Strategische Marketingimplementierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau und Zielstellung der Arbeit

2. Anforderungen und Problemfelder in Forschung und Praxis
2.1. Marktorientierung der Unternehmenskultur
2.1.1 Marktorientierte Unternehmenskultur als Implementierungsbasis
2.1.2 Erfassung und Einflussmöglichkeiten
2.1.3 Kulturwandel durch Subkulturen
2.2. Struktur – Gestaltung marktorientierter Organisationsformen
2.2.1 Die Notwendigkeit marktorientierter Organisationsformen
2.2.2 Formale Organisation des Marketing und typische Probleme
2.2.3 Lösungsansätze aus der Forschung
2.3. Methodische Dimension der Marketingimplementierung
2.3.1 Methodenkompetenz – Bedeutung für das Marketing
2.3.2 Systeme und aktueller Stand
2.4. Verhalten der Akteure und Führung
2.4.1 Personelle Perspektive der Marketingimplementierung
2.4.2 Akteure im Unternehmen und Einflussmöglichkeiten
2.4.3 Internes Marketing
2.5. Der Implementierungsprozess
2.5.1 Evolutionärer vs. revolutionärer Wandel
2.5.2 Bestandsaufnahme und Empfehlungen der Forschung
2.5.3 Market-Back Ansatz

3. Zusammenfassung und Erkenntisse

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Im heutigen Wettbewerbsumfeld agierende Unternehmen sehen sich zunehmend schwierigeren Bedingungen gegenüber. Der Wert einer markt- und damit kundenorientierten Unternehmensführungskonzeption ist dabei leicht abzuschätzen: Der einfache Zugang zu internationalen Märkten erleichtert es den Kunden, sich schnell anderen Leistungsanbietern zuzuwenden, umso wichtiger für den eignen Erfolg ist daher die Nähe der Unternehmen zum Kunden (vgl. Oelsnitz 2000, S. 149). Die Marketingforschung hat bis in die 1990er Jahre diverse Instrumente für die einzelne Aspekte der Marktbearbeitung entwickelt und den Führungsanspruch des Marketing postuliert. Übergreifende Konzepte für eine Ausrichtung der gesamten Unternehmung auf ein marktorientiertes Handeln sind allerdings weitestgehend vernachlässigt worden. Weithin sah sich das Marketing ab Beginn der 1990er Jahre einer zunehmenden Kritik ausgesetzt, die bis zu der Forderung der Abschaffung des Marketing ging (vgl. Gerken 1990). Eine Stütze der Kritik am „Marketing als marktorientiertes Führungskonzept“ (Meffert 1994, S.4) waren dabei Schwierigkeiten bei der Implementierung der Marketingstrategie in den Unternehmen. Die Bestätigung, dass die Marketingimplementierung häufig lediglich mittelmäßig ist, formuliert u.a. FRITZ in seiner Untersuchung (1995, S. 444).

Der Begriff Strategieimplementierung besteht gemäß KOLKS aus Spezifizierungsvorgängen der Strategie und der Akzeptanzförderung zur Durchsetzung und wird als „Umsetzung und Durchsetzung von strategischen Maßnahmenprogrammen“ bezeichnet (Kolks 1990, S. 79, Herv. im Original). Bezogen auf das Marketing bezeichnet die Marketingimplementierung „die praktische Realisation und Verankerung einer marktorientierten Führungskonzeption im Rahmen der globalsteuernden Unternehmenspolitik“ (Oelsnitz 1999, S.42).

Empirische Studien belegen die Bedeutung der Marktorientierung für den Erfolg einer Unternehmung. Exemplarisch seien hier die Arbeiten von FRITZ sowie BECKER angeführt. Ersterer kommt zu dem Ergebnis, dass im Rahmen einer ganzheitlichen Unternehmens-führung das Marketing unter Bezugnahme auf bestimmte Situationen einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann (vgl. Fritz 1995, S. 453f.). Letzterer kommt aufgrund von Indikatorenanalysen zu dem Ergebnis, dass marktorientierte Unternehmensführung und der Erfolg der Unternehmung in einem deutlich positiven Zusammenhang stehen (vgl. Becker 1999, S. 202). Eine aktuellere Studie kam zu dem Ergebnis, dass die Berücksichtigung der Marktorientierung ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal erfolgreicher und nicht erfolgreicher Unternehmen ist (Ogbonna/Harris 2002, S. 60). Darüber hinaus läuft das Marketing Gefahr, durch das Total Quality Management (TQM), welches ähnliche Grund-prinzipien aufweist, aus seinem Führungsanspruch im Unternehmen verdrängt zu werden (vgl. Stauss 1999).

1.2. Aufbau und Zielstellung der Arbeit

Zunächst werden im Hauptteil die wesentlichen Problembereiche angeführt und Lösungsvorschläge aus der Forschung angeboten. Die Gliederung des Hauptteils orientiert sich an den von KÖHLER evaluierten Aufgabendimensionen der Marketingimplementierung (Köhler 2000, S. 262). Es werden die Marktorientierung der Unternehmenskultur, die Struktur und damit die Gestaltung marktorientierter Organisationsformen, die methodische Dimension, das Verhalten der Akteure und die Personalführung sowie die Ausgestaltung des Implementierungsprozesses thematisiert. Hierbei werden Organisationsaspekte eine wichtige Rolle spielen. Im Anschluss an spezielle Problembereiche werden allgemeine Anforderungen an den Implementierungsprozess dargelegt. Der darauffolgende Schlussabschnitt wird eine kurze Zusammenfassung der wesentliche Ergebnisse geben und mögliche weitere Betätigungsfelder für die Implementierungsforschung anführen. Vor dem einleitend be-schriebenen Hintergrund hat diese Arbeit das Ziel, den Stand der Forschung zur Marketingimplementierung und die Probleme in Forschung und Praxis aufzuzeigen.

2. Anforderungen und Problemfelder in Forschung und Praxis

2.1. Marktorientierung der Unternehmenskultur

2.1.1 Marktorientierte Unternehmenskultur als Implementierungsbasis

Die Kultur eines Unternehmens kann als ein kollektiv für richtig befundenes, im Bezug auf seine Wandelbarkeit träges System von Werten und Normen gesehen werden. Sie dient den Mitarbeitern und Führungskräften als Orientierung und hat dabei eine fundamentale Bedeutung insofern, als dass sie potentiell strategieunterstützend als auch wandlungs-restringierend wirken kann. Darüber hinaus existieren Subkulturen, die eigenständige „Denk-, Fühl- und Handlungsinseln“ bilden und die Tendenz aufweisen, sich vom ursprünglichen Wertekern des Unternehmens zu entfernen. Die kulturbasierte Vermittlung von marktorientierten Werten ermöglicht es den Promotoren des Wandels, auf informelle Art und Weise Unterstützung für ihre Linie zu erlangen und damit einen wichtigen Erfolgsbeitrag zu leisten (vgl. Oelsnitz 2000a, S. 110f). Inhalt einer marktorientierten Unternehmenskultur ist im wesentlichen eine deutliche Marktorientierung aller Organisationsmitglieder, deren konzeptioneller Kern u.a. Kunden- sowie Konkurrentenorientierung (dieser Punkt wird von weiteren Autoren geteilt (vgl. z.B. Hilker 1993, S. 91)) enthält, ebenso eine positive Einstellung zum individuellen und organisationalen Lernen (vgl. Oelsnitz 1999, S. 144, ders. 2000a, S. 111). Die Bedeutung eines Wandels der Unternehmenskultur fasst HARRIS zusammen. Nach seiner Studie^[1] hängt die Entwicklung von Marktorientierung von der Fähigkeit ab, die Kultur eines Unternehmens zu managen oder zumindestens zu manipulieren (Harris 2002, S. 625).

2.1.2 Erfassung und Einflussmöglichkeiten

Damit die Unternehmenskultur einer erfolgreichen Marketingimplementierung nicht im Wege steht, kann es erforderlich sein, sie dem Ziel einer größeren Marktorientierung entsprechend zu beeinflussen. Die detaillierte Beschreibung der Erfassung der kulturellen Situation würde den Rahmen dieser Arbeit überreizen, daher sei hier nur auf HILKER verwiesen (1993, S. 76ff.). Notwendig ist die Erfassung, wenn eine marktorientierte Unternehmenskultur „konstruiert“ werden soll und zur Festlegung der Anpassungsschritte die Ist-Kultur genau beschrieben werden muss.

Elemente einer solchen Soll-Kultur, auch als „Unternehmensvision“ bezeichnet, sind die Unternehmensphilosophie sowie ein konkretes Leitbild. Die Unternehmensphilosophie besteht aus langfristigen Werten und Überzeugungen und wird durch den präzise um-schriebenen Unternehmenszweck ergänzt. Das Leitbild weist eine kürzere zeitliche Orientierung auf und besteht aus einer greifbaren Formulierung der Unternehmensvision in Form der Mission und einer lebendigen Beschreibung derselben (vgl. Collins / Porras 1991, S.31ff., nach Hilker 1993, S. 85ff.).

Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenskultur lassen sich in sechs Instrumentengruppen einteilen, deren genaue Ausgestaltung situationsspezifisch erfolgen muss. Diese Gruppen sind im einzelnen: Führungsspezifische, kommunikative, personale, physische, organisatorische und strategische Instrumente. Unter Betonung der Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur ist die marktgerechte Ausformulierung der Verhaltensnormen von besonderer Bedeutung (vgl. Hilker 1993, S. 88ff.).

Als „primäre Mechanismen der Kulturbeeinflussung“ (vgl. Schein 1992, S. 230ff) stehen zur Verfügung: Selektive Aufmerksamkeit durch Betonung besonders marktorienterten Verhaltensweisen, eindeutige Bewertung von Sachverhalten durch Führungskräfte, welche die Unsicherheiten der Mitarbeiter reduziert, Rollenvorbild^[2] des Topmanagements, kundenorientierte Gestaltung der Anreiz- und Sanktionssysteme zur symbolischen Betonung der gewünschten Orientierung sowie Personalbeschaffung und –einsatz durch werteorientierte Personalselektion. Unter-stützend wirken die Maßnahmen des Internen Marketing^[3]. Der Einfluss von Machtfaktoren auf den Erfolg dieser Bemühungen liegt auf der Hand, haben die Promotoren der Marketingimplementierung keine formale oder informale Macht in der Unternehmung, wird ihr Handeln wesentlich erschwert.

Die formale Macht liegt in der Organisation der Unternehmung begründet und wird in Abschnitt 2.2 näher dargelegt. Die informale Macht liegt zum großen Teil in der Reputation des Marketing im Unternehmen begründet. So liegt eine Möglichkeit des Machtaufbaus in der Reduktion von Unsicherheiten für andere Organisationsmitglieder. Das Marketing ist durch seinen Kontakt zur Unternehmensumwelt an sich in einer guten Position, seine „Hausmacht“ zu steigern, dies gelingt in der Praxis jedoch nur mangelhaft (vgl. Piercy (1989), S.110ff., nach Oelsnitz 1999, S. 212f.). Lösungsvorschläge für eine Verbesserung der Stellung des Marketing im informellen Bereich betonen die Wichtigkeit der unternehmensinternen Informationspolitik des Marketingressorts, so sollte diese auf die Bedürfnisse der Hauptakteure des Wandels ausgelegt sein (Oelsnitz 1999, S. 217).

Zur erfolgreichen Einleitung eines Kulturwandels trägt weiterhin das Top-Management in erheblichen Umfang bei. In diesen Bereich fällt auch die „Symbolische Führung“, der ein nicht unerheblicher Einfluss auf das Verhalten und die Kultur einer Organisation zugeschrieben wird^[4].

In Bezug auf die sichtbare Ausgestaltung einer Unternehmenskultur in Form von Ritualen und Symbolen spricht OELSNITZ ein weiteres Problem an. Unternehmenskulturen haben oftmals eine ideologische Wirkung, welche die Ausblendung von Handlungsalternativen zur Folge hat. Als Ursache sieht er unter anderem eine zu massive Kulturpolitik an, welche durch eine intensive Anwendung von Ritualen und Symbolen gekennzeichnet ist. Als Empfehlung sollte darauf geachtet werden, die Entwicklungsfähigkeit der Kultur zu bewahren, was letzten Endes den Umgang mit Paradoxie („Stabilität vs. Wandel; Ordnung vs. Aufruhr...“) bedeutet. Ein interessanter Betrachtungspunkt ist die Warnung vor den subtilen Elementen der kultur-basierten Führung, welche auf eine Instrumentalisierung von menschlichen Gefühlen abzielt (vgl. Oelsnitz 1999, S. 302ff.). Einen umfassenden Partialansatz zur Beeinflussung einer bestehenden Unternehmenskultur liefert ebenfalls OELSNITZ, welcher im folgenden Abschnitt thematisiert wird.

2.1.3 Kulturwandel durch Subkulturen

Ein wirksames Mittel der Unterstützung des Kulturwandels ist der gezielte Aufbau und die Unterstützung von Gegenkulturen. Von den im Abschnitt 2.1.1 bereits angesprochenen Subkulturen interessieren im Kontext einer Marketingimplementierung besonders diejenigen, welche sich entlang einer auf das Marketing abgestellten Funktionsideologie ausbilden. Vertreten diese zur Hauptkultur konkurrierende Werte und Normen, so bietet sich für OELSNITZ an, diese als „Counter-Culteres“ aufzubauen (vgl. Oelsnitz 2000a, S.112). Die Trägheit der gesamten Unternehmenskultur ist ein weiteres Argument dafür, zuerst in einem Ausschnitt der Kultur, eben einer Subkultur, die neuen Werte und Leitbilder einzupflanzen und von dort aus Schritt für Schritt die Unternehmenskultur zu verändern. OELSNITZ weist darauf hin, dass die Förderung einer Gegenkultur und die Einflussnahme auf die Hauptkultur keinen Widerspruch darstellen müssen.

Grenzen werden diesem Konzept durch die Verteilung der Macht im Unternehmen gesetzt, welche bereits thematisiert wurde bzw. in Abschnitt 2.2 näher erläutert wird.

2.2. Struktur – Gestaltung marktorientierter Organisationsformen

2.2.1 Die Notwendigkeit marktorientierter Organisationsformen

Eine erfolgreiche marktorientierte Unternehmensführung setzt neben den weiteren Dimensionen, die in diesem Abschnitt behandelt werden, eine Ausrichtung der formalen Organisationsstrukturen auf den Markt voraus. Nach Erarbeitung und Postulierung der Strategie^[5] wird spätestens bei der Spezifizierung und operativen Ausgestaltung dieser deutlich, ob die vorhandenen Strukturen für eine Umsetzung der Strategie ausreichen oder ob diese angepasst werden müssen (vgl. Meffert 2000, S. 1109). Die in vielen Branchen vorhandene Ausrichtung der Strukturen auf eine Produktions- und Kostenorientierung oder eine Technologieorientierung macht aufgrund der Konkurrenz dieser Ausrichtungen zur Marktorientierung eine Anpassung erforderlich.

2.2.2 Formale Organisation des Marketing und typische Probleme

Bezüglich der formalen Einbettung des Marketing bieten sich unter anderem eine funktionale Organisation in Form einer eigenen Marketingabteilung an, zum anderen eine divisionale Organisation, in der das Marketing in eine objektorientierte, disziplinenübergreifende Abteilung integriert wird. Die Lösungsansätze für die bei einer solchen divisionalen Organisation des Marketing auftretenden Schwierigkeiten (u.a. mangelnde interne Reputation des Marketing (vgl. Oelsnitz 1999, S. 213f), erschwerter Erfolgsnachweis des Marketing (vgl. Oelsnitz 2000, S. 115)) beruhen weitestgehend auf machtbezogenen Aspekten und werden in Abschnitt 2.4 detaillierter dargelegt. Die separaten Marketingabteilungen sind in der Praxis immer noch überwiegend anzutreffen, dagegen verliert die Produktorientierung an Bedeutung (vgl. Homburg/Workman/Jensen 2000).

In der funktionalen Organisation treten in der Praxis Schwierigkeiten auf, die sich zum großen Teil auf den Einfluss des Marketing und Interessenkonflikte im Unternehmen zurückführen lassen. So bescheinigen WORKMAN/HOMBURG/GRUNER Unternehmen mit zentralisierten Marketing, welches abgekoppelt von Forschung und Entwicklung (F&E) operiert, eine niedrige Marktorientierung (1998, S. 31). Bei der Untersuchung der Ursachen ist die Frage zu betrachten, inwiefern die Aktivitäten der Unternehmung auf den Markt abgestimmt werden und welchen Einfluss das Marketing in diesem Kontext ausüben kann. Bekannt sind die „klassischen“ Konflikte wie etwa zwischen Marketing und F&E bezüglich der Produkt-eigenschaften. Eine vollständigere Aufzählung möglicher Spannungsfelder geben KOTLER/ BLIEMEL (1999, S. 1167-1173). Die Schwierigkeit liegt in den zu unterscheidenden Zielen, die nicht zwangsläufig in die gleiche Richtung laufen. Oberziel sind die Ziele der gesamten Unternehmung, aber auch die einzelnen Funktionseinheiten bzw. Abteilungen entwickeln gruppenintern eigene Zielvorstellungen (vgl. Hilker 1993, S. 91ff).

Ein weiteres Problem sind die in der Organisation zu beobachtenden Entwicklungen in Richtung von Netzwerkorganisationen und virtueller Unternehmen. Diese führen zu einer Schwächung institutionalisierter Einflussgruppen durch Verwässerung der externen Grenzen (vgl. Oelsnitz 2000a, S.115).

2.2.3 Lösungsansätze aus der Forschung

Mögliche Lösungsansätze lassen sich auf drei Ebenen ansiedeln: Zum einen in der Schaffung einer marktorientierten Unternehmenskultur und damit der Begegnung interpersonaler Konflikte bezüglich der Vorteile einer marktorientierten Unternehmensführung (vgl. dazu Abschnitt 2.1 dieser Arbeit), zum anderen in einer Verschiebung der Machtstrukturen in der Unternehmung. (vgl. zur informellen Macht Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit). Hilfreich für die Umsetzung ist dabei die Einbindung des Marketing in die Unternehmensleitung, um es mit der notwendigen formalen Macht zur Durchsetzung von Veränderungen zu versehen.

Eine weitere Ebene stellt die Koordination der innerbetrieblichen Prozesse dar, besonders unter dem Aspekt der gewünschten Kundenorientierung des Prozessmanagements (Oelsnitz 1999, S. 147, 262 sowie die Ausführungen zum internen Marketing in diesem Abschnitt). Diese Koordination soll laut OELSNITZ in den Bereichen der Informationsgenerierung und –nutzung, der Entscheidungsfindung in interfunktional besetzten Gremien sowie damit einer Abstimmung und kooperativen Gesamtausrichtung der wesentlichen Bereichsaktivitäten stattfinden. Eine Aufgabe des Managements ist dabei die Vermeidung von Kommunikations-schwierigkeiten durch ein durchdachtes Schnittstellenmanagement sowie der gezielte Abbau von isolierten Gruppenverhalten (vgl. Ruekert / Walker 1987 sowie 1987a, zit. nach Hilker 1993, S. 99). Die Handlungsempfehlungen neuerer Arbeiten, die ebenfalls Mängel in der Kommunikation als Implementierungsproblem identifiziert haben, weisen auf Möglichkeiten der Steigerung der Kommunikationseffizienz hin. Diese sind: Das Angebot empfängerge-rechter Kommunikation, die informelle Kommunikation, eine Verringerung der räumlichen Distanz sowie die Forcierung der Primärkommunikation^[6] (Oelsnitz 1999, S. 217). Weiterhin erwähnt OELSNITZ die Verringerung der hierarchischen Distanz. Dieser Aspekt wird von weiteren Autoren als wichtiger Punkt einer erfolgreichen Implementierung angesehen (vgl. z.B. Becker 1999, S. 206, Meffert 1994a, S. 33). MEFFERT bezeichnet dort das „Lean Marketing“, also die Rückverlagerung von Marketingentscheidungen in die Fachabteilungen als effektivste Form der marktorientierten Unternehmensführung.

2.3. Methodische Dimension der Marketingimplementierung

2.3.1 Methodenkompetenz – Bedeutung für das Marketing

Zur Implementierung eines neuen Führungskonzeptes gehören weiterhin die Nutzung methodischer Verfahren. Darunter sind hier Analyse-, Planungs- und Kontrollsysteme bzw. Instrumente zu verstehen, die es der Unternehmensführung und den Mitarbeitern er-möglichen, systematisch mit Marktinformationen umzugehen und diese zur strategischen, operativen und kontrollierenden Arbeit zu nutzen. Diese Methoden unterstützen die Organisationsmitglieder dabei, Marktinformationen nicht nur zu generieren, sondern auch zu verbreiten und zu berücksichtigen. Diese umfassende Verwertung und Behandlung entsprechender Informationen ist die wesentliche Eigenschaft der Marktorientierung. Die Etablierung marktorientierter Methoden (bspw. Absatzsegmentanalyse oder Kundenportfolios) hat darüber hinaus den Vorteil, einen „Aufforderungscharakter“ für die Verwender, sich mit den Marktgegebenheiten intensiver zu beschäftigen und somit eine marktbezogene Problemsicht zu erhalten. Zusammenfassend sind der Methodendimension vielfältige Einflussmöglichkeiten auf die Herausbildung marktorientierter Verhaltensweisen zuzuschreiben (vgl. Köhler 2000, S. 256f., S. 268ff.).

2.3.2 Systeme und aktueller Stand

Grundlegend für die Managementarbeit ist ein funktionierendes Informations- und Analysesystem, im folgenden kurz als „Informationssystem“ bezeichnet. Dabei liegt der Fokus auf den unterstützenden Einsatz bei der Datenanalyse und somit der Unterstützung der Entscheidungsfindung. Hauptaufgabe der Implementierung ist demnach die Gestaltung der Informationssysteme dergestalt, dass ihr Einsatz das kundenorientierte Verhalten der Organisationsmitglieder fördert und zudem das Lernvermögen der Unternehmung insgesamt verbessert. Die aus der Umwelt und der innerbetrieblichen Erfahrung gewonnen Infor-mationen müssen durch das betriebliche Informationssystem gesammelt, aufbereitet und distribuiert werden (vgl. Oelsnitz 1999, S. 274ff.). Ziel der Bemühungen um ein effizientes Informationssystem ist die Erlangung einer „universalen marktgerichteten Problem-lösungskompetenz“ (Oelsnitz 1999, S. 276), welche eine permanente Weiterentwicklung des System voraussetzt. OELSNITZ formuliert weiterhin konkrete Bedingungen für eine Effizienzsteigerung der marktorientierten Informationssysteme. Zum einen bildet die Akzeptanz des Systems durch die oberste Führungsebene eine wesentliche Erfolgs-voraussetzung, zum anderen spielt die Verbesserung der Informationsbedingungen für die operativ tätigen Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. Erstere lässt sich durch Maßnahmen wie Schulungen und einen anwenderfreundlichen Aufbau des Systems erreichen, letztere wird durch die Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie erleichtert. Generell wird eine marktorientierte Unternehmenskultur den Akzeptanzbemühungen Vorschub leisten, dies gilt für alle hier aufgezählten Systeme.^[7]

[...]

^[1] Einschränkend sei erwähnt, dass diese Studie nur eine relativ kleine Stichprobe umfasste. Die Aussage wird aber z.B. durch OELSNITZ unterstützt, wie die Erwähnung der Einwirkungsmöglickeiten der Kultur zeigt (s.o.).

^[2] vgl. hierzu Abschnitt 2.4.2 dieser Arbeit

^[3] vgl. hierzu Abschnitt 2.4.3

^[4] Zur Rolle des Topmanagements und der Symbolischen Führung siehe Abschnitt 2.4.2 dieser Arbeit

^[5] OELSNITZ führt dazu den Begriff des „Visioning“ ein, Näheres hierzu im Abschnitt 2.5.2

^[6] Zur Erhöhung der Objektivität der Kommunikation empfiehlt STAEHLE (1999, S. 308) zusammenfassend unter anderem die Benutzung von Primärquellen, welches eine direkte Kommunikation bedeutet.

^[7] Die strategieunterstützende sowie lernorientierte Eigenschaft der marktorientierten Kultur wurde bereits in Abschnitt 2.1 behandelt.