Realisierungsformen des Geschäftsprozessmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Motivation

2 Einführung und Grundlagen
2.1 Begriff und Ziele des Business Process Management (BPM)
2.1.1 Der Geschäftsprozess
2.1.2 Das Geschäftsprozessmanagement ( BPM )
2.2 Komponenten des BPM
2.3 Methodisches Vorgehen und Ziel der Forschungsarbeit

3 Explorative Analyse zur Klassifikation unterschiedlicher BPM-Ansätze
3.1 Der Datensatz
3.1.1 Erhebung des Datensatzes mittels Fragebogen
3.1.2 Charaterisierung des Datensatzes
3.1.3 Charakterisierung der Stichprobe
3.2 Analysetechniken und Verfahren
3.2.1 Faktorenanalyse
3.2.2 Klassifikation der Unternehmen mittels einer Clusteranalyse

4 Interpretation der Ergebnisse und Implikationen für Forschung und Praxis
4.1 Realisierungsformen
4.2 Klassifikation
4.3 Implikation für Forschung und Praxis
4.3.1 Zusammenfassung des Ergebnisses
4.3.2 Eigene Stellungnahme zur Arbeit

5 Literaturverzeichnis

Anhang A: Die vier Einfluss-Faktoren

Abbildungsverzeichnis

Abb.2.1: 4 Komponenten des BPM [eigene Darstellung, nach Tobias Bucher]

Abb. 2.2: Ziel der Forschungsarbeit [eigene Darstellung nach Tobias Bucher]

Abb. 3.1: Likert Skala [ToBu07]

Abb. 3.2: Bildung der vier Einfluss-Faktoren [eigene Darstellung]

Abb. 3.3: Dendrogramm der Clusteranalyse [ToBu07]..11 Abb

4.1: Profillinien der klassifizierten Cluster [ToBu07]

Abb. 4.2: Typologie-Matrix [ToBu07]

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Branchenzugehörigkeit der vertretenen Unternehmen

Tab. 3.2: Unternehmensgrößen der Teilnehmer

1 Motivation

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser den aktuellen Fortschritt und Stand des Forschungsprojektes „Realisierungsformen des Geschäftsprozessmanagements (Business Process Management, BPM), eine explorative Klassifikationsanalyse“ von Tobias Bucher und Robert Winter, Universität St. Gallen, darzulegen und die Forschungsergebnisse für Ihn aufzuarbeiten. Mit Hilfe dieser Arbeit soll es möglich sein, auch „ungeschultem“ Personal die Intention der beiden Autoren nahe zu bringen, warum dieses Projekt durchgeführt wurde und auf welchen Annahmen und Erkenntnissen während der Untersuchungen, sich das abschließende Modell stützt. Fachpersonal und Studenten soll diese Arbeit zur Weiterbildung im betreffenden Forschungsbereich und in der Methodik und Vorgehensweise von wissenschaftlichen Arbeiten dienen.

Dazu wird dem eigentlichen Forschungsthema Grundlagenwissen aus dem Bereich BPM vorangestellt um den Leser zunächst in das Thema BPM einzuführen und Grundlagenwissen für das Thema zu entwickeln. Bei der anschließenden Betrachtung der Forschungsarbeit, sollen Methodik und Vorgehensweise bei der Analyse und Interpretation der Forschungsergebnisse im Vordergrund stehen. Hier werden die einzelnen Schritte und Verfahren erläutert und der Prozess der Modellentwicklung phasenweise erarbeitet.

Abschließend werden Ausblicke auf zukünftige Verwendung der Forschungsergebnisse und aus den Ergebnissen entstanden Fragen betrachtet.

Alle Erkenntnisse und Annahmen die in dieser Arbeit formuliert sind, beziehen sich auf die Ausführungen von Herrn Tobias Bucher und Robert Winter in dem 2007 veröffentlichen Paper der WI2007 Karlsruhe, Band 1, „Realisierungsformen des Geschäftsprozessmanagements“, Seite 695 - 708.

2 Einführung und Grundlagen

Im folgenden Abschnitt werden die Grundlagen des BPM dargestellt. Dazu werden von mir ausgewählte Begriffe und allgemeine Modelle des Geschäftsprozessmanagements erläutert. Hierbei handelt es sich um meine eigene Recherche in Fachzeitschriften, die ich deutlich von dem im Folgenden betrachteten Paper von Tobias Bucher und Robert Winter abgrenzen möchte.

2.1 Begriff und Ziele des Business Process Management (BPM)

BPM ist ein systematisch strukturierter Ansatz zur Analyse, Verbesserung, Kontrolle und Steuerung von Prozessen mit dem Ziel, die Qualität der Produkte und des Services zu verbessern. [Zairi97]

2.1.1 Der Geschäftsprozess

Zur Erläuterung muss der Begriff Prozess genauer bestimmt werden. Tawlar beschreibt einen Prozess als eine Sequenz vordefinierter Aktivitäten, die ablaufen um einen im Voraus festgelegten Typ bzw. Reihe von Ergebnissen zu erzielen [Tawlar93]. Ould wiederum unterscheidet Prozesse in zwei Sorten:

- In diejenigen, die aus einer Notwendigkeit starten und in der Zukunft enden,
- und in solche, die konstant fortlaufen[Ould95]

Tatsächlich wird ein Geschäftsprozess als eine Menge von Aktivitäten betrachtet, die die Operationen einer Organisation mit den Bedürfnissen der Kunden verbindet, [IMI94]

2.1.2 Das Geschäftsprozessmanagement ( BPM )

Für gewöhnlich existieren in einem Unternehmen vertikal und horizontal hierarchische Prozesse, in denen keine einzelnen Personen die Verantwortung für den ganzen Prozess tragen. BPM soll nun die Geschäftsprozesse an die strategischen Ziele des Unternehmens und an den Kundennutzen anpassen; das benötigt aber einen Wechsel in der Firmenstruktur von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation. [LeDa98]

BPM ist somit ein systematischer, kundenorientierter Managementansatz, bei dem die betrieblichen Aktivitäten und Abläufe eines Unternehmens mit Hilfe von funktionsübergreifendem Teamwork und Delegation von Verantwortung kontinuierlich analysiert, überwacht und verbessert werden. [LeDa98]

2.2 Komponenten des BPM

Zur Umsetzung und Gestaltung des prozessorientierten Ansatzes in einem Unternehmen gibt es keine generische Handlungsempfehlung oder allgemeingültige

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2.1: 4 Komponenten des BPM [eigene Darstellung, nach Tobias Bucher]

Prozessdefinition und -modellierung:

Umfasst die Identifikation der kritischen Geschäftsprozesse sowie Modellbildung zur Beschreibung der Geschäftsprozesse, ihrer Beziehungen untereinander und ggf. zeitlicher Abläufe. In der Regel stehen hierzu graphische Editoren zur Verfügung. Wird beispielsweise der zielbasierte Ansatz von Kueng und Kawalek gewählt, können so bereits Modifikations- und Verbesserungspotentiale identifiziert werden[KuKa97]

Prozessimplementierung und -ausführung:

Hierzu gehört die Umsetzung der entworfenen Prozesse, insbesondere in Form organisatorischer Maßnahmen, sowie der Implementierung von Informationssystemen. Die Implementierung setzt eine Anpassung aller Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Ressourcen und unterstützender Systeme voraus, die notwendig sind, damit der Prozess reibungslos ablaufen kann. Ein Beispiel für organisatorische Maßnahmen wäre eine frühzeitige Schulung der Mitarbeiter.

Prozessmonitoring und -controlling:

Sind die Prozesse implementiert, so müssen sie fortlaufend überwacht werden, damit festgestellt werden kann, ob die angestrebten Verbesserungen tatsächlich erreicht wurden bzw., damit Planabweichungen oder Prozessfehler unmittelbar korrigiert werden können. Mittels Messgrößen der Prozessausführung können

Führungsentscheidungen und kontinuierliche Prozessverbesserungen unterstützt werden.

Prozessoptimierung und -weiterentwicklung:

Eine ständige Weiterentwicklung und Optimierung der Prozessabläufe darf nach den ersten Schritten nicht vergessen werden. Oft wird daher BPM auch als kontinuierlicher Ansatz zur Optimierung bezeichnet [Zair97]

2.3 Methodisches Vorgehen und Ziel der Forschungsarbeit

Bei der Betrachtung von sowohl Praxis, als auch Theorie des Geschäftsprozessmanagements, lässt sich feststellen, dass das Konzept des Geschäftsprozessmanagements „nicht auf einen einzigen, allgemeingültigen und in jeder Situation anwendbaren Ansatz zurückführen“[ToBu07, S.695] ist.

Bevor systematische und methodische Handlungsempfehlungen zur Implementierung und Weiterentwicklung von Geschäftsprozessmanagement gegeben werden können, müssen zunächst die Situationsbezogenen Aspekte des BPM erforscht und genaue Kenntnisse über bestehende BPM-Ansätze gewonnen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Ziel der Forschungsarbeit [eigene Darstellung nach Tobias Bucher]

Aufgabe dieser Arbeit ist es, zu untersuchen wie Unternehmen das prozessorientierte Managementkonzept adaptieren und den jeweiligen Entwicklungsstand bzw. Umsetzungsgrad zu ermitteln.

Darauf basierend soll die Frage, „welche Gestaltungsfaktoren wirken auf das Geschäftsprozessmanagement, und welche disjunkten BPM-Realisierungsformen werden in der Praxis beobachtet?“ beantwortet werden.

Da es sich um eine explorative Analyse handelt, werden mittels, durch eine Stichprobe gewonnener Daten, Hypothesen gebildet, die Basis für weitere Forschungsarbeiten sein sollen. Beim klassischen Vorgehen einer empirischen Analyse wird im Gegensatz hierzu der Beweis einer Hypothese anhand empirischer Forschungsergebnisse angestrebt. Eine explorative Analyse wird dann gewählt wenn über das betreffende Forschungsthema bisher nur wenig Daten und Zusammenhänge vorhanden sind.

3 Explorative Analyse zur Klassifikation unterschiedlicher BPM- Ansätze

Im diesem Abschnitt meiner Arbeit werde ich die bei der explorativen Klassifikationsanalyse eingesetzten Methoden eingehen. Dabei werde ich im Einzelnen die Erhebung des Datensatzes, sowie die verwendeten Analysetechniken Faktorenanalyse und Clusteranalyse beschreiben.

3.1 Der Datensatz

Zur Durchführung der explorativen Analyse wird ein Datensatz benötigt. Hierbei werden zu verschieden Objekten jeweils die selben Informationen gesammelt. Der Datensatz stellt die Grundlage für die Untersuchung dar. Daher sind Umfang und Sorgfalt bei der Erhebung des Datensatzes, ausschlaggebend für den Erfolg und die Aussagekraft einer explorativen Analyse.

3.1.1 Erhebung des Datensatzes mittels Fragebogen

Der Datensatz wurde mittels Fragebogen erhoben. Dieser umfasst 31 Statements zum Thema „ Ausgestaltung und Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements“, die 5 Kategorien (Kommunikation des Prozessmanagements, Rolle des Prozessverantwortlichen, Prozessgestaltung, Performance-Messung in Prozessen und andere Initiativen mit BPM-Bezug ) zugeordnet werden können. Die Umfrage wurde im Jahr 2005, während zwei Fachtagungen mit BPM-Fokus durchgeführt. Zielgruppe der Untersuchung waren Fach -und Führungskräfte aus dem IT-Umfeld oder Bereich BPM. Von ~120 verteilten Fragebögen retournierten 47. 38 Fragebögen wurden als „vollständig beantwortet“ eingestuft und in die Analyse mit einbezogen.

Der Fragebogen sollte Umsetzungsgrad, Reifegrad, sowie die Gestaltungsfaktoren des BPM in den Betrieben erfassen. Zur Ermittlung dieser Umfrageziele sollten die Statements mittels einer fünfstufigen Likert-Skala auf Zutreffen oder Nichtzutreffen beantwortet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Likert Skala [ToBu07]

Die Likert Skala wird verwendet um die persönliche Einstellung der Teilnehmer zu ermitteln. Ein Statement und die auf der Antwortskala gewählte Zahl stellen somit einen Indikator dar. Ziel war es, eine konsistente und trennscharfe Finalskala zwischen den 5 Kategorien zu bilden, damit ein möglichst valides (gültiges) Ergebnis erzielt werden kann. [WikiLik07]

„Vor dem Einsatz wurden die Fragen im Rahmen eines Pre-Tests sowie mit Hilfe von Experteninterviews auf Vollständigkeit und Verständlichkeit geprüft“ [ToBu07,S.700].

3.1.2 Charaterisierung des Datensatzes

Die unter dem Punkt „3.1.1 Erhebung des Datensatzes mittels Fragebogen“ bereits angesprochenen fünf Kategorien der 31 Statements (Kommunikation des Prozessmanagements, Rolle des Prozessverantwortlichen, Prozessgestaltung, Performance-Messung in Prozessen, Andere Initiativen mit BPM-Bezug) umfassen unterschiedliche Bereiche bei der Gestaltung und Umsetzung des BPM-Konzeptes in Betrieben. Alle fünf Kategorien sind erfolgskritische Faktoren in jeder BPM- Umsetzung bzw. geben Aufschluss darüber, inwieweit Ihre unterschiedlichen Ausprägungen sich auf die Gestaltung und Umsetzung der Geschäftsprozesse auswirken.

Kommunikation des Prozessmanagements:

Hier wird ermittelt, wie fortgeschritten gewissenhafte Dokumentation und Kommunikation der Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Prozessleistung und Prozesskennzahlen in den befragten Unternehmen stattfindet und den Mitarbeitern Informationen über Prozesse als auch finanziellen Kennzahlen zugänglich sind.

Rolle des Prozessverantwortlichen:

Diese Kategorie stellt die Bedeutung derer Mitarbeiter dar, die die Verantwortung für die Umsetzung des prozessorientierten Paradigmas haben. Weiterhin sind Entscheidungsbefugnisse, fachliches Können der Prozessverantwortlichen bei der Umsetzung des BPM ebenfalls von Bedeutung.

Prozessgestaltung:

Zeigt die Verwendung von Vorgehensmodellen oder Referenzmodellen. Es stellt die Adressierung der 4 BPM-Komponenten dar. Zudem soll ermittelt werden, wie stark Mitarbeiter und Kunden in die Prozessgestaltung miteinbezogen wurden und Simulationsmodelle in der Praxis genutzt werden.

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