmens angesehen.^[195] Für KMU ist die Matrixorganisation wohl nur in wenigen Fällen geeignet, da dem hohen Koordinationsaufwand in den hier betrachteten Unternehmen möglicherweise nicht ausreichende erfolgsteigernde Ergebnisse gegenüberstehen.

Mit Fokus auf die Verbesserung des Kundenbindungsmanagements^[196] empfiehlt Bergmann die Verlagerung von Entscheidungskompetenz in kundennahe Abteilungen bzw. zu Mitarbeitern im Kundenkontakt, damit diese Handlungsspielraum für einen flexiblen Umgang mit den Kundenbedürfnissen gewinnen.^[197] Diese Forderung dürfte bei den meisten KMU als erfüllt betrachtet werden, da häufig die Unternehmensleitung persönlich im Kundenkontakt steht und somit kundennah Entscheidungen getroffen werden können. Auch der schon im Zusammenhang mit der Objektorientierung erwähnte Ansatz des Key-Account-Managements fördert das kundennahe Handeln des Unternehmens.

4.2.2 Organisationsaspekte für KMU

Für KMU sehen Conrad/Lang ebenfalls Funktionen- und Objektorganisation als mögliche Organisationsformen, betonen aber die größere Bedeutung der Funktionenorientierung in der Praxis.^[198] Dies impliziert, dass die Marketingabteilung, sofern sie als eigenständiger Bereich existiert, mit formaler Macht ausgestattet sein muss bzw. die ausdrückliche Unterstützung der Geschäftsführung genießen muss. Ansonsten kann es gerade in den hier betrachteten KMU passieren, dass die technischen Abteilungen bei wichtigen Entscheidungen dominieren und der Gestaltungsspielraum der Marketingabteilung beschnitten wird.^[199] Selbstverständlich soll dies die Bedeutung der Entwicklungsarbeit nicht schmälern, wichtig ist eine mentale Öffnung der Entwicklungsbereiche für Themen des Marketing, um die Produktentwicklung in Richtung der tatsächlichen Markt- und Kundenbedürfnisse zu lenken. Ein intensiver Dialog zwischen Entwicklung und Marketing kann zum Einschlagen dieses Kurses beitragen.

Nach Ansicht des Verfassers sollte besonders bei den am unteren Ende der hier betrachteten Größenklasse stehenden KMU der Begriff einer ‚Marketingabteilung’ vorsichtig benutzt werden. Es steht zu befürchten, dass dieser Begriff auf Ablehnung bei den Unternehmen treffen kann, da damit die Schaffung von festen Strukturen und vor allem mehreren Stellen verbunden werden kann und schnell das geistige Bild eines großen und vor allem teuren Bereichs entsteht. Wenn man Organisationsaspekte für KMU bespricht, sollte eher von ‚Verantwortlichen’ die Rede sein. Dies lässt sich durch die Tatsache begründen, dass eine Organisation in der Regel sukzessive aufgebaut wird, d.h. es wird zuerst eine einzelne Stelle geschaffen (bspw. ein Vertriebsleiter oder Key-Account-Manager), und erst im weiteren Zeitablauf werden Mitarbeiter zu dessen Unterstützung eingestellt. Damit erfolgt die Definition von Aufgaben vor der organisatorischen Etablierung des Marketing. Eine Auswahl von stellenbezogenen Verantwortlichkeiten auf Mitarbeiter- und Leitungsebene ist in Tabelle 2 aufbereitet.

Anzumerken ist, dass gerade Leitungsaufgaben in KMU häufig von der Geschäftsleitung wahrgenommen werden, die konkrete Aufgabendefinition ist also im Einzelfall an die Struktur des betrachteten Unternehmens anzupassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Aufgabendefinitionen für Marketing-Personal^[200]

Steht kein oder nicht genügend für Marketingaufgaben qualifiziertes Personal zur Verfügung, besteht eine Möglichkeit des Ausgleichs von fehlendem Marketing-Know-how in der Inanspruchnahme externer Dienstleister für konkrete Aufgaben wie Werbemittelgestaltung oder als Unterstützung im Strategiefindungsprozess. Nach einer Untersuchung in Thüringen nehmen 47% der KMU derartige Dienste in Anspruch.^[201]

Die Bedeutung einer adäquaten Organisationsgestaltung unterstreicht Hass, indem er feststellt, dass die meisten Probleme im Marketingbereich in Organisationsmängeln, unzureichender Information und unprofessioneller Planung begründet liegen. Diese Defizite sind als besonders gravierend einzustufen, da KMU häufig auf sachlich sehr eng abgegrenzten Märkten tätig sind und ein auf diese Märkte abgestimmter Marketingmix nötig ist. Ohne Planung, Information und eine adäquate Organisationsgestaltung ist dieser nicht zu erstellen.^[202]

4.2.3 Empirische Erkenntnisse zur Marketingorganisation im Lauf der Unternehmensentwicklung

Die Literatur hält sich mit empirischen Erkenntnissen zur Verknüpfung von Marketingorganisationsaspekten und Unternehmensgrößen (bezogen auf die Mitarbeiterzahlen) sehr zurück. Gerade an durch große Fallzahlen abgesicherten Erkenntnissen ist im Moment ein Mangel zu konstatieren. In anderen Fällen wird die Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen nicht offen gelegt und somit die Verwendbarkeit der Erkenntnisse für spezifischere Fragestellungen eingeschränkt. Im Folgenden werden einige der verfügbaren Studien kurz zusammengefasst, um eine Basis für die Befragung zu entwickeln.

Die Übertragung von Marketingverantwortung auf Mitarbeiter ist die einfachste Form einer ‚Strukturschaffung’ im Unternehmen. Einen Hinweis darauf findet sich bei Conrad/Lang. In ihrer Untersuchung stellen sie fest, dass in 41% der Unternehmen mit 21-49 Mitarbeitern Marketingaufgaben delegiert werden, in Unternehmen mit 50-499 Mitarbeitern bei 63%.^[203] Nach der gleichen Untersuchung existiert in mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen mit über 20 Mitarbeitern ein eigenständiger Teilbereich Marketing.^[204] Die Delegation von Marketingaufgaben soll hier als erste Entwicklungsstufe bezeichnet werden Das Vorhandensein einer separaten organisatorischen Einheit (zweite Stufe) wurde in einer anderen Erhebung bei Unternehmen mit einer Durchschnittsgröße von 61 Mitarbeitern beobachtet.^[205] Herrmann beobachtet etwas detaillierter, dass in gut 55% der Unternehmen seiner Stichprobe mit 20-99 Mitarbeitern eine separate Marketingabteilung existiert, während dies bei 75% der Unternehmen mit 100 und mehr Mitarbeitern der Fall ist. Dabei ist davon auszugehen, dass bei rd. 20% der Unternehmen die Marketingabteilung als Stabsstelle installiert ist.^[206] Boag wertete seine Untersuchung noch etwas genauer aus und kam zu dem Ergebnis, dass Unternehmen auf der nächsten Entwicklungsstufe mit einer tieferen organisatorischen Untergliederung des Bereichs Marketing/Vertrieb (Betonung des Vertriebs, Definition von Produkt- oder regionalen Verantwortlichkeiten) durchschnittlich 72 Mitarbeiter beschäftigen. Interessant dabei ist die Feststellung, dass es in diesen Unternehmen trotzdem keine in Vollzeit mit Marketing beschäftigten Mitarbeiter gibt, sondern in erster Linie Mitarbeiter zeitweilig zu diesen Tätigkeiten zugewiesen wurden. Dies ist die wesentliche Unterscheidung zu den Unternehmen auf der nach Boag nächsten Entwicklungsstufe mit durchschnittlich 105 Mitarbeitern. Diese haben spezialisierte Marketingmanager, die sich mit Marktanalyse, Kommunikationsplanung und –durchführung beschäftigen.^[207]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklungsstufen der Marketing-Organisation in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße^[208]

Um die Übersicht zu verbessern, werden diese empirischen Erkenntnisse in Abbildung 7 grafisch aufbereitet. Es ist zu betonen, dass sie weder empirisch durch hohe Fallzahlen abgesichert sind noch dass die angedeuteten ‚Organisationsklassen’ für alle Unternehmen gültig sind. Zwischen den Klassen besteht ein fließender Übergang. Die Erkenntnisse der in diesem Abschnitt angeführten Studien decken sich in ihrem Aussagegehalt in Bezug auf die Abgrenzung von Entwicklungsstufen mit den in Abschnitt 3.2.1 dargestellten Phasenmodellen. Bei letzteren fehlt allerdings der Bezug zu Mitarbeiterzahlen, der im Kontext dieser Arbeit eine hohe Bedeutung hat.

Ergänzend fand Roberts heraus, dass es in der Entwicklung von technologieorientierten Unternehmen einen Wendepunkt gibt, an dem die vormalig forschungsgetriebene Unternehmenskultur in eine marktorientierte umgewandelt wurde. Als Folge werden Manager mit Marketingerfahrung eingestellt, die zum einen selbstständig organisierte Marketing- oder Verkaufsfunktionen besetzen, zum anderen aber bis in die Unternehmensspitze eingesetzt werden. Weiterhin wird die Marktforschung als eigene Abteilung institutionalisiert und die Kontrolle von Neuproduktentwicklungen dem Marketing unterstellt. Leider wird dieser Wendepunkt als rein qualitative Aussage im Raum stehen gelassen, eine Verknüpfung zu konkreten Mitarbeiterzahlen fehlt.^[209]

4.2.4 Implikationen für die Befragung

Hier interessiert daher in erster Linie, wie das Marketing in den betrachteten Unternehmen organisiert ist und ob und wann eine Aufgabenteilung bzw. die Begründung eines gesonderten Funktionsbereiches zu beobachten ist. Der Tatsache, dass aus Sicht des Verfassers mit dem Abteilungsbegriff vorsichtig umgegangen werden sollte, entspricht der Interviewleitfaden mit der zurückhaltenden Frage nach der Anzahl der Mitarbeiter, die sich mit dem Marketing beschäftigen (3.1) sowie der Frage nach der Verantwortlichkeit für Marketing und Vertrieb (3.2).

Falls keine oder nur sehr wenige Mitarbeiter hauptsächlich mit Marketingaufgaben beauftragt sind, wäre eine Möglichkeit für die Erfüllung derartiger Aufgaben die flexible, zeitweilige Zuweisung von Mitarbeitern zu diesem Thema. Wenn dabei auf unterschiedliche Mitarbeiter zurück gegriffen wird, wäre dies eine gute Möglichkeit zur Verbesserung der Marktorientierung des Gesamtunternehmens, da mehr Mitarbeiter kundennahe Problemstellungen kennen lernen und die Möglichkeit besteht, dass sie dieses Wissen in ihre angestammten Tätigkeitsbereiche mit zurück nehmen. Diese Frage könnte indirekt ebenfalls aus den Antworten zu Komplex 3 beantwortet werden.

Ein Unternehmen könnte weiterhin für bestimmte Tätigkeiten wie z.B. Marktforschung oder Werbung auf externe Dienstleister zurückgreifen, falls die internen Ressourcen nicht ausreichen bzw. wenn der jeweilige Bereich als zu wenig umfangreich angesehen wird, um eigene Kapazitäten dafür aufzubauen. Ob dies geschieht, wird durch die Fragen 4.2, 4.3 und 8.2 hinterfragt.

4.3 Marktorientierte Unternehmenssteuerung – Analyse und Planung

Im folgenden Abschnitt werden der Marketingprozess als strukturiertes Vorgehen für die Ausgestaltung der Marketingaktivitäten sowie unterstützende Tools für die Informationsgenerierung, -auswertung und Entscheidungsfindung vorgestellt. Da diese Tools der klassischen Marketing- und Managementliteratur entstammen und somit ursprünglich für die Anwendung in Großunternehmen konzipiert wurden, soll dem Leser im einleitenden Exkurs Einsicht in unternehmerischen Entscheidungen gegeben werden, um eine Grundlage für die Bewertung der Tools und des Marketingprozess vor dem Hintergrund einer Verwendung in KMU zu schaffen.

4.3.1 Exkurs: Kennzeichen unternehmerischer Entscheidungen und Veränderung der Entscheidungsfindung im Lauf der Unternehmensentwicklung

Unternehmerische Entscheidungen

Unternehmerische Entscheidungen werden typischerweise unter begrenzten Informationen, geringem Ausgleichsspielraum für Fehlentscheidungen und einem sich schnell wandelnden Umfeld gefällt. Dabei haben diese Entscheidungen einen kritischen Einfluss auf das Unternehmen, in kurzfristiger als auch mittel- und langfristiger Sicht. Zusätzlich zur Begrenztheit der verfügbaren Informationen müssen sie in der Regel in sehr kurzer Zeit gewonnen und verarbeitet werden.^[210]

Unternehmerische Entscheidungsfindung

Die in Abschnitt 2.2 skizzierten Rahmenbedingungen sowie die Eigenschaften der Unternehmerperson (insbesondere die Bereitschaft, Risiken einzugehen^[211]) beeinflussen nach Meinung von Carson et al. die Art der Entscheidungsfindung in KMU. Sie stellen fest, dass diese häufig auf sehr simple Art und Weise vollzogen wird, da es an Strukturen und definierten Prozessen für die Entscheidungsfindung mangele. Allerdings betonen sie auch das unternehmerische Element der Entscheidungsfindung in KMU, indem sie postulieren, die Entscheidungsfindung sei „opportunistic and flexible, changeable and innovative in a competitive and customer-oriented way“.^[212] Es sei demnach eine ähnliche Ausrichtung von unternehmerischen und Marketingentscheidungen beobachtbar, beide zielen im Endeffekt auf den Markt.^[213] Der erste Teil der Aussage („opportunistic and flexible, changeable ...“) deutet bereits auf einen möglichen Konflikt zwischen Marketingplanung und Unternehmertum hin. Wie in Abschnitt 4.3.2 noch detaillierter dargestellt wird, beruht die gängige Marketingplanung mit dem Marketingprozess auf einer stark strukturierten Abfolge, was der eben zitierten Aussage entgegenläuft. Carland unterstreicht diese Überlegung, da nach seiner Erkenntnis Unternehmer häufig eher intuitiv als rational handelnd sind und somit strukturierten, analytischen Planungsansätzen eher skeptisch gegenüberstehen.^[214] Die Qualität der Entscheidungen ist daher stark von der persönlichen Erfahrung und der Intuition des Unternehmers abhängig.^[215]

[...]

---

^[1] Vgl. im Detail Abschitt 1.2 dieser Arbeit.

^[2] Vgl. Abschnitt 2.3

^[3] Vgl. Gierhake et al. (2004),

^[4] Gierhake et al. (2004). Das Modell wird in Abschnitt 3.3 vorgestellt.

^[5] Der Leitfaden ist der Arbeit im Anhang C angefügt. Die Reihenfolge der Fragen wurde vor Durchführung der Interviews geändert, um einen flüssigen Gesprächsverlauf zu gewährleisten. Daher werden die Fragen im Rahmen der theoretischen Fundierung nicht der Reihenfolge nach erarbeitet sondern bereits mit der endgültigen Nummerierung des Interviewleitfadens versehen.

^[6] Vgl. Travella (2003), S. 2 ff.

^[7] Vgl. Travella (2003), S. 45 ff.

^[8] Vgl. Narver / Slater (1990), S. 34; Greenley (1995),

^[9] Vgl. Brooksbank et al. (2003),

^[10] Vgl. Boag (1987),

^[11] Vgl. Lodish/Morgan/Kallianpur (2001), S. x

^[12] Vgl. Oakley (1991),

^[13] Zur Definition der technologieorientierten Unternehmen siehe Abschnitt 1.3.

^[14] Vgl. Roberts (1988), nach Roberts (1990),

^[15] Vgl. Herrmann (1998),

^[16] Vgl. Welpe (2004),

^[17] Vgl. Dowling/Drumm (2003),

^[18] Vgl. Schaible (1991),

^[19] Herrmann (1998), S. 2; unter Rückgriff auf Kottler/Bliemel (1993), S. 7 ff. und Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1994), S. 12 ff.

^[20] Meffert (2000),

^[21] Belz et al. (2000),

^[22] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2003),

^[23] Narver/Slater (1990),

^[24] Vgl. Narver/Slater (1990), S. 21 f.

^[25] Vgl. Hunt/Morgan (1995), S. 11 Eine ähnliche Definition findet sich bei Kohli/Jaworski: Marktorientierung ist demnach „the organizationwide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organizationwide responsiveness to it.“, vgl. Kohli/Jaworski (1990), S. 6. Formatierungen übernommen vom Original.

^[26] Zur Definition des Begriffs ‘KMU’ siehe Kapitel 2

^[27] Vgl. Dorfman (1983), S. 299-316, zitiert nach Kulicke (1987),

^[28] Diese korrelliert langfristig positiv mit dem Wert der Unternehmung und der Komplexität. Vgl. Barkham et al. (1996), nach Gierhake et al. (2004),

^[29] Vgl. Wittlage (1996),

^[30] Vgl. IfM Bonn (2006)

^[31] Vgl. Europäische Kommission (2006). Diese bezieht sich bei ihrer Definition entweder auf den Umsatz oder die Bilanzsumme (letztere mit folgenden Schwellen: bis 2 Millionen Euro; bis 10 Millionen Euro; bis 43 Millionen Euro; über 43 Millionen Euro).

^[32] Quelle: siehe Fussnoten in der Abbildung.

^[33] vgl. Abschnitt 3.3 dieser Arbeit

^[34] Vgl. Grothus (2000),

^[35] Vgl. Wittlage (1996),

^[36] Vgl. Fröhlich et al. (1997), S. 1ff., nach Travella (2003),

^[37] Vgl. Fröhlich et al. (1997), S. 1 ff., nach Travella (2003), S. 2. Teilweise bestehen allerdings Abhängigkeiten von Banken und anderen Kapitalgebern.

^[38] Vgl. Fröhlich et al. (1997), S. 1ff., nach Travella (2003), S. 3; Hass (1997), S. 9 ff.

^[39] Kirby (2003),

^[40] Vgl. Travella (2003), S. 54, Herrmann (1998),

^[41] Vgl. Carson et al. (1995), S. 61 ff., Herrmann (1998),

^[42] Vgl. Fröhlich et al. (1997), S. 1ff., nach Travella (2003),

^[43] Vgl. Hass (1997), S. 11 ff.. Sehr aussagekräftig bringt dies Kirby auf den Punkt: “The entrepreneur is a doer.” (2003),

^[44] Vgl. Hass (1997), S. 9 ff.; Schollhammer/Kuriloff (1979) S. 179, nach Carson et al. (1995),

^[45] Vgl. Hass (1997), S. 9 ff., Schollhammer/Kuriloff (1979) S. 179, nach Carson et al. (1995),

^[46] Vgl. Schollhammer/Kuriloff (1979), S. 179, nach Carson et al. (1995), S. 144, Fröhlich et al. (1997), S. 1 ff., nach Travella (2003), S. 2; Carson et al. (1995), S. 61 ff.

^[47] Vgl. Carson et al. (1995), S. 87; Hass (1997),

^[48] Vgl. Rumler (2002),

^[49] Vgl. Schollhammer/Kuriloff (1979), S. 179, nach Carson et al. (1995), S. 144; Fröhlich et al. (1997), S. 1 ff., nach Travella (2003),

^[50] Vgl. Hass (1997), S. 11 ff.

^[51] Vgl. auch Belz et al. (2000), S. 102, Carson et al. (1995), S. 61 ff.

^[52] Vgl. Hass (1997), S. 11 ff.

^[53] Vgl. Hass (1997), S. 11 ff.

^[54] Vgl. Carson (1985), S. 9, Vgl. Fröhlich et al. (1997), S. 1ff., nach Travella (2003),

^[55] Vgl. Hass (1997), S. 9 ff., Schollhammer/Kuriloff (1979) S. 179, nach Carson et al. (1995),

^[56] Vgl. Travella (2003), S. 45 ff.

^[57] Vgl. IfM Bonn (2006), Zahlen von 2003

^[58] Vgl. Brüderl (1998), S. 14, Almus (2002),

^[59] Vgl. IfM Bonn (2006), Zahlen von 2003)

^[60] Vgl. Thomas (1994),

^[61] Vgl. Hermann (1998), S. 17 ff.

^[62] Für eine weitere Möglichkeit der Systematisierung siehe Meffert (2000),

^[63] Vgl. Meffert (2000), S. 23, Zeithaml/Vadarajan/Zeithaml (1988),

^[64] Vgl. o.V. (2005)

^[65] Vgl. Zeithaml/Vadarajan/Zeithaml (1988), S. 37 f.

^[66] Vgl. Götze/Mikus (1999), S. 6; Porter (1981),

^[67] Vgl. Zeithaml/Vadarajan/Zeithaml (1988),

^[68] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2003),

^[69] Vgl. Gruber/Harhoff (2002),

^[70] Nach Meffert (2000),

^[71] Vgl. Barney (1991),

^[72] Vgl. Gardner et al. (2000), S. 1053 ff.

^[73] Vgl. Gardner et al. (2000),

^[74] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2003), S. 12. Die Autoren nehmen in ihren Ausführungen Bezug auf den entscheidungsorientieren Ansatz, aufgrund der sehr ähnlichen Aussagen werden die Begriffe hier synonym verwendet.

^[75] Vgl. Hunt/Morgan (1995),

^[76] Vgl. Abschnitt 4.4 dieser Arbeit.

^[77] Vgl. Goos/Hagenhoff (2003),

^[78] Vgl. Barney (1991),

^[79] Vgl. Freiling (2001), S. 74, 76

^[80] Vgl. Gruber/Harhoff (2002),

^[81] Vgl. Fahy/Smithee (1999),

^[82] Vgl. Fahy/Smithee (1999),

^[83] Vgl. Freiling (2001),

^[84] Vgl. Barney (1991),

^[85] Vgl. Fahy/Smithee (1999),

^[86] Vgl. Barney (1991), S. 105 ff.

^[87] Vgl. Freiling (2001),

^[88] Vgl. Götze/Mikus (1999),

^[89] Vgl. Hinterhuber/Friedrich (1997),

^[90] Vgl. Fahy/Smithee (1999),

^[91] Vgl. Fahy/Smithee (1999),

^[92] Vgl. Gruber/Harhoff (2002),

^[93] Vgl. Gruber/Harhoff (2002), S. 1; Goos/Hagenhoff (2003),

^[94] Vgl. Meissner (1995), S.792 f.; Gümbel/Woratscheck (1995), S. 1018; Schade (2004),

^[95] Vgl. Meissner (1995),

^[96] Vgl. Meissner (1995),

^[97] Vgl. Bruhn (2001)

^[98] Der Aspekt der Marketingplanung wird in den Abschnitten 4.3.2 und 4.3.3.3 noch vertieft behandelt.

^[99] Vgl. z.B. Hommel/Knecht (2002); Purle (2004); Pümpin/Prange (1991), nach Gierhake et al. (2004),

^[100] Vgl. u.a. Werner (2000),

^[101] Vgl. Greiner (1972), zitiert nach Mugler (1998),

^[102] Vgl. Mugler (1998),

^[103] Carson ((1985), S. 10 ff.) unterteilt den Wachstumsprozess in vier Stufen (1. Initial marketing activity, 2. Reactive selling, 3. The DIY marketing approach, 4. Integrated proactive marketing). Tyebjee/Bruno/McIntyre (1983), S. 62 ff. unterscheiden in “Entrepreneurial Marketing”, “Opportunisitic Marketing”, “Responsive Marketing” und “Diversified Marketing”.

^[104] Vgl. Carson (1985), S. 10 ff.

^[105] Als “Key-Account” wird ein Schlüsselkunde mit besonderer Absatzbedeutung verstanden, vgl. Diller (1994),

^[106] Vgl. Tyebjee/Bruno/McIntyre (1983), S. 62 ff.

^[107] Zu den Besonderheiten unternehmerischer Entscheidungen vgl. Abschnitt 4.3.1 dieser Arbeit.

^[108] Vgl. Carson et al. (1995),

^[109] Vgl. Carson et al. (1995),

^[110] Vgl. Carson et al. (1995), S. 83 ff.

^[111] Vgl. Carson et al. (1995),

^[112] Quelle: Vgl. Carson et al. (1995),

^[113] Der Marketingprozess wird in Abschnitt 4.3.2 näher dargestellt.

^[114] Vgl. Carson et al. (1995),

^[115] Vgl. Carson et al. (1995), S. 186 ff., ähnliche Eigenschaften listet Herrmann auf (1998),

^[116] Vgl. Carson et al. (1995), S. 172 ff.

^[117] Vgl. Abschnitt 3.1.2 dieser Arbeit sowie Travella (2003), S. 2 ff.

^[118] Ähnlich den hier im Abschnitt 2.2 dargestellten Charakteristika von KMU. Zu den von Travella im Einzelnen herangezogenen Eigenschaften vgl. Travella (2003), S. 2 ff.

^[119] Vgl. Travella (2003), S. 29, S. 80 ff.

^[120] Quelle: In Anlehnung an Travella (2003), S. 119, 131

^[121] Vgl. Travella (2003), S. 172 ff.

^[122] Vgl. Travella (20003),

^[123] Quele: Vgl. Travella (2003), S. 161. Zur Definition der Begriffe (Marketingkultur etc.) sei auf die Quelle verwiesen.

^[124] Vgl. Travella (2003),

^[125] Quelle: In Anlehnung an Travella (2003),

^[126] Siehe hierzu Travella (2003), eine ausführliche Darstellung würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten.

^[127] Vgl. Travella (2003), S. 210 ff.

^[128] Vgl. Götze/Mikus (1999), S. 98; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 248ff.; Schuster (1991), S. 140 f.

^[129] Vgl. Travella (2003),

^[130] Vgl. Travella (2003),

^[131] Vgl. Travella (2003),

^[132] Vgl. Belz/Reinhold (1999a)

^[133] Quelle: Eigene Darstellung nach Belz/Reinhold (199b), S. 207 sowie Belz/Müller/Walti (1996),

^[134] Vgl. Belz et al. (2000), S. 101 ff.; Belz/Reinhold (1999b), S. 207 ff.

^[135] Vgl. Belz/Reinhold (1999b),

^[136] Gilmore/Carson/Grant (2001),

^[137] Vgl. Carson et al. (1995),

^[138] Vgl. Gilmore/Carson/Grant (2001),

^[139] Vgl. Gilmore/Carson/Grant (2001)

^[140] Vgl. Levinson (1990), S. 26 ff.

^[141] Vgl. Levinson (1990), S. 11 ff.

^[142] Vgl. Travella (2003),

^[143] Vgl. Gruber (2004a), S. 186 f.

^[144] Vgl. Gierhake et al. (2004),

^[145] Vgl. Siu/Kirby (1998),

^[146] Vgl. Gierhake et al. (2004),

^[147] Vgl. Abschnitt 3.2.2

^[148] Vgl. Carson et al. (1995), S. xv

^[149] Vgl. Siu/Kirby (1998),

^[150] Vgl. Carson et al. (1995), S. 220 ff.

^[151] Vgl. Abschnitt 3.3 dieser Arbeit.

^[152] Vgl. Covin/Slevin (1997), S. 21, nach Gierhake et al. (2004),

^[153] Vgl. Gierhake et al. (2004),

^[154] Die Reifestufen sind im Anhang auf Seite VIII dargestellt.

^[155] Vgl. Gierhake et al. (2004),

^[156] Vgl. Gierhake et al. (2004), S. 16 ff.

^[157] Quelle: In Anlehnung an Gierhake et al. (2004), S. 14. Die Abbildung ist folgendermaßen zu deuten: Das betrachtete beispielhafte Unternehmen befindet sich auf Reifestufe drei (definiert durch die Mitarbeiterzahl von 15-50 Mitarbeitern). In drei Bereichen (Personalmanagement/Führung, Organisation/IuK, Forschung & Entwicklung/Innovationsmanagement) entsprechen die Strukturen, Prozesse und Methoden dem Reifegrad, in drei Bereichen besteht noch Verbesserungsbedarf und in einem Bereich (Produktion/Service & Support) ist das Unternehmen schon weiter entwickelt als dies für ein Unternehmen auf Stufe 3 vorausgesetzt wird.

^[158] Vgl. Gierhake et al. (2004),

^[159] Zur Definition siehe Abschnitt 1.3 dieser Arbeit.

^[160] Vgl. z.B. Narver/Slater (1990), S. 33; Hunt/Morgan (1995), S. 13; Kohli/Jaworski (1990),

^[161] Vgl. Gruber (2002),

^[162] Vgl. Travella (2003), S. 54 f.

^[163] Vgl. Rumler (2002),

^[164] Vgl. Kohli/Jaworski (1990),

^[165] Vgl. Narver/Slater (1990), S. 24; Rumler (2002),

^[166] Weiß (1998), S. 70. Die “schwachen Signale” gehen dem Großteil der Entwicklungen in der Unternehmensumwelt voraus.

^[167] Vgl. Günter (1991),

^[168] Vgl. Hass (1997), S. 6. Zur Analyse als wichtige Stufe des Marketingprozess vgl. Abschnitt 4.3.3 dieser Arbeit.

^[169] Vgl. Günter (1991),

^[170] Vgl. Belz et al. (1996), S. 2 (Belz et al. verweisen dabei auf “Oertli, P./ Salvisberg, H. (1996), S. 10”, versäumen aber die präzise Quellenangabe in ihrer Literaturliste); Travella (2003), Vorwort

^[171] Vgl. Carson (1989),

^[172] Vgl. Hass (1997), S. 11ff.

^[173] Vgl. Carson (1989),

^[174] Vgl. Villinger (1986),

^[175] Vgl. Carson et al. (1995),

^[176] Vgl. Welsh/White (1981),

^[177] Vgl. Brooksbank et al. (2003),

^[178] Vgl. Carson et al. (1995),

^[179] Vgl. Travella (2003), S. 8 ff.

^[180] Travella (2003), Vorwort

^[181] Vgl. Weiß (1998), S. 68; Hass (1997),

^[182] Vgl. Bleicher, K. (1986):, zitiert nach Hass (1997),

^[183] Vgl. Meffert (2000),

^[184] Vgl. z.B. Hass (1997), S. 2; Wittlage (1996), S. 8; Merker (1998),

^[185] Vgl. Wittlage (1996), S. 120 f.

^[186] Vgl. Conrad/Lang (1998),

^[187] Vgl. Hass (1997), S. 18 f.

^[188] Vgl. Weiß (1998), S.76

^[189] Nieschlag/Dichtl/Hörschgen merken allerdings an, dass eine gebietsorientierte Organisation in erster Linie für große Markenhersteller interessant sei, die sich in verschiedenen Märkten höchst unterschiedlichen Kundenverhalten gegenüber sehen (2002), S. 1227 f.

^[190] Vgl. Weiß (1998),

^[191] Vgl. Hass (1997), S. 20 ff.

^[192] Vgl. Meffert (2000), S. 1069 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 1220 ff.; Becker (2002), S. 837 ff.

^[193] Vgl. Kirby (2003),

^[194] Vgl. Abschnitt 3.2.1 dieser Arbeit

^[195] Vgl. Hass (1997), S. 24 ff.

^[196] Siehe auch Abschnitt 4.4.5.3

^[197] Vgl. Bergmann (1998), S. 73 f. Bergmann geht in ihrer Publikation auch näher auf das Database-Management im Kontext der Kundenorientierung ein, dessen Betrachtung den Inhalt dieser Arbeit aber überdehnen würde

^[198] Vgl. Conrad/Lang (1998),

^[199] Vgl. Rumler (2002),

^[200] Quelle:In Anlehnung an Winkelmann (2002), S. 287 ff.

^[201] Vgl. Herrmann (1998),

^[202] Vgl. Hass (1997),

^[203] Vgl. Conrad/Lang (1998), S. 20 (einschränkend muss angemerkt werden, dass die Stichprobe nicht offen gelegt wird, d.h. die Branchenzugehörigkeit der Unternehmen bleibt im Verborgen)

^[204] Vgl. Conrad/Lang (1998),

^[205] Vgl. Boag (1987), S. 373ff. Untersucht wurden 20 produzierende kanadische Unternehmen aus der Elektronikbranche mit 15 bis 130 Mitarbeitern, vgl. Boag (1987), S. 371 f.

^[206] Vgl. Herrmann (1998), S. 97 f.

^[207] Vgl. Boag (1987), S. 373 ff. Bei dieser Aussage zeigt sich die Schwierigkeit, die die Abgrenzung von Unternehmensentwicklungsstufen anhand der Mitarbeiterzahlen mit sich bringt, da die Unternehmen der von Boag definierten Entwicklungsstufen nur sehr geringe Unterschiede in der Mitarbeiterzahl aufweisen.

^[208] Quelle: Eigene Darstellung.

^[209] Vgl. Roberts (1991), nach Dowling (2003),

^[210] Vgl. Carson et al. (1995),

^[211] Vgl. Dickson/Giglierano (1986), S. 67. Diese Bereitschaft wird ebd. noch differenziert, indem festgestellt wird, dass Unternehmern der Trade-off zwischen dem Risiko, Marktchancen zu verpassen und dem Risiko, das Unternehmen in die Insolvenz zu führen, besonders bewußt sei.

^[212] Carson et al. (1995), S. 81, vgl. ebd. S. 118.

^[213] Vgl. Carson et al. (1995), S. 121ff.

^[214] Vgl. Carland (1982), nach Kirby (2003), S. 114. Eine interessante Forschungsfrage für die Beschäftigung mit der Unternehmerperson von psychologischer Seite wäre nach Ansicht des Verfassers, ob diese Aussage für alle Unternehmer gilt oder ob die hier betrachteten technologieorientierten Unternehmer eher rationale Denker sind.

^[215] Vgl. Carson et al. (1995),