Die Bedeutung des CRM für verschiedene Kunden auf verschiedenen Märkten

I NHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einführung

2 Grundlagen des CRM
2.1 Begriff
2.2 Aufgaben und Ziele des CRM
2.3 Architektur eines CRM - Systems

3 Bedeutung von CRM für den Kunden
3.1 Ursprung des Relationship Management
3.2 Kundenbindung aus sozialpsychologischer Sicht
3.3 Beurteilung des CRM aus Sicht des Kunden
3.3.1 Leistungsqualität, Beziehungsqualität und wahrgenommener Wert
3.3.2 Wertschöpfung des Kunden aus der Beziehung
3.3.3 Relationale und transaktionale Kunden
3.4 Grenzen des Customer Relationship Management
3.5 Kundenalter, Einkommen und der Grad des Bindungswettbewerbes

4 Bedeutung von CRM auf verschiedenen Märkten
4.1 Märkte und Marktverfassungen
4.2 Die Bedeutung von CRM in ausgesuchten Marktverfassungen
4.2.1 Beziehungsmanagement und Marktalter
4.2.2 Beziehungsmanagement zwischen unterschiedlichen Marktpartnern
4.2.2.1 Beziehungsmanagement im B2B
4.2.2.2 Beziehungsmanagement auf B2C - Märkten
4.2.3 CRM in elektronischen Märkten
4.2.4 Commodities und CRM
4.2.5 Weitere Marktverfassungen mit Bedeutung für das CRM
4.3 Zentrale Einflussfaktoren der CRM Bedeutung

5 Scheitern von CRM Projekten

LITERATURVERZEICHNIS

ANLAGENVERZEICHNIS

ANLAGEN

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Kundenbeziehungs - Lebenszyklus

Abbildung 2: Architektur eines CRM - Systems

Abbildung 3: Säulen der Kundenbindung

Abbildung 4: Marktlebenszyklus

Abbildung 5: Einflussfaktoren auf die CRM - Bedeutung

Tabelle 1: Aufgaben und Ziele in verschiedenen Beziehungsphasen

Tabelle 2: Transaktionale und relationale Kunden

Tabelle 3: Marktformen - Schema

Tabelle 4: CRM - relevante Besonderheiten des Internets

1 Einführung

Durch den Einzug moderner Informations- und Kommunikationsmedien im Unternehmenssektor, wie auch bei den privaten Haushalten, hat sich unsere Gesellschaft besonders in den letzten Jahren verändert. Unternehmen, ihre Partner und Kunden sind einfacher und zum Teil kostengünstiger erreichbar geworden. So eröffnen das Internet, E-Mail, mobile Telephonie und Datenübertragung neue Wege, um untereinander in Kontakt zu treten.

Parallel zu dieser Entwicklung stellt - aufgrund des technischen Fortschritts im Bereich der Speichermedien - die Archivierung großer Datenmengen zunehmend kein großes technisches und finanzielles Problem mehr dar. Kombiniert mit modernen Analyse- und Datenaufbereitungsmethoden lassen sich diese Datenbanken nutzen, um z.B. neue Erkenntnisse über Kunden zu generieren oder um bereits vorhandene Kundendaten aufzubereiten.

Durch oben dargestellte Veränderungen im Unternehmensumfeld ergeben sich für viele Unternehmen neue Herausforderungen im Kundenkontakt wie auch in der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen. Auf der Kundenseite soll eine verbesserte Kundenkommunikation und gezieltes Marketing aktuelle und potentielle Kunden fester an das Unternehmen binden. Es wird versucht, die Kundenbeziehung so zu optimieren, dass der Kunde vom Unternehmen überzeugt ist und dadurch für das Unternehmen profitabler wird. Gleiches gilt für die Beziehung zwischen Unternehmen. Durch eine verbesserte Zusammenarbeit wird versucht, Kooperations-, Koordinations- und Kommunikationskosten zu senken und somit zusätzliche Gewinne abzuschöpfen.

Diese Bemühungen um optimierte Beziehungen im Unternehmensumfeld erfordern den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie; zum einen um die gewaltigen Datenmengen zu sammeln und auszuwerten, zum anderen um die Abstimmung der Kommunikation mit den Kunden und Partnern zu unterstützen. Mit dieser Problemstellung befasst sich das Customer Relationship Management (CRM). Im Rahmen des CRM ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung wie auch in der Praxis ein enges Zusammenarbeiten zwischen Informatik und den traditionellen Betriebswirtschaftsschwerpunkten bzw. Unternehmensfunktionsbereichen Marketing, Sales und Service nötig (in Anlehnung an Stauss 2001, Wilde 2001).

Deshalb soll diese Arbeit, in einem ersten Überblick auf abstrakter Ebene aufzeigen, für welche Kunden und auf welchen Märkten bisherige Ansätze des CRM besonders vorteilhaft sein können und in welchen Bereichen CRM eine eher untergeordnete Rolle spielt.

2 Grundlagen des CRM

Einleitend wird in diesem Kapitel kurz der Begriff CRM, die zentralen Ziele, sowie eine mögliche Architektur eines CRM - Systems dargestellt.

2.1 Begriff

Der Begriff Customer Relationship Management wird in Literatur und Praxis auf vielfache, zum Teil kontroverse Weise diskutiert und ausgelegt. Wie der Name schon sagt, ist das Management profitabler Kundenbeziehungen zentraler Gegenstand dieses betriebswirtschaftlichen Forschungs- und Anwendungsansatzes. Eine mögliche Definition liefern Hettich et al. (2001, S. 170):

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“

Dabei umfasst CRM zwei zentrale Bereiche im Unternehmen:

- Sämtliche Geschäftsprozesse sind langfristig auf den Kunden auszurichten und die Unternehmensstrategien kundenorientiert festzulegen.
- Das Informationssystem muss in der Lage sein, alle kundenbezogenen Informationen in einer Datenbank zu sammeln und die komplette Kommunikation mit dem Kunden abzustimmen.

Im Folgenden werden die Begriffe Customer Relationship Management, CRM, Beziehungsmanagement und Relationship Management synonym verwendet, da nur Kundenbeziehungen beleuchtet werden. Unter CRM - System wird das unter Punkt 2.3 dargestellte operative EDV - System inkl. dessen Methoden und Tools für die Unternehmensbereiche verstanden. Das CRM - System ist somit die operative Komponente eines strategischen CRM. Der Begriff Leistung bezeichnet den kundenrelevanten Output eines Unternehmens, ist also ein Sammelbegriff für Produkte, Güter oder Dienstleistungen.

2.2 Aufgaben und Ziele des CRM

Als zentrale Aufgabe und gleichzeitig zentrales Ziel des CRM kann der Aufbau, die kontinuierliche Optimierung, sowie der Erhalt dauerhafter und gewinnbringender Kundenbeziehungen (Hippner et al. 2001, S. 5) bezeichnet werden. Dieses Oberziel kann auf verschiedene Art aufgespaltet werden. Eine Möglichkeit ist die Betrachtung des Kunden in unterschiedlichen Zeitpunkten der Kundenbeziehung (Stauss 2000, S. 15). Je nach Zeitpunkt hat der Kunde eine andere Beziehungsintensität und andere Bedürfnisse, das Unternehmen muss also jeweils unterschiedliche Mittel einsetzen, um die Kundenbeziehung zu festigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenbeziehungs - Lebenszyklus

Quelle: Stauss (2000), S. 15

Beispielhaft sind in Tabelle 1 einige übergeordnete Ziele in Abhängigkeit von einzelnen Beziehungsphasen dargestellt:

TAbelle 1: Aufgaben und Ziele in verschIEdenen Beziehungsphasen

(Stauss 2001, S. 16)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die jeweils unterschiedlichen Aufgaben muss das Unternehmen in der Lage sein, ihre Kunden in diese Phasen einzuordnen. Aufbauend auf dieser Katalogisierung wird dann versucht, den einzelnen Kunden möglichst optimal, d.h. ganzheitlich und individuell zu betreuen (vgl. Punkt 2.1). Aus Gründen des Umfangs fokussiert diese Arbeit im weiteren den Bereich Kundenbindungsmanagement.

Um die oben dargestellten Ziele erreichen zu können, muss das Unternehmen detailliert über jeden Kunden Bescheid wissen und sich darauf aufbauend ein umfassendes Bild von Kunden machen .Dazu müssen alle Informationen über den Kunden in einer zentralen CRM - Datenbank erfasst werden. Um die Vollständigkeit der Informationen zu gewährleisen ist es erforderlich, dass alle Unternehmensbereiche mit Kundeninformationen und –kontakt (Customer Touch Points) zusammenarbeiten. Dies gilt sowohl für das Sammeln von Kundeninformationen, als auch für die darauf aufbauende Betreuung der Kunden. Im Kundenkontakt stehen alle Customer Touch Points untereinander in direktem Kontakt und treten dem Kunden gegenüber ganzheitlich und koordiniert auf. Die Einbindung aller kundenbezogenen Geschäftsprozesse in das CRM - Konzept ist somit unumgänglich (Hippner et al. 2001, S. 5f).

Neben der oben dargestellten Integration der Kunden in die Geschäftsprozesse und der Differenzierung der Unternehmensaktivitäten nach Kundenwunsch und -bedürfnis gelten für das CRM noch weitere Prinzipien: Da mit anhaltender Dauer der Geschäftsbeziehung die Kundenwert steigt¹ (Stauss 2001, S. 12), wird der Fokus stärker auf langfristige Kundenbeziehungen gelegt als auf kurzfristige Neukundengewinnung (Langfristigkeit). Zudem konzentrieren sich die Anstrengungen des Unternehmens auf profitable Kundenbeziehungen (Profitabilität), unrentable Kunden werden nicht aktiv betreut. Die notwendige Zusammenführung, Analyse und Nutzung von Kundeninformationen ist ohne eine intensive IT - Unterstützung nicht möglich (Hippner et al. 2001, S. 5f).

2.3 Architektur eines CRM - Systems

Die dargestellten Anforderungen bestimmen maßgeblich den Aufbau von CRM – Systemen. Abbildung 2 zeigt die grundlegende Struktur eines solchen Systems.

Das CRM – System unterteilt sich grundsätzlich in die zentralen Aufgabenbereiche operatives CRM und analytisches CRM.Im analytischen CRM werden Kundenkontakte und Kundeninformationen in einer zentralen Kundendatenbank aufgezeichnet und in systematischen Prozessen analysiert. Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen wird versucht, zukünftige kundenbezogene Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern. Auf Basis bestehender Kundendaten sollen typische Muster erkannt und daraus optimale Handlungsstrategien abgeleitet werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleistungen mit den individuellen Bedürfnissen eines Kunden je nach Beziehungssituation zu optimieren. Grundlegende Bestandteile für diese Analysen sind das Customer Data Warehouse, OLAP und Data Mining Systeme, sowie eine Anbindung an andere betriebswirtschaftliche Standardsysteme wie z.B. Enterprise Ressource Planning.Operatives CRM umfasst alle betriebswirtschaftlichen Bereiche des CRM, die in direktem Kontakt mit dem Kunden stehen. Hier sind hauptsächlich die drei Unternehmensfunktionen Marketing, Sales und Service zu nennen, deren kundengerichtete Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden müssen. Außerdem ist die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zwischen Kunden und Unternehmen zentrales Thema des operativen CRM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Architektur eines CRM - Systems

Quelle: Hippner et al. (2001), S. 31

Oben genannte Darstellungen sollen nur einen kurzen Überblick darüber geben, was unter dem Thema CRM zu verstehen ist. Eine detailliertere Betrachtung z.B. verschiedener Instrumente und Methoden, die im Rahmen des CRM angewandt werden, muss in dieser Arbeit aus Gründen der Themenstellung entfallen. Hippner et al. (2001, S. 3-55) geben hier einen tiefergehenden Überblick über Strategie und Realisierung eines integrierten CRM – Konzeptes.

Im Folgenden wird nun aus Kundensicht betrachtet, welche Vorteile CRM bringt und ob es für bestimmte Kunden eher uninteressant ist.

3 Bedeutung von CRM für den Kunden

3.1 Ursprung des Relationship Management

Der Fokus früherer, kundenbezogener Unternehmensaktivitäten lag, vor dem Ziel steigender Marktanteile, vor allem auf Massenmarketing, welches meist auf Einzeltransaktionen basierte. Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte bei rapidem technischen Fortschritt verloren jedoch klassische Wettbewerbsstrategien wie Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung auf eine Marktnische zunehmend an Bedeutung. Moderne Managementstrategien (Benchmarking, Kostensenkungsstrategien, Qualitätsmanagement, etc.) erlauben es den Unternehmen, Wettbewerbsvorteile eines Konkurrenten in einer immer kürzeren Zeit aufzuholen (Bauer et al. 1999, S. 285). Kombiniert mit einem verstärkten gesellschaftlichen Trend zum Individualismus ergeben sich Marktsituationen, in denen die herkömmliche Konzentration auf einzelne Transaktionen und die klassischen Marketinginstrumente (4 Ps)² nicht mehr die effizienteste Vermarktungsform darstellt (Homburg 1999, S. 5).

Dazu kommt die Erkenntnis, dass sich der Unternehmenserfolg nicht nur durch die Gewinnung neuer Kunden, sondern besonders auch durch den Ausbau bestehender Geschäftsbeziehungen steigern lässt. In diesem Zusammenhang haben Untersuchungen gezeigt, das die Kosten für die Neukundengewinnung bis zu fünfmal höher als die Kosten für das Pflegen bestehender Kundenbeziehungen sind (Bauer et al 1999, S. 285).

Aus dieser Notwendigkeit zur Pflege von Kundenbeziehungen entwickelte sich zunächst das Relationship Marketing. Als markanteste neue Marketinginstrumente galten z.B. Frequent-Flyer/User-Programme, Kundenclubs, Kundenzeitschriften oder Service Hotlines, eingebunden in ein umfassendes Database³ - und Direktmarketing (Bauer et al. 1999, S. 285). Diese Instrumente sind zwar mögliche Ansatzpunkte, durch die dem Kunden zwar Vorteile geboten werden, zum Aufbau einer Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager reichen diese aber nicht aus. Eine Beziehung entsteht erst, "when all, or at least most, important customer contacts and interactions are relationship-oriented" (Grönroos 2000, S. 33). Um das zu gewährleisten, müssen alle Unternehmensbereiche mit eingebunden werden. Der gesamte Kundenkontakt in Marketing, Sales und Service muss koordiniert und gesteuert werden. Beziehungsmanagement in Perfektion geht soweit, dass das komplette Unternehmen (neben Sales, Marketing und Service auch Produktentwicklung, Produktion etc.) darauf ausgerichtet wird, beziehungsorientiert zu handeln, d.h. Relationship Management wird zur zentralen Unternehmensstrategie (o.V. 2002, S. 20).

3.2 Kundenbindung aus sozialpsychologischer Sicht

In der Vergangenheit sind viele Informationen über den Kunden wieder verloren gegangen, da ihnen im Unternehmen aus verschiedenen Gründen (z.B. keine zentrale Kundendatenbank, Speicherung im Unternehmen nicht vorgesehen, fehlende Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterfluktuation etc.) keine Beachtung geschenkt wurde. Diese Kundendatensammlung und das damit verbundene Wissen über den Kunden hat jedoch herausragende Bedeutung für den Aufbau einer Beziehung zum Kunden, i.e.S. für die Bindung des Kunden an das Unternehmen. Nur wer über seinen Kunden bescheid weiß, kann beim Kunden Vertrauen, Zufriedenheit und Commitment (Bauer et al. 1999, S. 285) aufbauen. Diese 3 Faktoren gelten, neben vielen weiteren⁴, als die zentralen Qualitätsmerkmale von Geschäftsbeziehungen (Diller 1996, S. 83).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Säulen der Kundenbindung

Quelle: eigene Darstellung

Die drei Merkmale beruhen auf sozialpsychologischen Erkenntnissen. Je höher die positive Ausprägungen bei diesen Konstrukten sind, desto positiver empfindet der Kunde die Beziehung zum Unternehmen.

Commitment wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert. Stauss (2001, S. 26) bezeichnet Commitment als die „innere Verpflichtung des Kunden“, die den Kunden an ein Produkt oder Unternehmen bindet. Commitment zeigt sich beispielsweise durch den Wunsch des Kunden nach einer stabilen Geschäftsbeziehung, durch die Bereitschaft dafür kurzfristig auch Opfer zu bringen oder den Anbieter gegen Angriffe Dritter zu verteidigen. Ist Commitment vorhanden, sind die Partner bereit, gegenseitig an einer stabilen Geschäftsbeziehung zu arbeiten, wodurch sich die Wahrscheinlichkeit der Beziehungsauflösung vermindert. Commitment wirkt sich zudem positiv auf die Kommunikationsbereitschaft der Partner aus und senkt das opportunistische Verhalten (Bauer et al. 1999, S. 288). Loyalität kann als eine Ausdrucksform von Commitment gesehen werden (Diller 1996, S. 88).

Für loyales Kundenverhalten ist ein Mindestmaß an Vertrauen unentbehrlich. Vertrauen reduziert die Umweltkomplexität und –ungewissheit, da Erfahrungen aus der Vergangenheit in die Zukunft projiziert werden. Vertrauen bildet sich somit in einem dynamischen Prozess. Es stellt Harmonie und Stabilität in zwischenmenschlichen Beziehungen her, was selbst wieder Vertrauen bewirkt („Echo-Effekt“) (Diller 1996, S. 89). Beispiele hierfür sind Erwartungen in die Verlässlichkeit des Partners hinsichtlich dessen Wissen, Zuverlässigkeit oder Handlungsabsichten (Bauer et al. 1999, S. 289).

Die dritte bedeutsame Säule einer stabilen Kundenbeziehung bildet Zufriedenheit. Wird der wahrgenommene Nutzen, den eine Beziehung stiftet, mit dem erwarteten Nutzen verglichen, so ergibt sich Zufriedenheit als Ergebnis dieses Bewertungsprozesses, sozusagen als Differenz zwischen Soll- und Istausprägung. Inwiefern diese Differenz Zufriedenheit auslöst, ist letztlich individuell verschieden und nicht allgemeingültig bestimmbar. Mayer/Illmann (2000, S. 224-228) zeigen mehrere sozialpsychologische Ansätze. Nach Ansicht vieler dieser Autoren tritt Zufriedenheit erst ein, wenn die Erwartungen des Kunden vom Unternehmen nicht nur erfüllt, sondern übertroffen werden. Zufriedenheit reduziert unter anderem opportunistisches Verhalten und steigert die Mund-zu-Mund-Werbung (Bauer et al. 1999, S. 289f).

Alle drei Faktoren sind beidseitig positiv korreliert. Ein aus psychologischer Sicht erfolgreiches Beziehungsmanagement muss also auf die Erfüllung aller drei Faktoren abzielen.

[...]

¹ Der Kundenwert bestimmt sich durch ökonomische Größen (Deckungsbeitrag, Umsatz), sowie durch vorökonomische Größen wie Referenzpotenzial, Cross- oder Up-Selling- potenzial oder Informationspotenzial etc.

² Price, product, place, promotion.

³ Kundenbezogene Informationen werden in einer Kundendatenbank gespeichert und zu Merkmalsprofilen zusammengefasst, um dadurch erfolgsversprechende Kunden zu identifizieren und mit den passenden Marketing und Vertriebsmaßnahmen ansprechen zu können (Lasogga 2000, S. 381).

⁴ Z.B. Involvement (Diller 1996, S. 87), Akzeptanz (Homburg/Bruhn 2000, S. 10); da es sich hier um vorwiegend psychologische und somit individuelle und schwer definierbare Konstrukte handelt, kommen viele Autoren zu unterschiedlichen Auffassungen.