Coaching auf neuen Wegen: Grundlagen und Potentiale des eCoachings

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Coachings
2.1 Begriff von Coaching
2.2 Bedeutung von Coaching in der Berufspraxis
2.3 Anlässe von Coaching
2.4 Funktionen und Ziele von Coaching
2.5 Varianten von Coaching
2.5.1 Interne und Externe Coachs
2.5.2 Settings
2.5.2.1 Einzel-Coaching
2.5.2.2 Gruppen- und Team-Coaching

3 eCoaching
3.1 Verbreitung von Internetzugang und Internetanbindung
3.2 Kommunikationsformen
3.2.1 Face-to-Face-Kommunikation (FTF)
3.2.2 Computervermittelte Kommunikation (CvK)
3.2.2.1 Klassifizierung computervermittelter Kommunikation
3.2.2.2 Kennzeichen computervermittelter Kommunikation
3.3 eCoaching-Prozess
3.4 Anforderungen an den eCoach
3.5 Klassifizierung von eCoaching-Formen
3.5.1 Asynchrone eCoaching-Form (eMail)
3.5.2 Synchrone eCoaching-Formen
3.5.2.1 Voice over IP
3.5.2.2 Videokonferenzen
3.6 Medienwahl
3.7 Beispiel für ein eCoaching-Konzept

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und eng vernetzter internationaler Arbeitsteilung müssen sich Unternehmen täglich neuen Herausforderungen stellen. Die Schnelllebigkeit wirtschaftlicher Strukturen und technologischer Entwicklungen sowie der Märkte selbst führen zu ständigen Veränderungen der Unternehmensumwelt, denen sich alle Mitarbeiter stellen müssen. Diese Tendenzen bringen es mit sich, dass Mitarbeiter heute und in Zukunft ein höheres Maß an Flexibilität, Motivation, Engagement und Kreativität in ihre Arbeit einfließen lassen müssen als noch vor einigen Jahren, um dem erhöhten Konkurrenzdruck standhalten zu können. Da die eben genannten Soft Skills heutzutage aus keinem Anforderungsprofil einer Stellenanzeige mehr wegzudenken sind gilt es einen speziellen Vorgang, der die fachwissenübergreifenden Kompetenzen fördert, zu initiieren. Nach Backhausen (2006, S. 5) kann Coaching als Mittel zur Steigerung der Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern eingesetzt werden. Die Unternehmens- und Managementberatung Böning-Consult belegt durch ihre Studie zum deutschen Coaching-Markt 2004, dass 84% der befragten Personalmanager konstatieren, dass die Nutzung von Coaching in den letzten fünf Jahren gewachsen ist. Weitere 88% von ihnen geben an, dass Coaching in den kommenden fünf Jahren weiter an Bedeutung gewinnen wird (vgl. Böning & Fritschle, S. 108 f.). Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten des Internets stellt sich die Frage nach neuen Wegen der Beratung.

Das Internet stellt ein sich „[…] ständig änderndes globales Lexikon, ein Universum von Meinungen und Fakten, eine weltumspannende Bibliothek dar, die rund um die Uhr geöffnet ist“ (Baumann 2005, S. 155). Den Anwendern eröffnen sich täglich neue Nutzungsmöglichkeiten und stetig wachsende Angebote an Internetdienstleitungen (vgl. Born 2003, S. 16). Als Folge des eingangs erwähnten Zeitdrucks und der zunehmenden Schnelllebigkeit unserer Gesellschaft gewinnen zeitlich und örtlich flexible Anwendungen an Attraktivität. Dieser Forderung nach Flexibilität könnte durch den Einsatz von moderner Kommunikations- und Computertechnik Rechnung getragen werden, da die neuen Kommunikationsmedien versprechen Zeit und Raum zu überbrücken (vgl. Lippmann 2006, S. 304). Inwieweit dieses Versprechen eingehalten werden kann, soll in der vorliegenden Arbeit überprüft werden. Dazu wird die Frage gestellt, ob eCoaching durch die Nutzung neuer Medien das klassische Coaching ersetzen oder Teile der Beratung effizienter gestalten kann.

Um diese Frage zu klären, sollen im zweiten Kapitel die Grundlagen von Coaching allgemein erläutert werden, um im dritten Kapitel auf die Grundlagen und Potentiale von eCoaching eingehen zu können.

Im zweiten Kapitel der Arbeit wird zunächst versucht Transparenz in den Begriff Coaching zu bringen. Dazu werden verschiedene Definitionen und Abgrenzungen vorgestellt und eine Arbeitsdefinition für die vorliegende Arbeit formuliert. Danach soll die Bedeutung von Coaching in der Berufspraxis dargestellt werden, um die praktische Relevanz des Themas zu verdeutlichen. Hierfür wird eine Studie der Böning-Consult, in der Coachs und Personalverantwortliche ihre Erfahrungen und Einschätzungen bzgl. Coaching offen legen, zu Rate gezogen. Anschließend werden die Anlässe, Funktionen und Ziele von Coaching vorgestellt, um eine Grundlage zu schaffen, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit zurückgegriffen werden kann. Das Vorstellen der verschiedenen Varianten von Coaching dient ebenfalls dazu eine Grundlage zu schaffen, auf die im dritten Kapitel der Arbeit, während der Vorstellung der Coaching-Möglichkeiten im Internet, eingegangen werden kann.

Im dritten Kapitel der Arbeit sollen Potentiale von eCoaching-Möglichkeiten vorgestellt werden. Dazu sind zunächst die Voraussetzungen von eCoaching in Bezug auf Internetzugang und -anbindung zu klären. Anschließend werden die Face-to-Face- und die computervermittelte Kommunikation vorgestellt. Die darauf folgende Gegenüberstellung der Kennzeichen und Besonderheiten der zwei Kommunikationsformen sollen die ersten Unterschiede zwischen klassischem Coaching und eCoaching deutlich machen. Von diesen Erkenntnissen ausgehend kann im Anschluss ein exemplarischer eCoaching-Prozess präsentiert sowie die besonderen Anforderungen an einen eCoach formuliert werden. Um Unterschiede hervorzuheben sollen die Abschnitte jeweils in Kontrast zur klassischen Beratung dargestellt werden. Die Klassifizierung der eCoaching-Formen bietet eine Orientierung bzgl. der eCoaching-Möglichkeiten. Im Mittelpunkt dieses Abschnittes steht die Analyse der Potentiale ausgewählter eCoaching-Formen, deshalb werden die Ausführungen zu technischen Details bewusst kurz gehalten. Da die Medienwahl eine grundlegende und komplexe Entscheidung im eCoaching ist, wird ein Modell vorgeschlagen, welches als Hilfestellung in Bezug auf die Auswahl der einzusetzenden Medien im eCoaching-Prozess anzusehen ist. Zum Abschluss des dritten Kapitels wird ein Beispiel für ein eCoaching-Konzept präsentiert, um einen Einblick in die Praxis und die Umsetzung von eCoaching zu erlangen.

Im vierten Kapitel werden abschließend die wichtigsten Fakten zusammengefasst, um persönliche Schlussfolgerungen und Empfehlungen abzuleiten.

2 Grundlagen des Coachings

2.1 Begriff von Coaching

Eine Zeit lang wurde der Begriff Coaching inflationär benutzt. Zahlreiche Aufsätze, Kommentare und Bücher mit den unterschiedlichsten Bezügen zum Thema Coaching lassen sich finden. Dies ist ein Beweis dafür, wie komplex die Frage nach einer Definition des Coaching-Begriffs ist. Wenn Schreyögg (2003, S. 11) von einer gewissen Diffusität und Uneinheitlichkeit in der Begriffsverwendung spricht, wird ersichtlich, dass keine einheitliche, allgemeingültige Definition existiert. Dies bestätigen auch andere Autoren, indem sie den Begriff Coaching mit einer nebulösen Bezeichnung für Personalentwicklung, Führung, Konfliktberatung etc. verbinden (vgl. Middendorf & Thönneßen 2003, S. 1). Rauen (2005, S. 11) präsentiert eine Vielzahl von Definitionen, wodurch er gleichzeitig einen Orientierungsrahmen in diesem komplexen Themengebiet anbietet und definiert Coaching als interaktiven, personenzentrierten Beratungs- und Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann und zeitlich begrenzt ist. Dieser Coaching-Prozess erfolgt auf Basis einer tragfähigen, durch gegenseitige Akzeptanz gekennzeichneten Beratungs- und Begleitungsbeziehung. Wichtig ist, dass eine Förderung der Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion erfolgt, damit Hilfe zur Selbsthilfe geleistet werden kann (vgl. Struck 2006, S. 22).

In der einschlägigen Literatur werden bestimmte Beschreibungen und Sichtweisen zwar wiederholt, jedoch ist eine uneingeschränkte Übernahme einer Definition eher selten. Deshalb wird im Folgenden die Coaching-Definition des Deutschen Bundesverbandes Coaching (DBVC) aufgeführt. Ziele des Verbandes sind u. a. die Qualitätsoptimierung der Coaching-Arbeit sowie Coaching-Ausbildung, die Unterstützung der wissenschaftlichen Forschung zu Coaching und die Entwicklung von Standards, um die Professionalität des Ansatzes zu gewährleisten und weiterzuentwickeln (vgl. DBVC 2007, o. S.). Der Deutsche Bundesverband Coaching definiert Coaching wie folgt:

„Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen. Als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit. […] Inhaltlich ist Coaching eine Kombination aus individueller Unterstützung zur Bewältigung verschiedener Anliegen und persönlicher Beratung. In einer solchen Beratung wird der Klient angeregt, eigene Lösungen zu entwickeln. […] Ein grundsätzliches Merkmal des professionellen Coachings ist die Förderung der Selbstreflexion und -wahrnehmung und die selbstgesteuerte Erweiterung bzw. Verbesserung der Möglichkeiten des Klienten bzgl. Wahrnehmung, Erleben und Verhalten“ (DBVC 2007, o. S.).

Diese Definition kann als ausgereift formuliertes Gemeinschaftsprodukt einer hochkarätigen Arbeitsgruppe angesehen werden (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 41). Deshalb soll die oben genannte Definition auch der vorliegenden Arbeit als Arbeitsdefinition zugrunde gelegt werden.

Da viele Autoren versuchen sich anhand der Frage, was Coaching nicht ist, dem Begriff Coaching zu nähern, soll abschließend eine Negativ-Abgrenzung vorgenommen werden. Fast alle Autoren sind sich darüber einig jegliche Form der Psychotherapie nicht als Coaching zu verstehen. Nicht zuletzt da die Psychotherapie, welche sich mit diagnostizierbaren psychischen Krankheitsbildern beschäftigt, nur derjenige ausüben darf, der dazu von staatlicher Seite autorisiert ist (vgl. Hellmich 2006, S. 10). Migge (2005, S. 22) weist an dieser Stelle zusätzlich darauf hin, dass die Grenzen zwischen Coaching und Psychotherapie sehr fließend sind, da viele ernsthafte Lebenskrisen, die nur noch psychotherapeutisch aufzufangen sind, im Vorfeld durch ein gutes Coaching zu verhindern gewesen wären.

Nach Erläuterung „der“ Definition von Coaching und nach Abgrenzung von verwandten Disziplinen soll im folgenden Abschnitt die Bedeutung von Coaching untersucht werden, um die Relevanz des Themas der vorliegenden Arbeit für die Berufspraxis zu verdeutlichen.

2.2 Bedeutung von Coaching in der Berufspraxis

Um die praktische Relevanz des Themas zu verdeutlichen sollen ausgewählte Ergebnisse einer Studie, die im Frühjahr 2004 von Böning-Consult durchgeführt wurde, präsentiert werden. Die Ergebnisse der Studie basieren auf einer fragebogenbasierten telefonischen Erhebung unter 70 Personalmanagern sowie unter 50 Coachs (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 103). Da die Böning-Consult bereits 1989 und 1998 vergleichbare Studien durchgeführt hat, können Trends und Entwicklungen der vergangenen Jahre aufgezeigt werden.

In den späten 1980er-Jahren führten nur 19% der befragten Unternehmen Coaching durch und nur wenige beabsichtigten damals, in der nahen Zukunft Coaching einzusetzen (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 105). Während Coaching damals noch als Modebegriff angesehen wurde, der noch nicht ausreichend solide und auch nicht unbedingt notwendig war, änderte sich dieses Meinungsbild in der Studie, die 1998 durchgeführt wurde. Fünf Jahre nach der ersten Erhebung nutzten inzwischen 85% der befragten Personen Coaching in ihren Unternehmen. Coaching hatte sich als Instrument in der Personal- und Managemententwicklung etabliert. Darüber hinaus stellen Böning und Fritschle (2005, S. 106) fest, dass 45% der Befragten angaben, dass Coaching mit keinem anderen Instrument der Personalentwicklung zu vergleichen sei. Gerade im Rahmen von Veränderungen und in der Führungskräfteentwicklung nahm Coaching damals bereits eine besondere Stellung ein.

Die in der Einleitung erwähnte Schnelllebigkeit wirtschaftlicher Strukturen und technologischer Entwicklungen nahm am Anfang des neuen Jahrtausends weiter zu. Diese Rahmenbedingungen waren für die Entwicklung des Stellenwerts von Coaching förderlich, da Coaching als Mittel zur Steigerung von Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft eingesetzt werden kann (vgl. Backhausen 2006, S. 5). Den gestiegenen Stellenwert von Coaching bestätigt auch die dritte Untersuchung der Böning-Consult aus dem Jahr 2004. So gaben 84% der befragten Personen an, dass die Nutzung von Coaching in den letzten fünf Jahren (von 1999 – 2004) deutlich zugenommen habe (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 108). Dieser absoluten Entwicklung der Bedeutung von Coaching in den letzten fünf Jahren steht die relative Entwicklung von Coaching gegenüber. Bei der relativen Entwicklung wurde die Stellung von Coaching im Unternehmen mit anderen Instrumenten der Personalentwicklung verglichen. Die Resultate dieses Vergleiches belegen, dass die Bedeutung von Coaching im Instrumentenspektrum noch relativ gering ist, da 46% der befragten Führungskräfte angaben, dass dem Coaching lediglich eine geringe Bedeutung – verglichen mit anderen Instrumenten – zukommt. Weitere 33% merkten an, dass Coaching ein Instrument unter vielen ist und nur 21% schrieben dem Coaching eine hohe Bedeutung zu (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 110). Relativiert wurde dieses Ergebnis durch die Annahme, dass die befragten Personen Coaching mit dem Stellenwert von Seminaren, Mitarbeitergesprächen etc. verglichen haben und in diesem Fall eine geringere Bedeutung durchaus gerechtfertigt ist (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 111). Des Weiteren wird Coaching oftmals stark individuell eingesetzt und hat dadurch für den Großteil der Mitarbeiter bzw. Personalabteilungen einen eher geringeren Wert.

Auch die Ergebnisse der Böning-Studie bzgl. des Nutzens von Coaching sollen kurz präsentiert werden. Auf die pauschale Frage, welchen Nutzen Coaching erbringt, konstatierten 72% der Befragten einen hohen Nutzen und weitere 21% einen mittleren Erfolg (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 271). Laut Böning und Fritschle (2005, S. 272) gab kein einziger Befragter an, dass Coaching einen nur sehr geringen Erfolg aufweist. Eine Untersuchung der Unternehmensberatung Heidrick & Struggles, die ebenfalls aus dem Jahr 2004 stammt, präsentiert ähnliche Ergebnisse. Hier gaben 90% der befragten Führungskräfte an, dass sie bereits ein oder mehrere Coachings in Anspruch genommen haben und Coaching u. a. als sinnvolles Persönlichkeitsentwicklungsinstrument ansehen. Weitere 57% der Manager sehen in Coaching eine geeignete Maßnahme, um ihr Führungspotential zu fördern. Des Weiteren wurde Coaching als Mittel zur Verbesserung von Managementtechniken wie Analysieren, Planen und Organisieren (38%), zur Schulung von Rhetorik (33%) und zur Karriereplanung (23%) genannt (vgl. Mai 2004, S. 140).

Abschließend kann festgestellt werden, dass die vorgestellten Ergebnisse einen Bedeutungszuwachs von Coaching bestätigen. Trotz der Tatsache, dass der Einsatz von Coaching relativ gesehen – im Vergleich zu anderen Instrumenten – noch eine eher geringe Rolle spielt, versprechen die Aussagen zum Nutzen von Coaching-Maßnahmen wachsende Bedeutung. Außerdem wurde Coaching entmystifiziert und normalisiert, so dass künftig ein veränderter Qualitätsanspruch an das Coaching herangetragen wird (vgl. Böning & Fritschle 2005, S. 111). Wenn es gelingt diesen Anspruch zu erfüllen, so dürfte ein weiterer Bedeutungszuwachs zu erwarten sein. Dieser wird durch positive Zukunftsprognosen begünstigt, da 88% der Befragten angaben, dass die Bedeutung von Coaching in den nächsten fünf Jahren weiter zunehmen wird.

Die positive Einschätzung der Zukunft des Coaching-Marktes kann als Anlass gesehen werden, die Potentiale von Coaching weiter zu erschließen und neue Wege der Beratung zu untersuchen. Doch zuvor soll ein Blick auf mögliche Anlässe für ein Coaching gewagt werden, denn verschiedene Anlässe erfordern auch verschiedene Coaching-Formen.

2.3 Anlässe von Coaching

Die Anlässe von Coaching können nur sehr allgemein beschrieben werden, entscheidend sind die vorherrschenden Rahmenbedingungen. So richtet sich jeder Coaching-Prozess an der konkreten Situation des Klienten aus (vgl. Rauen 2000, S. 120). Demnach lassen sich in der Praxis die unterschiedlichsten Coaching-Anlässe finden. Oft sind es äußere Anlässe, die zu einem Coaching führen. In vielen Fällen stehen entweder berufliche Entscheidungen an oder es wird ein neues Rollenverhalten verlangt (vgl. Fischer-Epe 2004, S. 21). Fischer-Epe (2004, S. 21 f.) schlägt die folgende Dreiteilung für Coaching-Anlässe vor:

Rollen- und Wertekonflikte im Zusammenhang mit äußeren Veränderungen,

Kritische Situationen und Konflikte in der Zusammenarbeit und

Fragen der persönlichen Entwicklung.

Um Multiperspektivität in der vorliegenden Arbeit zu gewährleisten, wird in Anlehnung an Schreyögg (2003, S. 76 ff.) eine weitere Einteilung der Anlässe vorgestellt. In Kontrast zu Fischer-Epe (2004) präsentiert Schreyögg (2003) eine Zweiteilung der Anlässe. Sie unterscheidet den Bereich Krisen, aus denen heraus die Nachfrage nach Coaching entsteht und den Bereich Verbesserungen, in dem es um die Erweiterung von Kompetenzen und die Verbesserung der momentanen Situation geht. Des Weiteren differenziert sie diese Bereiche weiter in individuelle oder kollektive Krisen bzw. Verbesserungen. Bei kollektiven Krisen bzw. Verbesserungen handelt es sich um Erscheinungsformen, die in einzelnen organisatorischen Einheiten oder ganzen Organisationen auftreten und mit dem Kollektiv bewältigt werden müssen oder können. Die individuelle Form hingegen kann von jedem Menschen persönlich beeinflusst werden. Um die eben angesprochenen Anlässe möglichst kompakt zu präsentieren, wird auf detaillierte Ausführungen zu jeder Kategorie bewusst verzichtet. Stattdessen soll die untenstehende Grafik einen hinreichenden Überblick verschaffen und Praxisbeispiele nennen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anlässe für Coaching im Detail – Krisen und Verbesserungen

Die Ergebnisse einer Studie von Jüster, Hildenbrand und Petzold (Rauen 2005, S. 83 ff.) sollen zu Rate gezogen werden, um eine Gewichtung der Coaching-Anlässe zu verdeutlichen. In den dieser Studie zugrunde liegenden Untersuchungen wurden 174 Führungskräfte mit einem differenzierten Erhebungsinstrument zu den Anlässen von Coaching befragt. Abbildung 2 zeigt die jeweiligen Anlässe für Coaching im Überblick. Auffällig ist, dass häufig Anlässe genannt worden sind, die Potentialsteigerungen und Problemlösungen beinhalten. Krisen im persönlichen Umfeld und fachliche Beratung werden als weniger bedeutsam eingestuft. Verglichen mit der Bewertung von Coaching als Führungstraining lässt sich feststellen, dass Coaching eine wertvolle Methode zur Verbesserung der Führungsfähigkeiten darstellt. Die Skalierung der Grafik basiert auf den Punktwerten voll (3), weniger (2), kaum (1) und nicht zutreffend (0).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Coaching-Anlässe (Rauen 2005, S. 84)

So zahlreich wie die Anlässe von Coaching so vielfältig sind auch die Funktionen und Ziele. Im Folgenden sollen verschiedene Möglichkeiten zur Einteilung der Ziele und Funktionen vorgestellt werden. Außerdem soll ein kurzer Blick auf die Veränderung von Zielausrichtungen geworfen werden.

2.4 Funktionen und Ziele von Coaching

In der aktuellen Literatur zeichnen sich hauptsächlich zwei Funktionen des Coachings ab. Zum einen dient Coaching als innovative Form der Personalentwicklung, zum anderen dient es als Dialogmöglichkeit über Freud und Leid im Beruf (vgl. Schreyögg 2003, S. 74). Auch diese Definitionen unterstreichen den potentialsteigernden und problemlösenden Charakter von Coaching. Aus der Doppelfunktion von Coaching und den bereits vorgestellten Anlässen können anschließend die Ziele von Coaching abgeleitet werden.

Nach Schreyögg (vgl. 2003, S. 155) dient Coaching auf der einen Seite der Entwicklung selbst gestaltender Potentiale, auf der anderen Seite sollen mit Hilfe von Coaching-Maßnahmen berufliche Kompetenzen – vor allem Managementkompetenzen – gesteigert werden. Während Schreyögg (2003) zwei Zieldimensionen differenziert, unterscheiden Backhausen und Thommen (2006, S. 206 f.) drei grundsätzliche Zielausrichtungen:

Defizitansatz: Eine aktuelle Problemsituation soll mit Hilfe des Coachings gelöst werden.

Präventivansatz: Dieser Ansatz versucht hemmend oder störend wirkende Verhaltensweisen oder Situationen in Zukunft zu verhindern.

Potentialansatz: In diesem Ansatz geht es sowohl um die effektive Nutzung vorhandener Potentiale, als auch um die Auffindung neuer, ausbaufähiger Potentiale. Hauptaugenmerk liegt auf der Entdeckung neuer Wege und Möglichkeiten diese Potentiale zu erschließen.

Abbildung 3 veranschaulicht die Ergebnisse zweier Untersuchungen der Unternehmensberatung Böning-Consult aus den Jahren 1989 und 1998. In der Grafik finden sich die vorgestellten Zielausrichtungen wieder, wobei die Grenzen zwischen den verschiedenen Ansätzen oft fließend sind. Dies lässt sich dadurch erklären, dass eine aktuelle Problemsituation zunächst mit dem Defizitansatz angegangen wird, sich aber nach Wiederholung der Problemsituationen ein Präventivansatz eher eignet. Auffälliges Ergebnis beim Vergleich der beiden Studien ist, dass persönliche Probleme 1989 sehr viel stärker im Fokus von Coaching standen als neun Jahre später. 1998 wurde Coaching vor allem eingesetzt, um u. a. Veränderungsvorhaben oder Folgemaßnahmen zum Erfolg zu führen oder Verhaltensdefizite zu nivellieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Coaching-Ziele (Böning 2002, S. 34)

Es bleibt zu bemerken, dass viele Autoren ähnliche Ziele und Zieldimensionen vorstellen. Teuber (2005, S. 9) stellt fest, dass es beim Coaching häufig darum geht die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft von Mitarbeitern zu unterstützen und möglichst zu steigern. Heß und Roth (2001, S. 47) führen die Erhöhung des Selbstmanagements, den Aus- oder Aufbau von Ressourcen und die Erweiterung der persönlichen Handlungsperspektive als grundsätzliche Ziele auf. Obwohl viele Sichtweisen auf die Ziele von Coaching vorherrschen, können zusammenfassend als allgemeine Ziele des Coaching-Prozesses die Optimierung, Wiederherstellung und Weiterentwicklung unterschiedlicher Fähigkeiten des Klienten sowie das Finden eines persönlichen Stils identifiziert werden. Im Optimalfall soll der Klient zusätzlich Selbstregulationsfähigkeiten entwickeln, so dass der Coach auf absehbare Zeit nicht mehr benötigt wird. Auf diese Art und Weise kann Coaching der bereits in Abschnitt 2.1 erwähnten Forderung des Deutschen Bundesverbandes Coaching, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten, gerecht werden.

Im folgenden Abschnitt werden die Vor- und Nachteile verschiedener Coaching-Varianten in Abhängigkeit der Anlässe und Ziele präsentiert, um im späteren Verlauf der Arbeit mögliche Einsatzbereiche für eCoaching vorschlagen zu können.

2.5 Varianten von Coaching

Die existierenden Coaching-Varianten sollen durch zwei Kriterien voneinander abgegrenzt werden. Auf der einen Seite kann eine Einteilung nach der Art und Herkunft des Coachs und auf der anderen Seite nach dem gewählten Setting vorgenommen werden.

2.5.1 Interne und Externe Coachs

Rauen (2005), Schreyögg (2003) und Böning (2005) unterscheiden bzgl. der Art und Herkunft des Coachs zunächst die Unterscheidung zwischen internen und externen Beratern vor. In der Regel treten drei Personengruppen als Coachs auf: selbstständige Coachs, Angestellte einer Unternehmensberatung und unternehmenseigene Angestellte (vgl. Rauen 2005, S. 114).

Beim Coaching durch den externen Coach führen selbständige Coachs oder Angestellte einer Unternehmensberatung Coaching-Maßnahmen durch. Dabei können sie einerseits von ihrem Klienten privat engagiert werden, ohne dass das Unternehmen davon Kenntnis hat. Diese Art des externen Coaching ist z. B. sinnvoll, um sich in einer beruflichen Krise beraten zu lassen. Andererseits kann der externe Coach aber auch ganz offiziell für organisationsinterne Coaching-Maßnahmen herangezogen werden (vgl. Rauen 2005, S. 117). Auch hier kann der externe Coach den Klienten gezielt in beruflichen Krisen beraten oder als Personalentwickler laufende Personalentwicklungsprogramme unterstützen (vgl. Schreyögg 2003, S. 202). Ein Vorteil des Einsatzes von externen Coachs ist die Distanz zum Unternehmen, deshalb kommt den organisationsexternen Beratern besonders bei Krisen eine große Bedeutung zu (vgl. Backhausen 2006, S. 283). Durch die Distanz werden die externen Coachs von ihren Klienten „[…] als weit weg von ihrem beruflichen Alltag definiert“ (Schreyögg 2003, S. 199). Dadurch werden Bloßstellungsängste reduziert und es fällt dem Klienten u. U. leichter sich zu öffnen, um ihre Probleme zu schildern. Des Weiteren spielen in diesem Zusammenhang auch Diskretion und Vertrauen eine Rolle, denn ein Klient wird nur bereit sein sich zu öffnen, wenn die neutrale Haltung des Coachs vertrauensbildend wirkt. Dieses Vertrauensverhältnis ist eine absolut notwendige Basis für eine fundierte Beratung (vgl. Böning & Fritschle 2004, S. 68).

Ein weiterer Vorteil der Neutralität des externen Coachs ist die Art seiner Sichtweise. Externe Coachs sind nicht im System des Klienten integriert und können wahrscheinlich durch eine unbefangenere Sichtweise andere Zusammenhänge identifizieren oder neue Problemlösungen vorschlagen (vgl. Schreyögg 2003, S. 199). Aufgrund dieser Tatsache können auch innovative Lösungen entstehen, die organisationsintern eher unüblich sind und deshalb frühzeitig abgelehnt worden wären. Außerdem kann eine bestimmte Betriebsblindheit einige Problemlösungen verdecken, der ein organisationsexterner Coach normalerweise nicht unterliegt. Nicht zuletzt bringt der externe Coach als Außenstehender also neue Ideen und Erkenntnisse in die Lebenswelt des Klienten oder des Unternehmens mit ein. Diese können auf Erfahrungen beruhen, die er in anderen Unternehmen gesammelt hat und von denen der aktuelle Klient profitieren kann. Nachteilig kann die Tatsache wirken, dass sich ein externer Berater erst in unternehmensinterne Themen, Verhältnisse und Strukturen einarbeiten muss. Dies kostet Zeit, welche mit den oftmals hohen Beratungsentgelten vergütet werden muss, so dass die anfallenden Kosten häufig höher als bei organisationsinternen Coachs sind.

Den Gegenpol zum externen Coaching bildet das interne Coaching, bei dem zwischen unternehmenseigenen Stabs- und Linien-Coachs differenziert wird (vgl. Rauen 2005, S. 119). Stabs-Coachs sind unternehmenseigene Angestellte, die hauptberuflich Coaching-Aufgaben wahrnehmen und oftmals der Personalentwicklungsabteilung entstammen. Ihre Möglichkeiten eine vertrauliche Beratungsbeziehung aufzubauen sind beschränkter, da jedem Klienten bewusst ist, dass der Coach Angestellter der Organisation ist, was Zweifel an seiner Neutralität aufkommen lässt. Da dieses Vertrauensverhältnis eine absolut notwendige Basis für eine fundierte Beratung ist, liegen die Schwerpunkte der internen Beratung überwiegend auf fachlich orientierten Lernpartnerschaften (vgl. Rauen 2005, S. 119). Interne Coachs findet man häufiger im mittleren oder unteren Führungsbereich, als im Topmanagement (vgl. Böning & Fritschle 2004, S. 69). Dies liegt daran, dass hier die Vorteile dieser Variante, nämlich das Kennen der unternehmensinternen Themen, Verhältnisse und Strukturen, stärker wirken (vgl. ebenda). In modernen Unternehmen gehören Stabs-Coachs zum festen Inventarium, da sie als Nicht-Vorgesetzte weniger Bloßstellungsängste und weniger Befürchtungen negativ beurteilt zu werden verursachen, als Linien-Coachs (vgl. Schreyögg 2003, S. 208). Zudem können Klienten bei Nichtgefallen die Zusammenarbeit mit Stäben leichter auflösen als die mit Vorgesetzten. Nicht zuletzt sind die durch die Coaching-Maßnahmen entstehenden Kosten in dieser Variante geringer, als beim externen Coaching – insbesondere, wenn der Bedarf an Beratung relativ groß und anhaltend ist.

Linen-Coachs sind unternehmenseigene Angestellte, die durch ihre Führungsfunktion als Vorgesetzte ihre unterstellten Mitarbeiter beraten. Diese Variante wird in der Praxis häufig auch als Vorgesetzten-Coaching bezeichnet und findet besonders in der Führung und Betreuung von Nachwuchskräften Anwendung. Neben Qualifizierungs- und Orientierungshilfe bei der Karriereplanung sollen die Linien-Coachs Rahmenbedingungen schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen ihre Aufgaben selbständig, kompetent und effizient zu erfüllen (vgl. Böning & Fritschle 2004, S. 70). Wie schon in Bezug auf die bereits vorgestellten Varianten ist auch beim Linien-Coaching eine vertrauensvollen Beziehung zwischen Coach und Klient eine Grundvoraussetzung für konstruktive Zusammenarbeit; wird diese vernachlässigt, ist weder Führung noch Coaching möglich (vgl. Rauen 2005, S. 121). Wird von einem guten Abteilungsklima ausgegangen, so kann angenommen werden, dass die vorherrschende Beziehung zwischen Vorgesetzten und Klienten auch das Coaching begünstigt. Jedoch erwächst aus diesem spezifischen Rollenverhältnis ein gewisser Zwang, denn ein Mitarbeiter kann ein Coaching wahrscheinlich nicht ohne Folgen abbrechen, da der Coach auch gleichzeitig sein Vorgesetzter und somit weisungsbefugt ist (vgl. Rauen 2005, S. 120). Das formale Beziehungsgefälle kann außerdem dazu führen, dass diese Variante weniger für die Auseinandersetzung mit persönlichen Problemen geeignet ist, da die bereits angesprochenen Bloßstellungsängste bzw. Befürchtungen bzgl. einer Negativbeurteilung hier besonders ins Gewicht fallen.

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