Business-Reengineering: Ein neues Management- und Organisationskonzept

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problemstellung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Notwendigkeit zur Unternehmensneuausrichtung

3. Die"Vorreiter" des Reengineering
3.1. Total Quality Management (TQM)
3.2. Lean Management

4. Konzeption des Reengineering
4.1. Die acht grundlegenden Prinzipien
4.1.1. Prozessorientiertes Denken
4.1.2. Kundenorientierung
4.1.3. Quantitative und meßbare Ziele
4.1.4. Radikale Reorganisation
4.1.4.1. Optimale Breite des Wandels
4.1.4.2. Optimale Tiefe des Wandels
4.1.4.3. Optimale Geschwindigkeit des Wandels
4.1.5. Lernende Organisation
4.1.6. Prozessmanagement
4.1.7. Reengineering-Organisation
4.1.7.1. Der "Leader"
4.1.7.2. Das Reengineering-Team
4.1.7.3. Die Aufgabenteams
4.1.8. Change Management

5. Modell zur Planung und Durchführung des Reengineering
5.1. Die Vorbereitungsphase
5.2. Die Redesignphase
5.3. Die Implementierungsphase
5.4. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess

6. Die Rolle der Informationstechnologie

7. Das neue Rollenverständnis des Managers in prozessgetriebenen Organisationen

8. Business Reengineering: Ein neues Management- und Organisationskonzept?

9. Thesenförmige Zusammenfassung
Anhang
Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die "Erlebniswelt" des Kunden.

Abbildung 2: Geschäftsprozesse durchschneiden Abteilungen und optimieren die Organisation als Ganzes

Abbildung 3: Die acht Prinzipien des Business Reengineering

Abbildung 4: Traditionelle vs. prozessorientierte Betrachtungsweise

Abbildung 5: Dach und Säulen des Prozessmanagements

Abbildung 6: Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell

Abbildung 7: Grundkonzepte der Umgestaltung von Geschäftsprozessen

Abbildung 8: Breite des Wandels

Abbildung 9: Portfoliobasiertes Change Management

Abbildung 10: Das Gestaltungsfeld systemischen Managements

Abbildung 11: Schrittweises Erreichen der Prozeßziele

Abbildung 12: Die Aufbauorganisation eines Reengineering-Projektes

Abbildung 13: Rückwirkung der nichtfinanziellen Leistungsanreize auf das Unternehmen

Abbildung 14: Regelkreis für eine kontinuierliche Prozessverbesserung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für Meßgrößen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

Veränderte Wettbewerbsbedingungen und insbesondere die Globalisierung der Märkte konfrontieren Unternehmen und ganze Branchen mit neuen An-forderungen. Für viele Unternehmen sind die Zeiten vorbei, in denen sie - gestützt auf einen stabilen und geschützten Heimatmarkt, einen komfortablen Technologie-vorsprung oder festen Kundenstamm - stets mit einträglichen Wachstumsraten und Kapitalrenditen rechnen konnten.^[1] Der Verlust der Technologie- und Innovations-führerschaft, der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt sowie eine zu-nehmende Sättigung angestammter Märkte haben gerade in den letzten 25 Jahren zu einer Intensivierung des Wettbewerbs geführt, dem viele, bisher erfolg-reiche Unternehmen zum Opfer gefallen sind.

1.2. Problemstellung

Angesichts dieser veränderten Umweltbedingungen und den damit verbundenen neuen Anforderungen, denen sich die Unternehmen gegenübersehen, beschäftigen sich sowohl die Unternehmenspraxis als auch die betriebswirtschaftliche Literatur seit mehreren Jahren mit zwei wesentlichen Ansätzen, die den verschärften Wettbe-werbsbedingungen gerecht werden sollen.

Hierbei handelt es sich zum einen um die konsequente Kundenorientierung, zum anderen um die radikale Abkehr von traditionellen Organisationsprinzipien durch eine konsequente Hinwendung zur Prozessorientierung.

Diese beiden Konzepte stehen jedoch nicht zufällig in der Diskussion, da beide gemeinsame aktuelle Bezugspunkte sowie inhaltliche Verknüpfungen haben. Umfassende Kundenorientierung erstreckt sich sowohl auf die Absatzmärkte als auch auf unternehmensinterne Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen. Damit bedingt Kundenorientierung auch Prozessorientierung. Analog impliziert Prozess-orientierung auch Kundenorientierung, weil erstere z.B. durch die Erzielung hoher Qualität oder verminderter Durchlaufzeiten - und damit Lieferzeiten - den Bedürfnissen des Kunden entgegenkommt.

Business Reengineering ist neben anderen Management- und Organisations-konzepten wie "Lean Management", "Total Quality Management" oder "Kaizen" die neueste Managementbotschaft aus den USA. Dieses "neue" Management-Konzept versucht, anhand einer konsequenten Prozess- und Kundenorientierung eine radikale Neugestaltung der Unternehmensstrukturen herbeizuführen sowie eine den Wettbewerbsbedingungen entsprechende Organisation zu schaffen.

Da Wissenschaftler und Unternehmensberater naturgemäß an der Frage interessiert sind, was "Reengineering" eigentlich ist, inwiefern es sich von anderen Konzepten unterscheidet bzw. was es mit diesen teilt, worauf der Erfolg beruht und wie es von privatwirtschaftlichen und öffentlichen Unternehmen erfolgreich angewendet werden kann, wird sich die vorliegende Diplomarbeit mit diesen Fragen ausein-andersetzen.

1.3. Gang der Untersuchung

Kapitel 2 versucht vor dem Hintergrund eines sich permanent ändernden Wettbe-werbsumfeldes aufzuzeigen, welche schwerwiegenden Nachteile traditionelle Unternehmensstrukturen aufweisen und warum sich Unternehmen einer neuen Organisationsform zuwenden müssen.

Kapitel 3 befaßt sich mit den "Wurzeln" des Reengineering und beschreibt zwei Managementphilosophien, die man als "Vorreiter" des Reengineering bezeichnen kann.

In den Kapiteln 4 und 5 wird das Konzept des Business Reengineering vorgestellt und ein Modell über die Vorgehensweise zur betrieblichen Planung und Umsetzung der Neustrukturierung unterbreitet.

Kapitel 6 und 7 vertiefen zwei Aspekte des Reengineering, indem die Konse-quenzen dieses Unternehmenskonzeptes für die Unternehmensführung und das mittlere Management analysiert und die Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie herausgestellt werden.

Im letzten Kapitel wird untersucht, inwieweit Reengineering ein neues Management- und Organisationskonzept darstellt bzw. ob es sich dabei doch nur um "alten Wein in neuen Schläuchen" handelt.

2. Notwendigkeit zur Unternehmensneuausrichtung

Da sich die Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen in den letzten Jahren auf dramatische Weise verändert haben, werden von den Unternehmen - in zunehmendem Maße - flexiblere und leistungsfähigere Organisationsformen verlangt.^[2] Ständig kürzer werdende Technologie- und Produktlebenszyklen, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, die Internationalisierung und Globalisierung des Wettbewerbs und eine zunehmende Wettbewerbsverschärfung bzw. Kundenorientierung haben dazu geführt, daß sich viele Unternehmen aufgrund ihrer ineffizienten, starren und unflexiblen Organisationsstrukturen nicht in der Lage befinden, schnell auf sich ändernde Wettbewerbsbedingungen zu reagieren.^[3]

Die traditionelle Unternehmungsstruktur gleicht bis heute einer Pyramide mit vielen hierarchischen Ebenen und orientiert sich immer noch an den Theorien der Arbeitsorganisation von Adam Smith und F. W. Taylor. Grundkonzept ist eine Arbeitsteilung in der Unternehmung nach Funktionen: auf höchster Ebene z. B. in die Funktionen Entwicklung, Produktion, Verwaltung, Vertrieb und auf unterster Ebene in einzelne spezialisierte repetive Tätigkeiten. Durch dieses hohe Maß an Spezialisierung zeichnete sich die Arbeitsteilung über viele Jahre durch außerordentliche Effektivität, Produktivität und Wirtschaftlichkeit aus.^[4] Durch die Änderung der Wettbewerbs- und Umweltbedingungen und den daraus resul-tierenden Forderungen nach reaktionsschnellen, flexiblen und kundenorientierten Organisationsstrukturen ist diese traditionelle Organisationsform jedoch obsolet geworden, da sie einige schwerwiegende Nachteile aufweist:^[5]

Sie fördert eine rein funktionale (anstelle einer funktionsübergreifenden, auf das Unternehmensziel ausgerichteten) Denkweise.

Sie betont die Hierarchie durch starre, unflexible, detaillierte Regelungen von Arbeitsabläufen und komplexe Strukturen und verhindert somit eine schnelle Reaktionsfähigkeit.

Sie reflektiert nicht die Geschäftsabläufe (Geschäftprozesse), die sich quer durch alle funktionalen Bereiche des Unternehmens ziehen.

Sie bezieht das Produkt und den Kunden in ihr Gesamtbild nicht mit ein und reagiert zu langsam auf Kundenwünsche sowie Marktanforderungen.

Sie bedingt zu lange Durchlaufzeiten in der Produktentwicklung, im Vertrieb und in der Produktion.

Sie weist eine zu geringe Flexibilität bei sich ändernden Umweltbedingungen auf und

bringt durch ein hohes Maß an Zergliederung zeitliche und sachliche Abstim-mungsprobleme mit sich.

Der Wettbewerbsdruck fordert von den Unternehmen flachere und "schlankere" Organisationsformen, in deren Mittelpunkt Geschäftsprozesse stehen, die einzig und allein auf den Kunden ausgerichtet sind.^[6] Um den Erfolg am Markt und im Wettbewerb weiterhin zu sichern, müssen alte Organisations-Systeme völlig neu überdacht, funktionale und hierarchische Barrieren durchbrochen und radikale Veränderungen an den Organisationsstrukturen (Ablauf- und Aufbauorganisation) vorgenommen werden.^[7]

Um dies zu erreichen, müssen sich die Unternehmen von ihren bislang erfolg-reichen, tayloristischen Denkmustern verabschieden und ihre Geschäftsprozesse neu gestalten. Ziel ist es, die Prozesse wieder auf die wirklich wertschöpfenden Aktivitäten zurückzuführen und sie konsequent an den Kundenanforderungen auszurichten.^[8]

Künftig zählen einfache, schnittstellenarme Abläufe, integrierte, teambezogene Aufgabenstellungen und ein sich ständig weiterentwickelndes "lernendes Unternehmen". Erst wenn es gelingt, das unternehmerische Handeln stärker an Prozessen und am Kundennutzen auszurichten, dann bleibt das Unternehmen auch langfristig ein Garant für sichere Arbeitsplätze, schafft sich Freiräume für zukunftsweisende Innovationen und kann seine Position im Markt stabilisieren oder weiter ausbauen.^[9]

3. Die "Vorreiter" des Reengineering

Es wäre allerdings verfehlt anzunehmen, mit dem Aufkommen des Business Reengineering-Konzeptes sei ein neues Management- und Organisationskonzept entstanden. Es ist vielmehr so, daß sich diese Managementphilosophie - wie viele andere vor ihr auch - auf bereits bekannte Lehren und Konzepte der Wissenschaft stützt.

Die "Wurzeln" des Reengineering liegen zum ersten in der Organisationslehre und zum zweiten in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT):

Aus der Organisationslehre: Schon Mitte der 80er Jahre hatte Striening (1988) das Prozessmanagement, welches ein wesentlicher Bestandteil des Re-engineering ist, bei IBM Deutschland eingeführt und darüber berichtet.^[10] Fünf Jahre vorher hatte Gaitanides (1983) ein Plädoyer über die Prozessorganisation veröffentlicht.^[11] Und schon vor über 30 Jahren schrieb Nordsiek (1962), daß die wirklichen Strukturen eines Betriebes die Prozesse sind.^[12]

Darüberhinaus hat die Organisationslehre unter anderem zwei wesentliche Managementkonzepte - das Total Quality Management und das Lean Management - hervorgebracht, die man als Vorreiter des Reengineering bezeichnen kann und auf die in den Kapitel 3.1,. 3.2. sowie 8. eingegangen wird.

Aus der IKT: Wesentliche Aspekte bezog das "Business Reengineering" aus dem Forschungsprogramm "Management in the 1990s" der Sloan School am Massachusetts Institute of Technology Mitte der 80er Jahre und aus der von Scott Morton (1991) veröffentlichten Publikation. Im Mittelpunkt standen zum einen Untersuchungen über die Gründe des damaligen Niedergangs der US-Industrie, zum anderen die Nutzungspotentiale der Informations- und Kommunikationstechnologien in Wirtschaft und Verwaltung.^[13]

Im Rahmen des MIT-Forschungsprogrammes wurde festgestellt, daß neue Informations- und Kommunikationstechnologien allein nicht die Bewältigung der wirtschaftlichen Schwierigkeiten schaffen. Ein radikaler Strukturwandel in Unternehmen und Staat ist unumgänglich. Die Informationstechnologie kann dabei nur zur Unterstützung der Umstrukturierung sinnvoll eingesetzt werden:^[14]

(I) "localized exploitation" im Sinne von Rationalisierung durch IKT,
(II) "internal integration" im Sinne einer technischen und organisatorischen Verknüpfung von Teilaufgaben,
(III) "business process redesign" im Sinne der zusammenhängenden Neugestaltung von Geschäftsprozessen,
(IV) "business network redesign" im Sinne einer umfassenden Informations-vernetzung, weit über die Grenzen des Unternehmens hinaus, und
(V) "business scope redefinition" im Sinne einer IKT-gestützten Neuorientierung der Unternehmung in einer sich wandelnden Welt.

Trotz so vieler "geistiger Väter" wurde dem "Business Reengineering", "Business Engineering" oder "Business Process Redesign" bis vor kurzem in Deutschland keine allzu große Aufmerksamkeit geschenkt. Erst Ende 1993/Anfang 1994 kam es durch das Buch von Hammer/Champy^[15] zu Anwendungen des Reenginering-Konzeptes in die Praxis. Bis heute werden in der Managementpresse fast ausschließlich diese beiden Autoren zitiert, obwohl die geistigen Väter und Vordenker andere waren.

3.1. Total Quality Management (TQM)

Der Total Quality-Ansatz, der Anfang der 80er Jahre entstand, verkörpert eine ganzheitliche, auf Kunden- und Prozessorientierung ausgelegte Management-methode, die inzwischen auch in der DIN ISO 8402 international wie folgt genormt ist:

Es handelt sich um "eine Führungsmethode einer Organisation, bei welcher Qualität in den Mittelpunkt gestellt wird, welche auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruht und welche auf langfristigen Erfolg durch Zufriedenstellung der Abnehmer und durch Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt."^[16]

Zum einheitlichen Verständnis ist Total Quality Management wie folgt zu interpretieren:

Total bedeutet: Das gesamte Unternehmen wird mit allen Geschäftsbereichen und allen Mitarbeitern in die Qualitätsverbesserung einbezogen. Dies gilt ausdrücklich nicht nur für materielle Produkte, sondern auch für Dienst-leistungen und Tätigkeiten.^[17]

Die Qualität ist nach der DIN 55350, Teil 11 definiert: "Qualität ist die Beschaffenheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen".^[18]

Dieser Definition zufolge ist Qualität an spezifizierte oder vorausgesetzte Erfordernisse gebunden, die es zu erfüllen gilt, und über deren Erfüllung einzig und allein der Kunde entscheidet. Dies gilt für Waren, Dienstleistungen und Tätigkeiten aller Art.^[19]

Stand bisher überwiegend ein traditionell produktbezogenes Qualitätsverständnis im Vordergrund, so ist heute verstärkt eine anwenderbezogene Sichtweise erforderlich.

Im Vergleich zum traditionellen Verständnis von Qualität ergibt sich heute ein ganz neues Qualitätsverständnis, welches TQM im Unternehmen umzusetzen versucht:

"Qualität orientiert sich am Kunden,
Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt,
Qualität umfaßt mehrere Dimensionen, wie z.B. auch Kosten und Liefertreue,
Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozeß, der nie zu Ende geht,
Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienst-leistungen,
Qualität ist keine Resultante, sondern Aktionsparameter."^[20]

Management bedeutet: TQM ist ein aktiv zu betreibender Prozeß, an dem alle Führungs-, Planungs- und Überwachungstätigkeiten ständig - durch die sie ausübenden Personen - mitwirken.

[...]

---

^[1] Vgl. Nippa, M.: Anforderungen an das Management prozeßorientierter Unternehmen, in: Prozeßmanagement und Reengineering - Die Praxis im deutschsprachigen Raum, hrsg. von Michael Nippa und Arnold Picot, Frankfurt 1995, S. 45 - 46.

^[2] Vgl. Bettermann, P./Hollstein, H./Nettesheim, N.: Business Procedure Reengineering, in: Lean Management - Stategien zur Erreichung wettbewerbsfähiger Unternehmen, hrsg. von Horst Wildemann, Frankfurt 1993, S. 90.

^[3] Vgl. Morris, D./Brandon, J.: Revolution im Unternehmen - Reengineering für die Zukunft, Landsberg/Lech 1994, S. 54; vgl. dazu auch Suzaki, K.: Die ungenutzten Potentiale - ein neues Management im Produktionsbetrieb, München 1994, S. "Vorwort".

^[4] Vgl. Hinterhuber, H./Matzler, K.: Reengineeering, in : Das Wirtschaftsstudium, 24. Jg. (1995), Heft Nr. 2, S. 132 - 133.

^[5] Vgl. Hinterhuber/Matzler (1995): S. 133; vgl. dazu auch Bettermann/Hollstein/Nettersheim (1993): S. 90; vgl. ebenso Brombacher: Optimierung von Geschäftsprozessen bei Einsatz von Standardsoftware, hrsg. von Walter Brenner und Gerhard Keller, Frankfurt/Main 1995, S. 441; vgl. auch Osterloh, M.: Business Reengineering - Neuer Wein in alten Schläuchen?, in: io management Zeitschrift, 63. Jg. (1994), Heft Nr. 9, S. 27.

^[6] Vgl. Hinterhuber/Matzler (1995): S. 133.

^[7] Vgl. The Boston Consulting Group (Hrsg.): Reengineering - Die Management-Perspektive, Eigendruck, Frankfurt/Main 1993, S. 1.

^[8] Vgl. Gaitanides, M. u.a.: Prozeßmanagement - Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, München 1994, S. 2.

^[9] Vgl. Servatius, H.-G.: Reengineering-Programme umsetzen - von erstarrten Prozessen zu fliessenden Prozessen, Stuttgart 1994, S. "Vorwort"; vgl. auch Con Moto Unternehmensberatung GmbH: Quality Function Deployment, München 1995, S. 1.

^[10] Vgl. Striening, H.-D.: Prozeß-Management - Ein Weg zur Hebung der Produktivitätsreserven im indirekten Bereich, in: technologie & management, 37. Jg. (1988), Heft Nr. 3, S. 16 - 26.

^[11] Vgl. Gaitanides, M.: Prozeßorganisation - Entwicklung, Ansätze und Programme

prozeßorientierter Organisationsgestaltung, München 1983.

^[12] Vgl. Nordsieck, F.: Betriebsorganisation - Betriebsaufbau und Betriebsablauf, 4. Aufl., Stuttgart 1972 (1. Aufl. 1962), S. 10 - 12.

^[13] Vgl. Metzen, H.: Leidensweg, in: Manager Magazin, 24. Jg. (1994), Heft Nr. 11, S. 279 - 280.

^[14] Vgl. Scott Morton, M.: The Corporation of the 1990s - Information Technology and Organizational Transformation, New York 1991, S. 127 - 150.

^[15] Vgl. Hammer, M./Champy, J.: Businness Reengineering - Die Radikalkur für das

Unternehmen, 3. Aufl., Frankfurt/Main 1994.

^[16] DIN ISO 8402: Qualitäsmanagement und Qualitätssicherung - Begriffe, E 03.92; vgl. dazu aber auch Oess, A.: Total Quality Management, 2. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 89.

^[17] Vgl. Frehr, H.-U.: Total-Quality-Management, in: Handbuch Qualitätsmanagement, 3. gründlich überarb. und erw. Aufl., hrsg. von Walter Masing, München 1994, S. 32.

^[18] DIN 55350 Teil 11: Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik - Grundbegriffe der Qualitätssicherung, 05.87.

^[19] Vgl. Frehr (1994): S. 32.

^[20] Stauss, B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement und Zertifizierung - von DIN ISO 9000 zum Total- Quality-Management, Wiesbaden 1994, S. 201.