Effekte von Entlassungen auf die Beschäftigten


Diplomarbeit, 2005

44 Seiten, Note: 1,75


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Modelle zu Survivor-Reaktionen
2.1 Der psychologische Vertrag
2.2 Das prozessuale Modell von Noer
2.3 Das strukturelle Modell von Brockner

3 Emotionale Reaktionen der Survivors

4 Veränderungen: Befunde bei den Survivors
4.1 Veränderung der Einstellungen
4.2 Veränderung des Verhaltens

5 Einflussfaktoren auf die Stärke der Reaktionen
5.1 Bestimmungsfaktoren mit geringem Einfluss der Organisation
5.2 Bestimmungsfaktoren mit deutlichem Einfluss der Organisation

6 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich von Zielen und Ergebnissen beim Personalabbau

Abbildung 2: Eisbergmodell der Personalabbaukosten

Abbildung 3: Strukturelles Modell der Survivorreaktionen

1 Einleitung

Nahezu täglich berichtet die Presse über Standortschließungen und Reduktion von Unternehmen auf das Kerngeschäft.[1] Häufig werden wirtschaftliche Prozesse wie Globalisierung, steigender Konkurrenzdruck, Rezession oder Fortschritte in der Informationstechnologie als Ursache angeführt.[2] Zu den im zunehmenden Wettbewerb angewandten Strategien von Unternehmen gehören Fusionen, Übernahmen von Konkurrenzunternehmen, Outsourcing, Privatisierungen Umstrukturierungen und das Abwandern in Billiglohnländer.[3] Um wettbewerbsfähiger zu werden, wird auf der Kostenseite planmäßig Personal abgebaut: Millionen von ArbeitnehmerInnen haben in den letzten Jahren ihren Arbeitsplatz verloren.[4]

Viele Unternehmenskrisen aber gehen nicht auf exogene Ursachen zurück.[5] Sie gehen auf klare Fehlentscheidungen des obersten Managements zurück. Vor allem bei den in den letzten Jahren mit einer auffallenden Häufigkeit getätigten Fusionen und Akquisitionen war nur eine Minderheit ökonomisch erfolgreich. Einige ArbeitnehmerInnen sehen Personalabbau daher nicht zuletzt als den Preis, den sie für das Versagen des Managements zu zahlen haben.

Galten Entlassungen in den 90er Jahren noch als ein typischer Befreiungsschlag aus einer Krisensituation, so sind sie heute auch in Unternehmen mit glänzenden Ergebnissen an der Tagesordnung.[6] Große Unternehmen, die kein starkes Wachstum aufweisen, müssen sich kaum noch rechtfertigen, wenn sie Entlassungen durchführen - eher, wenn sie es nicht tun. So ist es in den USA Usus geworden, dass neue CEO’s[7] gleich bei Amtsantritt einen massiven Stellenabbau betreiben. Damit soll ein starkes Signal zu einer kompromisslosen Shareholder Value-Orientierung gesetzt werden. Die Schuld an den Problemen, die mit dieser Maßnahme behoben werden soll, wird den Vorgängern zugewiesen.

Ziel eines Personalabbaus soll eine dauerhafte und spürbare Entlastung des Unternehmens von den Kosten der überschüssigen Personalkapazität sein, so dass eine Steigerung der Produktivität und der Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet werden kann.[8] Jedoch wird dieses Ziel in der Realität häufig verfehlt. Verschiedene Studien zeigen, dass die, mit dem Personalabbau verbundenen, gewünschten ökonomischen Gewinne (z.B. niedrigere Kosten, höhere Gewinne, stärkere Aktienwerte) und organisationalen Ziele (z.B. steigende Produktivität, bessere Kommunikation, weniger Bürokratie, höhere Flexibilität) oft nicht erreicht werden.[9] Eine Untersuchung von Tomasko bei über 1000 amerikanischen Firmen, die mindestens einmal ihren Personalbestand reduziert hatten, zeigte folgende Resultate:[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergleich von Zielen und Ergebnissen beim Personalabbau (nach Tomasko, 1993)

Erkenntnisse darüber, welche möglichen Ursachen für dieses Auseinanderklaffen von Zielen und Erwartungen verantwortlich sind, können Hinweise für eine Verbesserung des Personalmanagements liefern. Einen Ansatzpunkt dafür bietet untenstehendes Eisbergmodell (Abb. 2). Während Kosten für Maschinen und Anlagen kurzfristig kaum veränderbare Fixkosten darstellen, scheinen Entlassungen ein geeignetes und vor allem einfaches Mittel zur schnellen Kostensenkung zu sein.[11] Die Herausforderung aber besteht darin, die kurzfristige Kostensenkung in eine langfristige Profitsteigerung umzuwandeln.[12] Ein kurzfristig hoher Personalaufwand, z.B. für Abfindungen, sollte geringer sein, als die längerfristigen Kosten einer überhöhten Personalkapazität.[13] Dennoch sind bei der Planung zusätzlich hidden costs von Relevanz, welche in untenstehender Abbildung 2 deutlich gemacht werden. Unter ihnen finden sich einige der Effekte von Entlassungen, auf die im Laufe dieser Arbeit genauer eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eisbergmodell der Personalabbaukosten (nach Andrzejewski/Hofmann, 2002)

Wie aus dem Eisbergmodell erkenntlich wird, ziehen Managementfehler spätestens in Trennungsprozessen hohe Folgekosten nach sich.[14] Entlassungen haben, wie in dieser Arbeit dargelegt werden wird, einen großen Einfluss auf die Verbleibenden. Sie belasten für Unternehmen in vielfältiger Hinsicht, indem sie das Betriebsklima verschlechtern, die Produktivität senken und die Revitalisierung der Verbleibenden erheblich bremsen können. Die Reparaturkosten für die organisatorische und psychische Wiederaufbauarbeit nach einem Personalabbau sind enorm hoch, denn die Aktivierung von Erfolgspotentialen im Unternehmen, wie z.B. Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierung oder Innovationssteigerung, ist ohne qualifizierte und motivierte MitarbeiterInnen und Führungskräfte nicht möglich. Kurzfristige Rationalisierungsmaßnahmen entziehen demnach letztlich den Unternehmen die Grundlagen für eine nachhaltige Entwicklung.

Diese Arbeit hat das Ziel, die Gründe der negativen Folgen für Organisationen nach einem Personalabbau aufzuzeigen. Hierfür werden die Auswirkungen auf individueller Ebene - also die Effekte auf die Weiterbeschäftigten aufgezeigt. Jedes Denken und Handeln von Individuen wirkt sich auch auf die Organisation aus, weshalb teilweise auch die Verknüpfung mit der Organisationsebene dargestellt wird.

Abgrenzung

Diese Arbeit konzentriert sich auf die „Effekte von Entlassungen auf die Beschäftigten“. Dabei bleibt es bewusst, dass dieses nicht die einzigen Effekte von Entlassungen sind - der vorgegebene Rahmen dieser Arbeit lässt eine umfassende Betrachtung - weder gesamtgesellschaftlicher, noch individueller Effekte - jedoch nicht zu. So wurde z.B. darauf verzichtet, die Effekte von Entlassungen auf die Entlassenen / Victims selbst aufzuzeigen. Auch gibt es eine Vielzahl weiterer an sich beachtenswerter Ansätze, wie z.B. das prozessuale Modell von Bridges[15] und das typologische Modell von Mishra und Spreitzer[16] - auch sie fielen dieser Konzentration zum Opfer.

Begrifflichkeiten

Im Rahmen dieser Arbeit werden folgende Synonyme verwendet:

- Personalabbau / Entlassungen. Hierbei handelt es sich um betriebsbedingte Fälle von Personalfreisetzungen, ohne dass personen- oder verhaltensbedingte Gründe den Ausschlag zu den Freisetzungsmaßnahmen geben.
- Survivors / Verbleibende. Hiermit werden die Beschäftigten im Sinne der im Unternehmen Weiterbeschäftigten bezeichnet.
- Victims / Entlassene. Hierunter werden auch diejenigen verstanden, die möglicherweise noch im Unternehmen sind, wo aber das Ende der Arbeitsbeziehung bereits ausgesprochen ist, also Entlassen-werdende.
- Unternehmen / Organisation. Im Rahmen dieser Arbeit sind insbesondere die gewinnmaximierenden Firmen gemeint. Die Effekte treten aber natürlich auch bei den MitarbeiterInnen von non-profit-organisations, wie zum Beispiel Kirchen auf.

Gang der Untersuchung

Diese Arbeit beschäftigt sich vorwiegend mit den individuellen Reaktionen der Verbleibenden. Im Rahmen der Arbeit werden dazu zwei theoretische Ansätze angesprochen. Dabei gehen beide Autoren davon aus, dass die Hauptursache für die Survivorreaktionen eine grundlegende Veränderung des psychologischen Vertrags ist. Dieser wird daher zunächst in Kapitel 2.1 dargestellt. Anschließend werden die unterschiedlichen Blickwinkel aufgezeigt. David Noer fokussiert in Kapitel 2.2 den Prozess, den die Weiterbeschäftigten nach Entlassungen durchlaufen, und überträgt das Trauermodell nach Kübler-Ross auf diesen Prozess. In Kapitel 2.3 wird Joel Brockners strukturelles Modell zur Erklärung der Reaktionen von Verbleibenden nach einem Personalabbau vorgestellt.

Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt auf diesem strukturellen Modell. Im weiteren Verlauf werden daher in Kapitel 3 die durch Entlassungen hervorgerufenen Emotionen bei den Weiterbeschäftigten dargestellt.

In Kapitel 4 finden sich die daraus folgenden Veränderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen der Survivors.

Die Stärke der Reaktionen macht Brockner von den in Kapitel 5 dargestellten Einflussfaktoren des Individuums, der Umwelt, und der formalen und informellen Organisation abhängig.

Kapitel 6 schließt die Arbeit mit einem Fazit ab.

2 Theoretische Modelle zu Survivor-Reaktionen

Schon 1968 wurde von dem Psychiater Niederland der Begriff „survivor syndrome“ geprägt.[17] Dieser Begriff bezog sich auf Individuen, die eine Katastrophe, wie die Atombombenabwürfe in Japan oder den Holocaust, überlebt hatten. Sie wiesen Symptome wie Verfolgungswahn, innere Zwänge, vermindertes Selbstvertrauen, geringe Initiative, Apathie bis hin zu Depressionen und Schuldgefühlen auf.

Ähnliche Symptome sind auch bei Beschäftigten nach Entlassungen zu beobachten. Die Stärke solcher Merkmale bei Verbleibenden in einem Unternehmen ist zwar keinesfalls mit jener von Überlebenden o.g. Ereignisse gleichzusetzen, nichtsdestotrotz finden sich in solchen Situationen: Depression, Stress, Erschöpfung, Misstrauen und Gefühle des Betrogenseins, von Ungerechtigkeit und Arbeitsplatzunsicherheit, reduzierte Risikobereitschaft und Motivation, Wunsch, dass es zu Ende ist, Unzufriedenheit mit der Planung und Kommunikation, Ärger über das Management, Fehlen von Glaubwürdigkeit des Managements, Überzeugung von Kurzzeitprofitorientierung des Managements und ein Gefühl der permanenten Veränderung. Diese Survivorsymptome verschwinden auch nicht im Laufe der Zeit, im Gegenteil: es zeigte sich, dass sie sich weiter entwickeln und intensivieren.

Zur Erklärung der beobachteten Reaktionen und Verhaltensweisen der Verbleibenden wurden mehrere theoretische Ansätze formuliert. Auch wenn diese unterschiedliche Blickwinkel ausweisen, ist der psychologische Vertrag jeweils grundlegend.[18]

2.1 Der psychologische Vertrag

Neben dem eigentlichen Arbeitsvertrag existiert mit dem psychologischen Vertrag eine informelle, nicht schriftlich fixierte Vereinbarung zwischen der Organisation und den Beschäftigten.[19] Er beinhaltet emotionale, implizite, unausgesprochene, gegenseitige Erwartungen und die Gesamtheit von Rechten, Privilegien und Verpflichtungen zwischen beiden Parteien. Er ist ein einflussreicher Bestimmungsfaktor für das Verhalten in Organisationen. Von der Organisation wird beispielsweise erwartet, dass sie die MitarbeiterInnen gerecht behandelt, ihre Leistungen klar evaluiert und anerkennt, und akzeptable Arbeitsbedingungen bietet. Die Organisation bietet Beschäftigungssicherheit, regelmäßige Entgelterhöhungen, sichert Ausbildung und Entwicklung innerhalb des Unternehmens, eröffnet Karriereperspektiven und gewährt eine gewisse Kalkulierbarkeit der Handlungen. Die ArbeitnehmerInnen befolgen im Gegenzug die Anweisungen der Unternehmensleitungen, arbeiten mit großem Einsatz für die Firma, stellen dem Unternehmen ihr Wissen zur Verfügung und verhalten sich loyal.

Eine Organisation kündigt durch einen Personalabbau den alten, langandauernd gültigen psychologischen Vertrag einseitig.[20] Der sichere Arbeitsplatz gegen loyale, pflichtbewusste Auftragserfüllung wird zum Mythos. Gleichzeitig kündigt sich eine neue Arbeitsbeziehung zwischen Organisationen und ihren Mitgliedern an. In ihr sind im Wesentlichen drei Kernpunkte zu finden: Flexibilität, Arbeitsplatzsicherheit und Eigenverantwortung. Die ArbeitnehmerInnen müssen sich in ihrem ganzen Arbeitskontext umstellen. Zukünftig wird es immer mehr Arbeit auf Abruf, z.B. in Form von Projekten geben. Langfristige Beschäftigungsverhältnisse werden von Organisationen kaum noch angestrebt, MitarbeiterInnen sollen nur noch solange angestellt bleiben, wie sie für die Organisationen einen positiven Nutzen abwerfen. Eine hervorragende Qualifikation und die Möglichkeit, herausfordernde Projekte bearbeiten zu können, wird für ArbeitnehmerInnen wichtiger, als eine lange Bindungsdauer an ein Unternehmen. Die eigene Zukunft hängt immer stärker von den individuellen Kenntnissen und Fähigkeiten der Beschäftigten ab, und nur die Erhaltung der eigenen Marktfähigkeit (Employability) bietet Sicherheit für die Zukunft. Eine der wichtigsten Aufgaben der ArbeitnehmerInnen der Zukunft ist es, sich selbst um ihre Weiterqualifizierungen zu kümmern, indem sie diese von Organisationsseite einfordern oder sich auf eigene Kosten weiterbilden. Gleichzeitig müssen sie sich aus dem möglicherweise vorhandenen Zustand einer Co-Abhängigkeit[21] vom Unternehmen befreien. Menschen, die von einer Organisation co-abhängig sind, haben das Unternehmen sozusagen ermächtigt, ihre Werte und ihre Selbstachtung zu kontrollieren, investieren aber gleichzeitig ungeheuer viel Energie in den Versuch, ihrerseits das System zu kontrollieren. Wenn sie jedoch arbeiten, weil sie sich einer Aufgabe verbunden fühlen, und nicht, weil sie andere kontrollieren respektive ihnen gefallen müssen, um ihr Selbstbewusstsein aufrecht zu erhalten, werden sie weniger verletzlich. „I am committed to my customers. I am committed to the people who use my services, and it doesn´t make any difference where I work; it´s the people that I work with that I really enjoy, and I really want to do a good job for them.”[22] Letztlich wird so das Vertrauen in die Organisation durch das Vertrauen in die eigene Person abgelöst.

Der alte psychologische Vertrag gilt also nicht mehr oder verliert zumindest immer stärker an Bedeutung, die herkömmlichen Erwartungen von Organisation und Beschäftigten entsprechen sich nicht mehr.[23] Die Realität des neuen Arbeitsverhältnisses jedoch stößt bei den ArbeitnehmerInnen auf Widerstand und wird noch verdrängt.

Die Relevanz dieses Beziehungswandels zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmerinnen für die Survivorproblematik wird von in den theoretischen Modellen von David Noer (1993) und Joel Brockner (1988) aufgegriffen, die, obwohl sie aus unterschiedlichen Blickwinkeln argumentieren, ähnliche Ursachen und Folgen identifizieren.

2.2 Das prozessuale Modell von Noer

Schon 1988 wies Joel Brockner auf die Wichtigkeit hin, Reaktionen von Verbleibenden als Prozess zu untersuchen, da er vermutete, dass jene zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedliche Reaktionen aufweisen.[24] David Noer übertrug 1993 in „Healing the wounds: overcoming the trauma of layoffs and revitalizing downsized organizations“ das Trauerprozessmodell von Kübler-Ross mit phasischem Verlauf auf die Survivorproblematik.

[...]


[1] vgl. Kern, 2000, S. 66; vgl. Wiesenfeld/Brockner/Martin, 1999, S. 443

[2] vgl. Bennet/Martin/Bies/Brockner, 1995, S. 1025; vgl. Berner, 1999, S. 10 f.; vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 105

[3] vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 103; vgl. Schuldt, 1995, S. 7

[4] vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 103

[5] vgl. für den Absatz: Egon Zehnder-Studie, 2003, S. 11; Weiss/Udris, S. 105

[6] vgl. für den Absatz: Kieser, 2002, S. 31 f.

[7] HauptgeschäftsführerInnen oder Vorstandsvorsitzende

[8] vgl. Gaugler in: Scholz/Oberschulte, 1994, S. 11

[9] vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 108, sowie die dort umfangreich zitierte, weiterführende Literatur

[10] vgl. Tomasko, 1993, S.23 f.

[11] vgl. Schröder, 1994, S. 933,

[12] vgl. Weiss/Udris, 2001, S. 105

[13] vgl. Gaugler in: Scholz/Oberschulte, 1994, S. 11

[14] vgl. für den Absatz: Wiesenfeld/Brockner/Martin, 1999, S. 443; Andrzejewski/Refisch, 2003, S. 47, Schröder, 1994, S. 932 f.; Egon Zehnder-Studie, 2003, S. 12

[15] vgl. die Ausführungen hierzu bei Berner, 1999, S. 108-116

[16] vgl. hierzu die Ausführung bei Weiss/Udris, 2001, S. 113

[17] vgl. für die folgenden zwei Absätze: Noer, 1993, S. 38-40, 44-51, 73-83

[18] vgl. Noer, 1993, S. 3; vgl. Brockner, 1988 b, S. 215-221

[19] vgl. für den folgenden Absatz: Berner, 1999, S. 38-40; Noer, 1993, S. 156 f.; Andrzejewski, 2003, S. 16; Weiss/Udris, 2001, S. 104 f., 108

[20] vgl. für den folgenden Absatz: Berner, 1999, S. 40-45, 118; Noer, 1993, S. 136

[21] Dieses Phänomen tritt auf, wenn z.B. ein Angehöriger einen Großteil seiner Energie darauf verwendet, einen Alkoholiker zu kontrollieren und zu steuern, und dabei die eigenen Bedürfnisse so stark vernachlässigt, dass er seine Identität untergräbt und seinen Lebenssinn gleichsam über den Alkoholiker definiert. Er wird dadurch zum Co-Alkoholiker. Wie bei einer Sucht kann ein Mensch auch co-abhängig von einer Organisation sein. (vgl. Noer, 1993, S. 134-155; vgl. Schmidt-Braße, 2002, S. 74)

[22] Noer, 1993, S. 156

[23] vgl. Berner, 1999, S. 38

[24] vgl. Brockner, 1988 b, S. 244

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Effekte von Entlassungen auf die Beschäftigten
Hochschule
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (ehem. Hochschule für Wirtschaft und Politik)
Note
1,75
Autor
Jahr
2005
Seiten
44
Katalognummer
V85314
ISBN (eBook)
9783638891738
Dateigröße
637 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Effekte, Entlassungen, Beschäftigten
Arbeit zitieren
Dipl. Betriebswirtin Hildegard Bohne (Autor:in), 2005, Effekte von Entlassungen auf die Beschäftigten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85314

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