Coaching ist zu einem nicht übersehbaren Phänomen auf dem deutschen Markt geworden. Mangels einer einheitlichen Definition ist es einem Interessierten allenfalls möglich den Inhalt des Angebotes aus dem Kontext zu erschließen,
Der Begriff des Coachings stammt vom engl. Wort für Kutsche ab. Diese stellt ein Transportmittel dar, das zwar mithilfe des Kutschers genutzt wird, bei dem aber der Nutzer das Ziel der Reise festlegt.
In der modernen, deutschen Bedeutung wird Coaching dem Coachee vom Coach zur Verfügung gestellt. Der Coachee bestimmt das Ziel der Entwicklung, während der Coach lediglich das entsprechende Werkzeug zur Verfügung stellt. Aufgrund der wörtlichen Übereinstimmung zwischen dem deutschen Verständnis von Coaching und dem Englischen als einem entwicklungsorientierten Führungsstil kam es Mitte der 1980er Jahre anscheinend folgerichtig zu einer Integration. Bei dieser wurde Coaching als passive Beratung zur Potentialentwicklung mit Coaching als einer zielgerichteten Beeinflussung zusammengeführt.
In dieser Arbeit wird mithilfe der Rollentheorie herausgearbeitet, ob das zentrale Moment der Potentialentwicklung von Coaching als Führungsstil und Coaching als Beratung ausreicht, um Führungskräfte als Coaches der Mitarbeiter und umgekehrt auch Coaches als Führungskräfte auftreten zu lassen.
Dazu werden die Charakteristika der Rollenverhältnisse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einerseits sowie andererseits Coach und Coachee (deutsches Verständnis) für einen Vergleich herausgearbeitet. Anschließend wird anhand des englischen Verständnisses von Coaching eine Integration versucht. Dabei zeigt sich, dass Führungsverhältnisse in jeglicher Form durch zielgerichtete Einflussnahme gekennzeichnet sind – Coaching dagegen kennzeichnet die Abwesenheit einer solchen Einflussnahme. Die Rollenerwartung an eine Führungskraft ist folglich nicht mit der an einem Coach vereinbar. Da sich die Erscheinung von Führung angesichts einer dynamischen Umwelt ständig wandelt, wird abschließend ein Ausblick gewagt, wie sich immer egalitärere Verhältnisse von Individuen auf diese Unvereinbarkeit auswirkt. Dabei wird deutlich, dass sich auch künftig bestehende Rollenverhältnisse insbesondere im beruflichen Umfeld durch Sanktionsmöglichkeiten auszeichnen, die die Grundlage für eine zielgerichtete Einflussnahme darstellen. Es bleibt festzuhalten, dass bestehende berufliche Rollenverhältnisse Coaching nach deutschem Verständnis nahezu unmöglich machen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Coaching: Wunderwaffe der Führung?
1.2 Definition: Führung
1.3 Definition: Rolle
2 Historie von Coaching und Führung
2.1 Historie und Abgrenzung des Coachingbegriffs
2.2 Eigenschaftstheorie
2.3 Führungsdyaden
3 Die Führungskraft als Coach des Mitarbeiters?
3.1 Coaching und Führung: Synonyme?
3.2 Erlaubt die Vielfalt von Führung eine Integration von Coaching?
3.3 Die Rollen von Coach und Führungskraft
3.3.1 Rollentheorie
3.3.2 Rollenverhältnis Führungskraft – Mitarbeiter
3.3.3 Rollenverhältnis Coach - Coachee:
3.4 Integrationsversuch
3.4.1 Coaching als Führungsstil
3.4.2 Entwicklung von Handlungskompetenz als Intergrationsansatz
3.4.3 Mögliche Rollenkonflikte
3.5 Coaching und Führung: Integration in der Zukunft?
4 Coaching: Keine Wunderwaffe der Führung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die theoretischen und praktischen Möglichkeiten einer Integration von Coaching-Methoden in das klassische Führungsverhalten. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, ob und unter welchen Voraussetzungen Führungskräfte die Rolle eines Coachs für ihre Mitarbeiter einnehmen können, ohne in unauflösbare Rollenkonflikte zu geraten.
- Analyse der historischen Entwicklung von Führungs- und Coachingkonzepten.
- Gegenüberstellung der Rollenverhältnisse zwischen Führungskraft–Mitarbeiter und Coach–Coachee.
- Untersuchung der Grenzen und Konfliktpotenziale bei der Vermischung von Weisungsbefugnis und Coaching-Neutralität.
- Evaluation von Coaching als integraler Bestandteil eines modernen Führungsstils.
- Kritische Reflexion der Einsatzmöglichkeiten und Limitierungen von Führungskräfte-Coaching.
Auszug aus dem Buch
1.1 Coaching: Wunderwaffe der Führung?
„Es klingt zu schön um wahr zu sein, dass an 250 Tagen im Jahr die Arbeit erledigt wird und an 250 Tagen im Jahr jeder Mitarbeiter an seiner Entwicklung arbeitet, doch genau das erreicht der Manager als Coach.“ (Whitmore, 2004, S. 16).
Wie anhand des Zitats deutlich wird, stellt „Coaching“ ein teilweise euphorisch gebrauchtes Phänomen dar. Der Markt für Coachings boomt, ohne das klar wäre, was eigentlich angeboten wird (Rauen, 2001, S. 16f): Ein Verkaufstraining wird dabei ebenso als Coaching bezeichnet wie Konfliktmediation und Teambuilding. Aufgrund des inflationären Gebrauchs lässt sich anhand des Titels nur selten klar erschließen, welche Inhalte behandelt werden, und ob es sich um ein Training oder eine Beratung handelt. Grundsätzlich erscheint es naheliegend, dass Business Coaching sich vorwiegend mit beruflichen Problemfeldern befasst, während Coachings mit dem Ziel der Work- Life Balance das Privatleben ausdrücklich miteinbeziehen. Je mehr dabei private Aspekte berücksichtigt werden, desto weniger steht dabei wohl konkrete berufliche Leistungssteigerung im Vordergrund, die aber im obigen Zitat im Mittelpunkt steht.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Thematik ein und erläutert die Relevanz der Fragestellung im Kontext des modernen Führungsverständnisses.
2 Historie von Coaching und Führung: Hier werden die theoretischen Grundlagen durch eine historische Betrachtung der Coaching-Begriffe sowie klassischer Führungsmodelle gelegt.
3 Die Führungskraft als Coach des Mitarbeiters?: Dieser Hauptteil analysiert detailliert die Rollenverhältnisse und prüft die Machbarkeit einer Integration von Coaching in den Führungsalltag.
4 Coaching: Keine Wunderwaffe der Führung: Das abschließende Kapitel fasst die Erkenntnisse zusammen und warnt vor einer unkritischen Anwendung von Coaching als Allheilmittel in der Führung.
Schlüsselwörter
Coaching, Führung, Rollentheorie, Führungsdyaden, Selbstreflexion, Handlungskompetenz, Rollenkonflikt, Personalentwicklung, Führungskraft, Mitarbeiter, Coaching-Methoden, Führungsverhalten, Unternehmenskultur, Business Coaching, Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob und wie Coaching-Methoden in das tägliche Führungsgeschäft integriert werden können, um die Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Im Zentrum stehen die theoretische Abgrenzung von Führung und Coaching, die Rollentheorie, die Dynamik in Führungsbeziehungen sowie die praktischen Herausforderungen bei der Rollenverknüpfung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, die Vereinbarkeit der Rolle als Führungskraft mit der Rolle als Coach zu prüfen und die damit verbundenen Chancen und Risiken kritisch zu beleuchten.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der theoretischen Herleitung von Rollenkonflikten und Interaktionsmodellen in Organisationen.
Welche Inhalte prägen den Hauptteil?
Der Hauptteil widmet sich der detaillierten Gegenüberstellung von Führungs- und Coachings-Verhalten sowie der Untersuchung spezifischer Konfliktfelder wie etwa der Diskrepanz zwischen Weisung und neutraler Begleitung.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Rollentheorie, Führungsdyaden, Handlungsspielraum, Führungskompetenz und der systemische Blick auf die Person des Mitarbeiters.
Kann eine Führungskraft in Krisenzeiten wie ein Coach agieren?
Die Arbeit legt nahe, dass dies schwierig ist, da Coaching Neutralität erfordert, während die Führungskraft in Krisenzeiten oft sanktionierend eingreifen muss, was das Vertrauensverhältnis zum Coachee beschädigen kann.
Warum ist die Abgrenzung zum Privatleben für den Coach wichtig?
Da die Führungskraft als Teil des organisatorischen Systems agiert, kann eine zu starke Einmischung in private Sphären zu Rollenambiguitäten führen, die sowohl die professionelle Distanz als auch die Effektivität des Coachings gefährden.
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- Diplom-Kaufmann (univ.) Jens Hemmerling (Author), 2007, Coaching und Führung. Synergien und Grenzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/82455
