Neuere Entwicklungen im Target Costing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abstract (Deutsch)

Abstract (Englisch)

1 Grundlagen des Target Costing
1.1 Ursprung
1.2 Kernelemente
1.3 Verbreitung und Stand der Forschung
1.4 Gründe für eine Weiterentwicklung des Konzeptes

2 Methodisch-konzeptionelle Entwicklungen
2.1 Target Costing und Earned Value Methode
2.1.1 Schwäche des Target Costing in der Forschungs- und Entwicklungsphase
2.1.2 Die Earned Value Methode
2.1.3 Verbindung des Target Costing mit der EVM
2.1.4 Kritische Würdigung
2.2 Wertorientiertes Target Costing
2.2.1 Motive für ein wertorientiertes Target Costing
2.2.2 Der Shareholder Value-Ansatz
2.2.3 Verknüpfung von Target Costing und Shareholder Value-Ansatz auf Basis der Lebenszyklusrechnung und des
Lücke-Theorems
2.2.4 Kritische Würdigung
2.3 Multi Market Target Costing
2.3.1 Grund für die Einbindung internationaler Märkte in das
Target Costing-Konzept
2.3.2 Voraussetzungen für ein Multi Market Target Costing
2.3.3 Kritische Würdigung
2.4 Übersicht der methodisch-konzeptionellen Entwicklungen

3 Branchenspezifische Entwicklungen
3.1 Entwicklung des Target Costing vom Industriesektor
zur Dienstleistungsbranche
3.2 Besonderheiten des Target Costing im
Dienstleistungssektor
3.3 Bedeutung einsatzbestimmender Faktoren für potentielle
Target Costing-Anwender
3.3.1 Grundlegende Faktoren
3.3.2 Basisfaktor “Target Costing-Team”
3.3.3 Gewichtung der Faktoren

4 Ausblick

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiede der Target Costing-Philosophien

Abbildung 2: Cost-Plus-Kalkulation vs. Retrograde Kalkulation

Abbildung 3: Zielkostenfindung

Abbildung 4: Zielkostenkontrolldiagramm

Abbildung 5: Vorzüge und Lücken des Target Costing

Abbildung 6: Projektüberwachung im Rahmen der EVM

Abbildung 7: Konzeptionelle Zusammenhänge der EVM und des

Target Costing

Abbildung 8: Ableitung des Auszahlungszielbarwertes

Abbildung 9: Verteilung der Kostenziele im Rahmen des

Multi Market Target Costing

Abbildung 10: Übersicht der methodisch-konzeptionellen Entwicklungen

des Target Costing

Abbildung 11: Zusammensetzung des „Integrierten Marktteams“

Abbildung 12: Beispiel eines Target Costing-Fragebogens den

Faktor „Produkteigenschaften“ betreffend

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract (Deutsch)

Das aus der japanischen Automobilindustrie stammende Kostenmanagementkonzept des Target Costing hat sich infolge seiner konsequenten Markt- und Kundenorientierung, der Festlegung der Produktkosten in der Entwicklungsphase sowie der Betrachtung eines Prototyps während des gesamten Produktlebenszyklusses in den letzten Jahren zunehmend in der westlichen Unternehmenspraxis etabliert. Grund hierfür ist die Notwendigkeit der Unternehmen, auf den steigenden Wettbewerbsdruck der Märkte durch Einsatz höherer Kosten- und Qualitätsstandards eingehen zu müssen. Das Konzept ermöglicht den Unternehmen, sich dauerhaft an den gegebenen Marktanforderungen zu orientieren, um Preis und Leistung kundenorientiert in Übereinstimmung zu bringen.

Seit der Einführung des Target Costing in Deutschland ist es zu tief greifenden Verbesserungen des Konzeptes und zugleich zu dessen Übertragung auf viele unterschiedliche Wirtschaftssektoren gekommen. Diese Weiterentwicklungen sollen in dieser Arbeit aufgezeigt werden. Nach einer Darstellung der Grundlagen des Target Costing wird daher zwischen methodisch-konzeptionellen und branchenspezifischen Entwicklungen unterschieden, bevor abschließend ein Ausblick auf weitere mögliche Konzeptfortschritte gegeben wird.

Die methodisch-konzeptionellen Entwicklungen betreffend wird der Fokus dieser Arbeit begründet durch die Vielzahl an Veröffentlichungen auf die Integration der Earned Value Methode sowie den Erweiterungen zu einem wertorientierten Target Costing und einem Multi Market Target Costing gelegt. Die Notwendigkeit der Verbesserung des Konzeptes beruht auf der Tatsache, dass das Target Costing hinsichtlich der Preis- und Kostenermittlung zwar einen hervorragenden Rahmen bietet, es in zahlreichen Aspekten aber noch Lücken aufweist. So ermöglicht die Integration der Earned Value Methode die bisher vernachlässigte Kontrolle der Entwicklungskosten sowie eine jederzeitige Projektkontrolle, während die Integration der dynamischen Ansätze zur Unternehmenswertsteigerung die bestehende Lücke des Target Costing bei der Berücksichtigung des Kapitalmarktes schließt. Im Rahmen des Multi Market Target Costing erfolgt eine Anpassung des Konzeptes für Unternehmen, die nicht nur auf einem, sondern auf vielen internationalen Märkten tätig sind. Die drei ausgewählten Entwicklungen belegen zum einen die Erweiterbarkeit des Target Costing und dessen mögliche Verknüpfungen mit anderen Methoden, zeigen aber zum anderen weitere Schwachstellen auf, die zusätzliche Entwicklungen vermutlich unausweichlich machen.

Die Vielzahl an methodisch-konzeptionellen Verbesserungen des Target Costing hat indes zu branchenspezifischen Entwicklungen in Deutschland beigetragen. Immer mehr Unternehmen in unterschiedlichen Branchen nehmen sich dessen Vorzüge an. Dies beweist die hohe Anpassungsfähigkeit des Konzeptes. Im Vorfeld einer Implementierung des Target Costing spielt für potentielle Anwender die Berücksichtigung der einsatzbestimmenden Faktoren „Produkteigenschaften“, „Kunde und Markt“, „Methodenerfahrung“ sowie „Mitarbeiterorganisation“ eine entscheidende Rolle. Die Zusammenführung der Größen in einen Fragebogen bietet insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen eine gute Entscheidungsbasis. Kommt das Target Costing-Konzept dann in einem Unternehmen zum Einsatz, haben einige unerlässliche methodisch-konzeptionelle Angleichungen der jeweiligen Branche entsprechend zu erfolgen. So führt beispielsweise die Immaterialität der Leistungen im Dienstleistungssektor zu Änderungen in den Phasen der Zielkostenfindung und -spaltung.

Daraus lässt sich schließen, dass methodisch-konzeptionelle Weiterentwicklungen des Target Costing zu einer zunehmenden Ausweitung des Konzeptes in Deutschland führen können. Umgekehrt kann dessen verbreitete Anwendung Fortschritte in der Methodik bewirken. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Unterstützung der Unternehmenspraxis durch die betriebswirtschaftliche Forschung, die mittels neuer Studien zum Anwendungsstand des Target Costing in Deutschland Hilfestellung leisten kann.

Abstract (Englisch)

The concept of target costing, which originated in the Japanese automotive industry, has established itself in the last years in western corporate processes due to its consequent market and customer focus, the fixing of production cost in the design phase and the consideration of the entire product life cycle. Reason for this purpose is the increasing competition which is countered by the introduction of higher standards in quality and cost controlling. The concept allows corporations to focus themselves continuously towards the customer in a competitive market and to balance price with output.

The methodology of target costing has been improved significantly and adapted to many other industries since its introduction in Germany. This paper reveals these developments. Therefore it will first provide an overview on the basics of target costing and then will differentiate between its methodical developments and its expansion in various industries. It will conclude with an outlook on possible progress in the near future.

Due to the vast variety of methodical developments, the paper will concentrate on the integration of the earned value method and on the extensions to a value oriented target costing and to a multi market target costing. Although target costing offers an excellent framework with regard to price and cost finding, it has a number of conceptual flaws. Therefore the earned value method allows a control of design costs as well as a real time project controlling whereas the integration of the dynamic approach to corporate value increase closes the gap within the target costing to incorporate considerations of the capital market. Within the multi market target costing the concept is enlarged for corporations that are present not only on one, but on many international marketplaces. These three developments prove the expandability and possible combinations of target costing on the one hand, but show other weaknesses on the other that will lead to accessory advancements.

The methodical improvements of target costing lead to industry specific solutions in Germany. More and more different industries take advantage of its versatility. This proves the adaptability of the concept. Consideration of the relevant factors “product attributes”, “customer and market”, “previous experiences with other cost management methods” and “internal organization” in the forefront of the implementation play a crucial role for the user of target costing. Especially for small and medium sized businesses a consolidation of these factors in form of a questionnaire offers a good base for decisions. When implementing target costing in an industry a methodical adaptation of the concept is inevitable. The intangibility of performance in the service industry, as an example, leads to changes in the target cost finding and splitting phase.

This allows the conclusion that further methodical developments of the concept could lead to a further expansion of target costing in corporations. Or vice versa the use of target costing leads to development of the methodology. Economic research in connection with this context is important. It can provide support with the help of studies about the implementation status of target costing in Germany.

1 Grundlagen des Target Costing

1.1 Ursprung

„Genka Kikaku“, so die Originalbezeichnung des in Japan entwickelten Kostenmanagementkonzeptes, lässt sich bis in das Jahr 1963 zurückverfolgen, wo es von Toyota nach einem Gewinneinbruch erstmalig angewendet wurde. Anfang der 1970er Jahre kam es dann auch in anderen japanischen Unternehmen zum Einsatz.^[1] Der Grund hierfür war die Dringlichkeit, auf den immer größeren Wettbewerbsdruck der Märkte durch Einsatz höherer Kosten- und Qualitätsstandards eingehen zu müssen.^[2] Entstanden ist die Ursprungsform des „Genka Kikaku“ als Methode für Serien- und Massenprodukte^[3] „in den montierenden Industriebranchen mit großer Produktvielfalt und hartem Wettbewerb.“^[4] Sie ist dem japanischen Kulturkreis mit seinen speziellen Marktbedingungen, Unternehmens- und Mitarbeitervoraussetzungen genau angepasst.^[5] Die Unternehmen wollten mittels dieses Konzeptes und durch eine gleichzeitige Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie dem Wettbewerbsdruck der westlichen Welt standhalten.^[6]

Ende der 1980er Jahre tauchte der Begriff „Target Costing“^[7] sinngemäß aus der Originalbezeichnung übernommen zum ersten Mal in der englischsprachigen Literatur auf. Verbreitet wurde er dort allerdings zunächst von japanischen Autoren. Die Veröffentlichungen von u.a. Tanaka oder Hiromoto gelten noch heute als Basis dieses Kostenmanagementansatzes.^[8] Sakurai lieferte schließlich 1989 mit seiner Publikation die Grundlage für die Verbreitung des Target Costing in der westlichen Welt.^[9]

In Deutschland ist das Konzept seit Anfang der 1990er Jahre auch unter dem Begriff „Marktorientiertes Zielkostenmanagement“^[10] als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem für den gesamten Produktlebenszyklus in der Unternehmenspraxis bekannt.^[11] Insbesondere die Autoren Horváth und Seidenschwarz haben in Deutschland dazu beigetragen, dass es zu einer Verbreitung des auf dem japanischen Konzept basierenden Kostenmanagementansatzes gekommen ist und dieser in immer mehr Varianten und unterschiedlichen Branchen zum Einsatz kommt.

Im Vergleich zum japanischen Ursprung, zeigt das Target Costing-Konzept in Deutschland deutliche Unterschiede. Als Gründe hierfür sind die unterschiedlichen Kulturkreise und betriebswirtschaftlichen Strategien zu nennen.^[12] Während sich die Target Costing-Philosophie in Japan aus Problemen der Ingenieure in der Unternehmenspraxis entwickelte, wurde diese in Deutschland aus der Theorie in das traditionelle Rechnungswesen integriert. Die Aspekte Markt- und Strategieorientierung sowie die Berücksichtigung der Gemeinkosten finden hierzulande eine besonders intensive Einbeziehung in das Konzept.^[13] Des Weiteren wird in Japan sehr großen Wert auf die Teamfunktion und die Unternehmenskultur gelegt. In Deutschland versteht sich das Target Costing-Konzept dagegen eher als Rechenmethode, welche vom Controller initiiert und geleitet wird.^[14] Die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Target Costing-Philosophien stellt folgende Übersicht dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede der Target Costing-Philosophien

Quelle: In Anlehnung an Tani, T. / Horváth, P. / Wangenheim, S. (1996), in: Controlling, 8. Jg., Heft 2, S. 87.

Trotz der ursprünglichen Ausrichtung auf die japanische Kultur, sind die im folgenden Kapitel dargestellten Kernelemente des Target Costing nicht derartig spezifisch, dass diese an bestimmte kulturelle Rahmenbedingungen gebunden sind, die einen länderweiten Einsatz verhindern.^[15]

1.2 Kernelemente

„The concept of target costing is simple to state and hard to accomplish.“^[16] - Robert S. Kaplan

Dieses Zitat weist korrekterweise darauf hin, dass das Konzept des Target Costing relativ einfach zu erklären ist, es sich aber aufgrund der Vielzahl existierender Definitionen, die sich aus der Ursprungsform des „Genka Kikaku“ entwickelt haben, als schwierig erweist, dieses letztendlich auszuführen.

Horváth, Niemand und Wolbold definieren Target Costing folgendermaßen:

„Unter Target Costing verstehen wir ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing-Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.“^[17]

In der gängigen Literatur finden sich zahlreiche Veröffentlichungen, die die Definition und den Ablauf des Target Costing betreffen. Als grundlegende gemeinsame Eigenschaft steht bei allen Publikationen die so genannte „Retrograde Kalkulation“ im Vordergrund, die die traditionelle Cost-Plus-Kalkulation ersetzt.^[18] Die Frage „Was wird ein Produkt kosten?“ wird hierbei durch „Was darf ein Produkt kosten?“ ausgetauscht und ändert infolgedessen den Ablauf der Kostenermittlung.^[19] Abbildung 2 stellt beide Kalkulationsarten einander gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Cost-Plus-Kalkulation vs. Retrograde Kalkulation

Quelle: In Anlehnung an Seidenschwarz, W. (1997), S. 38 und S. 41 sowie Arnaout, A. (2001), S. 48.

Aus der Vielzahl an Definitionen lassen sich auch folgende elementare Merkmale des Target Costing ableiten: Eine konsequente Markt- und Kundenorientierung, die Festlegung der Kosten in der Prototypenentwicklung sowie die ganzheitliche Betrachtung eines Erzeugnisses während des Produktlebenszyklusses.^[20]

Markt- und Kundenorientierung bedeutet, dass in der Entwicklungsphase nicht mehr im Vordergrund steht, was eine Produktinnovation voraussichtlich kosten wird, sondern von Beginn an und über den ganzen Produktlebenszyklus hinweg überprüft wird, was sie kosten darf.^[21] Dies setzt eine genaue Analyse der Kundenbedürfnisse an den Prototypen voraus, welche einem umfassenden Marktvorbau^[22] folgt.^[23] Der Fokus der Produktentwicklungsphase liegt im Rahmen des Target Costing nicht mehr nur in der technischen Realisierbarkeit, sondern besonders in der Erwartung der Kunden an das Erzeugnis.^[24] Ebenso müssen in dieser frühen Produktlebenszyklusphase die gesamten Kosten des Prototyps festgelegt werden. In Anlehnung an die so genannte „80/20-Regel“ werden in den ersten 20% der Produktentwicklungszeit bereits 80% der später anfallenden Kosten vorbestimmt.^[25] Dadurch wird sichergestellt, dass es nicht zu spontanen Änderungen des Produktkonzeptes kommt und eine durchgängige Beobachtung des Erzeugnisses bis hin zur Markteinführung möglich ist.^[26]

Die elementaren Merkmale berücksichtigend, unterscheidet Seidenschwarz Zielkostenfindung und -festlegung, Zielkostenspaltung sowie Zielkostenerreichung als Phasen des Target Costing-Prozesses.^[27] Für eine erfolgreiche Zielkostenfindung bedarf es zunächst zahlreicher Marktforschungsaktivitäten^[28], um die genauen Kundenwünsche an das innovative Produkt zu ermitteln sowie festzustellen, wie viel der Käufer bereit wäre für das Erzeugnis zu zahlen. So kann der am Markt erzielbare Preis („Target Price“) errechnet werden. Hiervon wird die vom Unternehmensmanagement angestrebte Gewinnmarge („Target Profit“) subtrahiert, um die vom Markt erlaubten Kosten („Allowable Costs“) zu erhalten. Diese werden auch als maximal zulässige Kosten definiert, die ein auf Anhieb nicht erreichbares Kostenziel darstellen. Anschließend setzt das rechnerische Kernstück des Target Costing ein.^[29] Bei der auf Vollkosten basierenden retrograden Kalkulation werden die bei der Produktion entstehenden Standardkosten („Drifting Costs“) ermittelt. Diese werden als Plankosten festgelegt und dann den „Allowable Costs“ gegenübergestellt, um die Ziellücke („Target Cap“) aufzuzeigen, die dem so genannten „Kostenreduktionsbedarf“^[30] entspricht. Sie gibt an, in wie weit die Unternehmung von den vom Markt erlaubten Kostenniveau entfernt ist. Aufbauend auf die Ziellücke können dann vom Unternehmen die angestrebten Zielkosten („Target Costs“) festgelegt werden, damit es zu einer Realisierung der vom Markt erlaubten Kosten kommt.^[31] Abbildung 3 verdeutlicht den Prozess der Zielkostenfindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielkostenfindung

Quelle: In Anlehnung an Funke, A. (1999), S. 152.

In der Phase der Zielkostenfestlegung werden fünf Vorgehensweisen unterschieden, von denen die so genannte „Market into Company“ als die Reinform im Target Costing-Prozess angesehen wird, da hier der Zielpreis aus dem zukünftig erwarteten Zielverkaufspreis abgeleitet wird und sie das grundlegende Merkmal der Marktorientierung beachtet.^[32] Out of Company^[33], Into and Out of Company^[34], Out of Competitor^[35] und Out of Standard Costs^[36] stellen weitere Ansätze dar. Hat sich das Unternehmen für eine Vorgehensweise entschieden, ergeben sich als Ergebnis die Gesamtproduktzielkosten, welche in Folge der Zielkostenspaltung als Teilzielkosten auf die Produktfunktionen bzw. Produktkomponenten im Sinne der gewichteten Kundenanforderungen aufzuteilen sind.^[37] Hier kann es zu Problemen bei der Verteilung der Ressourcen zwischen Produktfunktionalität und Kundenanforderungen kommen. Es besteht die Gefahr, dass diese ungleich verteilt werden.^[38]

Nach Tanaka lassen sich Komponenten- und Funktionsmethode als zwei Formen zur Problemlösung in der Phase der Zielkostenspaltung festlegen.^[39] Die Komponentenmethode teilt die Zielkosten nach entsprechenden Kostenverhältnissen eines vergleichbaren Produktes direkt auf die jeweiligen Baukomponenten auf. Sie ist deshalb vornehmlich für einfache Produktumwandlungen oder weniger innovative Erzeugnisse geeignet, bei denen die Produktentwickler mehr auf die Materialienauswahl achten und weniger auf die Verwirklichung der Kundenanforderungen.^[40]

Die für innovative Produkte geeignete Funktionsmethode geht hingegen auf die durchgehende Marktorientierung des Target Costing ein und betrachtet das Erzeugnis als Gruppierung vieler verschiedener Funktionen, die zur Erfüllung der Kundenwünsche dienen.^[41] Horváth und Seidenschwarz unterteilen die Phase der Zielkostenspaltung nach der Funktionsmethode in die Bestimmung der Funktionsstruktur des Produktes, die Festlegung des Rohentwurfs sowie die Kostenschätzung der Komponenten und die Durchführung der funktionsorientierten Komponentengewichtung. Nach Erstellung des Prototyps werden die Zielkosten in Relation der gewichteten Kundenwünsche auf die einzelnen Funktionen^[42] aufgeteilt. Darauf aufbauend werden, unterstützt durch eine Analysematrix, die Zielkosten für die Produktkomponenten ermittelt.^[43]

Um die einzelnen Ergebnisse der Zielkostenspaltung durch die Funktionsmethode besser zu visualisieren, bietet sich das Zielkostenkontrolldiagramm („Value Control Chart“) als Darstellung der Nutzen- / Kostenverhältnisse einzelner Produktkomponenten ausgedrückt durch Zielkostenindizes an. „Der Zielkostenindex einer Komponente ist definiert als Quotient ihres Nutzenanteils und ihres Anteils an den derzeitigen gesamten Standardkosten.“^[44] Die Zielkostenzone gibt den Bereich für die vom Unternehmen tolerierte und als zulässig erachtete Abweichung zwischen Nutzen- und Kostenanteil einer Komponente an. Wenn die Werte eines Produktes oder Prozesses oberhalb der Zielkostenzone (Zielkostenindex < 1) liegen, wird eine Baugruppe oder ein Arbeitsgang vom Kunden nicht honoriert und eine Kostensenkung ist notwendig. Eine Positionierung unterhalb der Zielkostenzone (Zielkostenindex > 1) bedeutet, dass zu günstig geplante Funktionen verbessert werden müssen. Das Produkt ist dann zu einfach gestaltet. Bei Komponenten, die sich in der Zielkostenzone befinden, sind keine Kostensenkungen oder Funktionsverbesserungen notwendig.^[45] Ein Zielkostenindex von 1 wird als ideal, aber nicht als anstrebenswert angesehen. Grund hierfür sind technische Gegebenheiten und andere Faktoren, die vom Kunden nicht in die subjektive Beurteilung für das Produkt einbezogen werden. Die Zielkostenzone wird deswegen als realitätsnäher angesehen.^[46] Dinger stellt kritisch zum Zielkostenkontrolldiagramm fest, dass dieses lediglich einen normativen Charakter hat, da bestimmte Komponenten des Produktes vom Kunden nicht wirklich beachtet werden, obwohl diese einen hohen Beitrag zur technischen Funktionsfähigkeit leisten. Umgekehrt kann es ebenso sein, dass ein kostengünstiges Bauteil wertgeschätzt wird, obgleich dieses eine unbedeutende Rolle im Endprodukt spielt. Das Zielkostenkontrolldiagramm würde diese Komponenten dann im unteren Bereich ansetzen und einen Kostenerhöhungsbedarf anzeigen, ohne dass dieser zwingend notwendig ist.^[47] Abbildung 4 stellt das Zielkostenkontrolldiagramm grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zielkostenkontrolldiagramm

Quelle: In Anlehnung an Seidenschwarz, W. (2002), S. 162.

Im letzten Schritt der Zielkostenerreichung unterstützen technologieorientierte^[48], produktorientierte^[49] sowie organisatorische^[50] Ansätze die Prozessverantwortlichen dabei, Kostensenkungspotentiale aufzudecken und, wenn nötig, neue Konstruktionsvorschläge aufzuzeigen. Diese Maßnahme wird von der Entwicklungs- bis in die Produktionsphase hinein vollzogen und durch ein interdisziplinäres Team des Kostenmanagements, aufgrund der unterschiedlichen Ansätze umfassend betreut.^[51] So wird eine Erreichung der Zielkosten phasenübergreifend gewährleistet und das Merkmal der ganzheitlichen Betrachtung eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus erfüllt.^[52]

Grundsätzlich kann das Target Costing nicht nur für völlig neue, sondern auch für bereits bestehende Produkte eingesetzt werden.^[53] Bei existierenden Erzeugnissen liegt im Gegensatz zu Innovationen der Fokus auf Gemeinkostenbereiche und der Frage, wie zukünftig konkurrenzfähige und wirtschaftliche Aktivitäten erreicht werden können. Hier ist es entscheidend zu analysieren, welche bestehenden Produktkomponenten vom Kunden nicht mehr wertgeschätzt werden. Diese können dann eliminiert werden und senken somit den Gemeinkostenanteil.^[54]

1.3 Verbreitung und Stand der Forschung

Im Folgenden soll darauf eingegangen werden, in welchem Umfang das Target Costing-Konzept in Deutschland, im englischsprachigen Raum und im Ursprungsland Japan in den Unternehmungen implementiert ist. Ebenso wird ein kurzer Überblick über den Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung gegeben.

[...]

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^[1] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 19.

^[2] Vgl. Franz, K.-P. (1993), in: Controlling, 5. Jg., Heft 3, S. 124 f.

^[3] Vgl. Seidenschwarz, W. (2006), S. 5583.

^[4] Horváth, P. (2006), S. 523.

^[5] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 4.

^[6] Vgl. Tani, T. / Kato, Y. (1994), S. 192.

^[7] Die Übersetzung des „Genka Kikaku“ („Genka“ = Selbstkostenpreis und „Kikaku“ = Plan) mittels der Terminologie „Target Costing“ ist nicht exakt, denn sie verleitet zu der Annahme, dass es sich hierbei um ein Verfahren der Kostenrechnung handelt, es aber als Kostenmanagementkonzept zu verstehen ist. Siehe hierzu die Veröffentlichungen von Kato, Y. (1993), in: Controlling, 5. Jg., Heft 5, S. 200-207 und Rösler, F. (1996), S. 11.

^[8] Siehe hierzu Tanaka, M. (1989) und Hiromoto, T. (1988), in: HBR, 66. Jg., Heft 4, S. 22-26.

^[9] Vgl. Sakurai, M. (1989), in: JoCM, 3. Jg., Heft 2, S. 39-50.

^[10] Seidenschwarz prägte mit seiner Übersetzung des „Genka Kikaku“ als so genanntes „Marktorientiertes Zielkostenmanagement“ das Target Costing-Verständnis in Deutschland. Siehe hierzu weiterführend Seidenschwarz, W. (1993).

^[11] Vgl. Rautenstrauch, T. (2005), in: BBK, Fach 23, Heft 20, S. 982 und Werner, T. (2006), S. 67.

^[12] Vgl. Tani, T. / Horváth, P. / Wangenheim, S. (1996), in: Controlling, 8. Jg., Heft 2, S. 80.

^[13] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 4 f. und Tani, T. / Horváth, P. / Wangenheim, S. (1996), in: Controlling, 8. Jg., Heft 2, S. 87.

^[14] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 65.

^[15] Vgl. Bergmann, M. (2003), S. 345.

^[16] Vgl. Kaplan, R. S. / Atkinson, A. A. (1998), S. 226.

^[17] Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold M. (1993), S. 4.

^[18] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 43 und Seidenschwarz, W. (1991), in: Controlling, 3. Jg., Heft 4, S. 199.

^[19] Vgl. Seidenschwarz, W. (2006), S. 5583 f.

^[20] Vgl. Coenenberg, A. G. (2003), S. 442 f.

^[21] Vgl. Seidenschwarz, W. (2006), S.5583 und siehe den Ablauf der so genannten „Retrograden Kalkulation“ in Abbildung 2.

^[22] „Der Marktvorbau im Target Costing steht für das gezielte Eingrenzen, Sammeln, Analysieren und Aufbereiten von Marktdaten und -erfahrungen im Ausgangspunkt einer Produktentstehung.“ Seidenschwarz, W. (2006), S. 5586. Beispiele für Informationsquellen im Marktvorbau sind Paneluntersuchungen, Portfolioanalysen, Produkttests, Vertriebsbefragungen, Patentrecherchen usw.

^[23] Vgl. Seidenschwarz, W. (2006), S. 5583.

^[24] Vgl. Seidenschwarz, W. (2006), S. 5584.

^[25] Vgl. Tanaka, M. (1989), S. 49.

^[26] Vgl. Coenenberg, A. G. (2003), S. 442 f.

^[27] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 115-166 und siehe Anhang II.

^[28] Beispiele für Marktforschungsaktivitäten sind Markt- und Kundenbefragungen, Beobachtungen, Experimente, Interviews, Statistiken etc.

^[29] Siehe Abbildung 2.

^[30] Als Beispiel soll hier das Kostenreduktionspotential der F&E-Kosten genannt werden. Erfahrungswerte bei technischen Industriegütern zeigen auf, dass diese 5% der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen. Mittels des Target Costing besteht im Bezug auf den F&E-Kostenblock ein Kostenreduktionspotential von -10 bis -30%, was 1-2% vom Umsatz entspricht. Vgl. Helbling Management Consulting AG (2006), S. 27.

^[31] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 44-49.

^[32] Vgl. Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 10 f.

^[33] Ableitung der Zielkosten aus Entwicklungs- und Produktionsgegebenheiten. Vgl. Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 10.

^[34] Kombination aus Market into Company und Out of Company. Vgl. Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 10.

^[35] Ableitung aus den Kosten der Konkurrenz über die Methode des Benchmarking. Vgl. Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 10.

^[36] Ableitung aus den Ist-Kosten bereits bestehender Produkte. Vgl. Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 11.

^[37] Als Verfahren zur Ableitung der Kundengewichtung der einzelnen Produktfunktionen wird die Conjoint-Analyse in Deutschland eingesetzt. Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 51 und Arnaout, A. / Hildebrandt, J. / Werner, H. (1998), in: Controlling, 10. Jg., Heft 5, S. 306-315 sowie Green, P. E. / Srinivasan, V. (1978), in: JoCR, 5. Jg., Heft 2, S. 103 ff.

^[38] Vgl. Brühl, R. (1996), in: ZfP, 7. Jg., Heft 7, S. 330.

^[39] Vgl. Tanaka, M. (1989), S. 52 f.

^[40] Vgl. Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 10 f.

^[41] Vgl. Buggert, W. / Wielpütz, A. (1995), S. 89 f.

^[42] Funktionen sind definiert als die Summe der Wirkungen eines Objektes (Aufgaben, Merkmale, Tätigkeiten). Weiter differenziert wird zwischen Objekt-, Verrichtungs- und Geltungsfunktionen. Vgl. Dinger, H. (2002), S 13 f.

^[43] Vgl. Horváth, P. / Seidenschwarz, W. (1992), in: Controlling, 4. Jg., Heft 3, S. 145 ff.

^[44] Götze, U. (2004), S. 275.

^[45] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 52 f.

^[46] Vgl. Stelling, J. N. (2005), S. 171.

^[47] Vgl. Dinger, H. (2002), S. 18.

^[48] Darunter fallen z.B. Cost Tables, Wertanalysen, konstruktionsbegleitende Kostenschätzungen usw.

^[49] Hier lassen sich Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Qualitiy Function Deployment oder Lebenszyklusrechnung zuordnen.

^[50] Diese wären beispielsweise funktionsübergreifende Teams oder das Simultaneous Engineering.

^[51] Vgl. Horváth, P. / Niemand, S. / Wolbold, M. (1993), S. 13-16.

^[52] Vgl. Coenenberg, A. G. (2003), S. 442 f.

^[53] Vgl. Hiromoto, T. (1989), in: Controlling, 1. Jg., Heft 6, S. 320.

^[54] Vgl. Brede, H. (1998), S. 32 f.