Einflussfaktoren und Methoden organisationaler Sozialisation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1. Sozialisation
2.2. Organisationale Sozialisation
2.3. Verschiedene Perspektiven organisationaler Sozialisation
2.3.1. Organisationale Sozialisation aus der Perspektive aufeinander folgender Phasen
2.3.2. Organisationale Sozialisation aus der Perspektive bestimmter Sozialisationsstrategien
2.4. Zusammenfassung

3. Methoden der organisationalen Sozialisation
3.1. Traineeprogramme
3.2. Mentoring
3.3. Zusammenfassung

4. Organisationale Sozialisation – Eine Analyse empirischer Studien
4.1. Empirische Studien organisationaler Sozialisation im Längsschnittdesign
4.1.1. Socialization Tactics; Self Efficacy and Newcomers Adjustment to Organizations
4.1.2. Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of Links to Newcomers‘ Commitment And Role Orientation
4.1.3. Socialization Tactics: Longitudinal Effects on Newcomer Adjustment
4.1.4. Newcomer adjustment: The relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes
4.2. Empirische Studien organisationaler Sozialisation im Querschnittdesign
4.2.1. Newcomer Socialization: The Role of Job Standardization
4.2.2. Do Organizational Socialization Tactics Influence Newcomer Embeddedness And Turnover?
4.2.3. Socialization Tactics, Employee Proactivity, and Person- Oganization Fit
4.2.4. Organizational socialization tactics and newcomer proactive behaviors: An integrative study
4.3. Zusammenfassung

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Abstract

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser ein einführendes Verständnis von organisationaler Sozialisation zu verschaffen und mit Hilfe der Analyse empirischer Studien zu einer Aussage zu gelangen, welche Faktoren erfolgreiche organisationale Sozialisation bestimmen.

Erfolgreiche organisationale Sozialisation ist für Organisationen von großer Bedeutung. Ein qualitativ hochwertig eingearbeiteter Mitarbeiter neigt weniger dazu die Organisation bereits nach kurzer Zeit wieder zu verlassen, als ein Mitarbeiter dem in der ersten Zeit der Organisationszugehörigkeit kaum Beachtung geschenkt wurde. Dies hilft dem Unternehmen immer schwieriger zu rekrutierendes gutes Personal langfristig zu binden, hohe Fluktuationskosten zu vermeiden und ein gutes Firmenimage aufzubauen.

Mit der Erforschung der organisationalen Sozialisation haben sich viele Wissenschaftler und Autoren befasst. Es mangelt jedoch an einer Auswahl aktueller Theorien und Modelle. Das bedeutendste relevante Modell zur organisationalen Sozialisation wurde bereits im Jahr 1979 von John Van Maanen und Edgar Schein entwickelt. Eine Entwicklung neuer, sich dem Zeitverlauf anpassender Modelle ist nicht erfolgt.

Die Thematik der Einarbeitung neuer Mitarbeiter wurde in verschiedenen empirischen Studien behandelt. Nahezu alle aktuellen Studien stammen jedoch aus dem angloamerikanischen Sprachraum. Die deutschsprachige Forschung ist unterrepräsentiert. Die Inhalte der relevanten empirischen Studien stellen sich sehr heterogen dar und lassen sich nur schwer sinnvoll klassifizieren.

Im Ergebnis dieser Arbeit zeigt sich, dass erfolgreiche organisationale Sozialisation auf dem Zusammenspiel organisationaler Sozialisationstaktiken mit den individuellen Fähigkeiten und Eigenschaften des neuen Organisationsmitglieds beruht.

1. Einleitung

Der Wechsel des Arbeitsplatzes und der damit verbundene Eintritt in ein neues Unternehmen oder in eine andere Abteilung sind oft mit einer großen Unsicherheit oder sogar Angstgefühlen verbunden. Dies gilt sowohl für den neuen Mitarbeiter, der einen durch neue Arbeitsinhalte, Arbeits- und Sozialbedingungen hervorgerufenen Eingliederungsstress verspürt (Becker, 2002), als auch für die aufnehmende Arbeitsgruppe, da der Neue zunächst einmal die gewachsene Gruppenstruktur stört. Laut Ridder (1999) wird bei der Einstellung neuer Mitarbeiter dem Auswahlprozess zwar eine hohe Aufmerksamkeit geschenkt, die Eingliederung der neuen Mitarbeiter in das Unternehmen erfolgt aber meist unsystematisch. „Eingestellt und vergessen!“ Mit dieser Aussage charakterisiert Becker (2002) den Umgang vieler Unternehmen mit ihren neuen Mitarbeitern.

Dies in Verbindung mit dem bereits erwähnten Eingliederungsstress führt zu einer hohen Fluktuation innerhalb der ersten Monate des neuen Beschäftigungsverhältnisses. Laut Gottschall (1983) scheiden jedes Jahr bis zu 40 % von 6 Millionen neuen Mitarbeitern innerhalb des ersten Jahres wieder aus. Jede dritte Führungskraft trennte sich noch innerhalb der Probezeit vom neuen Unternehmen. Türk (1978), Mobley (1982), Farell & Peterson (1984) und Fischer (1992) gehen von Fluktuationsraten zwischen 30 - 60 % innerhalb der ersten 6 - 12 Monate aus. Dies führt nicht nur zu psychischen Belastungen der Beteiligten, sondern auch zu großen finanziellen Einbußen des Unternehmens. Die durch solche Frühfluktuationen entstehenden Kosten können je nach Qualifizierungsgrad des Mitarbeiters schnell bis zu 100.000 € und mehr betragen. Sie setzen sich laut Streim (1982) aus der Minderleistung des Mitarbeiters, der Anwerbung, Auswahl und Einstellung eines neuen Mitarbeiters sowie aus den Aufwendungen für dessen Einarbeitung zusammen. Somit lässt sich ableiten, dass es für Unternehmen aus arbeitsorganisatorischen, monetären und auch aus Image - Gründen von großer Bedeutung ist, eine strukturierte und möglichst erfolgreiche Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu gewährleisten.

Aus den bisher verwendeten Quellen lässt sich ableiten, dass die Thematik der Einarbeitung neuer Mitarbeiter aktuell unter deutschen Wissenschaftlern nur eine untergeordnete Rolle spielt. Seit 1990 gibt es kaum deutschsprachige Veröffentlichungen zu diesem Themenkomplex. Die vorhandene Literatur bezieht sich nahezu durchweg auf 20 bis 30 Jahre alte Quellen und fasst diese in relativ kurzen inhaltlichen Abschnitten zusammen. Zudem existieren fast keine bedeutenden deutschsprachigen empirischen Studien. Gleiches lässt sich über Theorien und Modelle sagen.

In der angloamerikanischen Literatur hingegen ist eine verbreitete Theorie vorhanden: Die sechs zweidimensionalen Sozialisationstaktiken von Van Maanen & Schein (1979), deren Wirkungen auf die Rollenorientierung und die Anpassung von Neulingen durch Jones (1986) in einer Längsschnittstudie empirisch untersucht wurden. Zudem klassifizierte Jones die einzelnen Strategien in institutionalisierte und individualisierte Taktiken der Eingliederung neuer Mitarbeiter.

Darauf aufbauend existieren, im Gegensatz zum deutschsprachigen Raum, in der angloamerikanischen Psychologie aktuelle, empirische Studien die sich mit organisationaler Sozialisation befassen. Der Großteil dieser Studien fundiert auf den von Van Maanen & Schein entwickelten und durch Jones klassifizierten Sozialisationsstrategien. Der Schwerpunkt dieser empirischen Studien liegt auf der Überprüfung der Auswirkungen unterschiedlicher Sozialisationstaktiken, beeinflusst durch verschiedene Moderatoreffekte auf unterschiedliche abhängige Variablen. Dieser Umstand hat zur Folge, dass viele Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten im Rahmen der organisationalen Sozialisation aufgezeigt werden können. Andererseits stellt bspw. die sinnvolle Klassifizierung und Abgrenzung dieser Studien auf Grund der Heterogenität der untersuchten Variablen eine große Herausforderung dar. Der erste Einblick in diesen Forschungsbereich gestaltet sich relativ unübersichtlich.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, im Anschluss an einige einführende Definitionen dem Leser einen Überblick über die theoretischen Grundlagen zu verschaffen und die wichtigsten Methoden organisationaler Sozialisation vorzustellen. Außerdem werden verschiedene aktuelle empirische Studien zur organisationalen Sozialisation klassifiziert und zusammenfassend erläutert. Schließen wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung der erzielten Ergebnisse und dem Versuch diese dem Leser so darzustellen, dass es ihm möglich ist, praxisrelevante Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines erfolgreichen organisationalen Sozialisationsprozesses abzuleiten. Außerdem soll ein Ausblick in die Zukunft dieses Forschungsbereiches verbunden mit Anregungen für zukünftige Untersuchungen erfolgen.

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter lässt sich ganz allgemein als ein Sozialisationsprozess bezeichnen. Wenn man den Vorgang genauer betrachtet handelt es sich um organisationale Sozialisation. Die Definition und die nähere Auseinandersetzung mit diesen Begrifflichkeiten stellt das Ziel dieses Abschnittes der vorliegenden Arbeit dar. Außerdem wird der Ablauf des eigentlichen Sozialisationsprozesses innerhalb, aber auch außerhalb der Organisation theoretisch betrachtet und vorgestellt. Beispielhaft wird auf einige Modelle und Prozesse im Verlauf dieses Kapitels näher eingegangen.

2.1. Sozialisation

Laut Windolf (1981) sind Sozialisationsprozesse Lernprozesse. Seinem Ansatz folgend unterscheiden sich Sozialisationsprozesse durch den Inhalt der vermittelt wird und durch den institutionellen Rahmen in dem gelernt wird von anderen Lernprozessen. Das theoretische Interesse gilt der Aneignung sozialer Strukturen und weniger der praktischen Beherrschung physikalischer Objekte. Somit ist jeder Sozialisationsprozess ein Lernprozess, nicht jeder Lernprozess ist jedoch auch ein Sozialisationsprozess. Sozialisation an sich definiert Windolf (1981) als den Lernprozess, in dem das Individuum ein inneres Modell der sozialen Realität mental reproduziert und sein Handeln an diesem Modell orientiert. Daraus kann abgeleitet werden, dass ein Individuum im idealtypischen Fall ein Verhalten beobachtet, es mental verarbeitet und im Anschluss nachahmt.

Auch Sticher - Gil (1994) bezieht sich auf den Lernprozess der im Zusammenhang mit der Sozialisation steht. Er definiert Sozialisation als einen lebenslangen Lernprozess, in dem der Einzelne zum sozial handlungsfähigen und „verwertbaren“ Subjekt gemacht wird, bzw. sich selbst dazu entwickelt. Somit wird in dieser Definition zusätzlich herausgestellt, dass ein Individuum Sozialisation nicht nur passiv über sich ergehen lassen muss, sondern auch aktiv und gestaltend in den Prozess eingreifen kann.

Pressel zielt mit seiner Definition von Sozialisation darauf ab, dass im Zeitverlauf eine Entwicklung weg von menschlichen Instinkten hin zu bewusstem Verhalten stattfindet: „Unter Sozialisation verstehen wir den Prozess, während dessen der nur mit rudimentären Instinkten geborene Mensch allmählich die Verhaltenssicherheit eines Erwachsenen erwirbt und dabei psychisch wie sozial die Fähigkeit gewinnt, als Individuum zum arbeitsteiligen Reproduktionsprozeß der Gesellschaft beizutragen“ (Pressel 1970, S. 124; zit. nach Bosetzky, 2002, S.6). Zusätzlich befasst sich dieser Ansatz also mit dem Nutzen, der mit einem sozialisierten Menschen für den Fortbestand einer Gesellschaft verbunden ist.

Hurrelmann bezieht sich in seiner Definition von Sozialisation auf die externen und internen Einflüsse, die während des Sozialisationsprozesses auf ein Individuum einwirken. Er charakterisiert Sozialisation als den „…Prozeß der Konstituierung der Persönlichkeit in wechselseitiger Abhängigkeit von und in kontinuierlicher Auseinandersetzung mit der gesellschaftlich vermittelten sozialen und dinglich -materiellen Umwelt einerseits und der biophysischen Struktur des Organismus andererseits“ (Hurrelmann, 1994, S. 15). Sozialisation ist demnach ein lebenslanger komplexer Austausch- und Entwicklungsprozess eines Individuums mit seiner Umwelt und seinen bio - psychischen Personenmerkmalen. Der Mensch wird also sowohl extern durch seine Umwelt, als auch intern durch seine bio - psychischen Personenmerkmale geprägt und beeinflusst. Er hat jedoch auch die Möglichkeit auf sie in einer interaktiven und interdependenten Beziehung einzuwirken.

Die verschiedenen Ansätze betonen jeweils, dass die Sozialisation mit einer Entwicklung des Menschen verbunden ist. Unterschiede zeigen sich dahingehend, inwieweit der Mensch auf die eigene Sozialisation einwirkt und sie beeinflussen kann und welche externen Faktoren Einfluss auf die Sozialisation eines Individuums haben.

2.2. Organisationale Sozialisation

Nach der Begriffsbestimmung von Sozialisation wird nun speziell auf die organisationale Sozialisation eingegangen. Laut Louis (1980) müssen Individuen die Organisationen beitreten, lernen ihre neue Umgebung zu verstehen. Die Methode durch die dieses Verständnis für die neuartige Umwelt entstehen soll ist die der organisationalen Sozialisation. Diese wird von Feldman (1981, S.309) als „the process by which employees are transformed from organization outsiders to participating and effective members” beschrieben. Unter organisationaler Sozialisation wird laut dieser Definition also ein Prozess verstanden, der aus außenstehenden Personen in einer Organisation effektiv arbeitende Mitarbeiter macht.

Detaillierter ist die Definition von Van Maanen & Schein (1979) formuliert, welche auch in nahezu allen aktuellen Texten und empirischen Studien zur Thematik der Einarbeitung neuer Mitarbeiter zitiert wird. Nach Van Maanen & Schein ist organisationale Sozialisation „…the process by which individuals acquire the attitudes, behaviors, knowledge, and skills required to participate and function effectively as a member of an organization” (Van Maanen & Schein, 1979, S.211). Auch hier wird als gewünschtes Ziel die effektive Partizipation des neuen Mitglieds in der Organisation genannt. Anders als Feldman nennen Van Maanen und Schein jedoch explizit einige Eigenschaften, die neue Organisationsmitglieder während des Einarbeitungsprozesses erlangen sollen, um sich im Anschluss effektiv in der neuen Umgebung zurechtzufinden. Konkret handelt es sich hierbei um die Erlangung der verlangten Einstellung bzw. Gesinnung, des angemessenen Verhaltens, des benötigten Wissens und weiterer nicht näher spezifizierter Fähigkeiten. Dem Mitarbeiter soll also während seines Sozialisationsprozesses in der Organisation, der er neu beigetreten ist, das zur effektiven Erfüllung seiner Aufgaben benötigte Rüstzeug an die Hand gegeben werden.

Die Notwendigkeit einer angemessenen organisationalen Sozialisation stellen Saks & Ashfort (1997a) heraus, indem sie betonen, dass die Art und Weise mit der Organisationen ihre neuen Mitglieder sozialisieren ausschlaggebend dafür ist, wie erfolgreich die Sozialisation der neuen Mitarbeiter verläuft und wie gut sich diese an die neue Organisation anzupassen vermögen.

2.3. Verschiedene Perspektiven organisationaler Sozialisation

Wie bereits erwähnt fällt auf, dass sich die Veröffentlichungen zum Forschungsgebiet der organisationalen Sozialisation kaum auf in sich geschlossene und überprüfte Theorien beziehen. Dies liegt daran, dass nur eine weltweit anerkannte Theorie existiert, auf der die Forschung zur organisationalen Sozialisation strukturiert aufbauen könnte: Die sechs Sozialisationsdimensionen von Van Maanen & Schein (1979). Dieser Umstand führt dazu, dass die einzelnen Forschungsarbeiten oftmals relativ unverbunden nebeneinander stehen und sich kaum klassifizieren und miteinander vergleichen lassen. Trotz dieser Heterogenität des Forschungsfeldes kann die entsprechende Literatur in drei Forschungsperspektiven unterteilt werden.

Organisationale Sozialisation kann aus der Perspektive aufeinander folgender Phasen (bspw. Kieser, 1990) und aus der Perspektive bestimmter Sozialisationsstrategien (Van Maanen & Schein, 1979) betrachtet werden. Weiterhin kommt in jüngerer Zeit ein Ansatz auf, der die organisationale Sozialisation aus der individuellen Perspektive betrachtet (Morrison, 1993a und 1993b). Sie stellt den neuen Mitarbeiter und seinen Einfluss auf die eigene Einarbeitung in den Mittelpunkt des Interesses.

An dieser Stelle der Arbeit werden jedoch zunächst die Perspektiven aufeinander folgender Phasen und angewandter Sozialisationsstrategien näher beschrieben, da hierzu entsprechende theoretische Modelle vorliegen. Aber auch die Perspektive der individuellen Betrachtung wird im Hauptteil dieser Arbeit Berücksichtigung finden.

Der inhaltliche Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Perspektive bestimmter Sozialisationsstrategien. Diese beruht wiederum auf der Theorie der sechs bipolaren Dimensionen verschiedener Sozialisationstaktiken von Van Maanen & Schein (1979), welche den Ausgangspunkt für nahezu alle aktuellen empirischen Studien zur organisationalen Sozialisation darstellt. Auf diese Studien wird im Hauptteil näher eingegangen.

2.3.1. Organisationale Sozialisation aus der Perspektive aufeinander folgender Phasen

Bei diesem Ansatz organisationaler Sozialisation, unterscheiden die Autoren meist drei oder vier aufeinander folgende Phasen. Da die Bezeichnung der unterschiedlichen Phasen zwischen den einzelnen Forschern stark variiert und die Übersetzung englischer Begriffe in die deutsche Sprache oft mit Verlusten der Aussagekraft einhergeht, schlägt Rehn (1990) zur Vereinheitlichung vor, den Sozialisationsprozess in die Phasen der Vorbereitung, der Organisation und der Bewältigung zu unterteilen. Unter der Vorbereitungsphase versteht Rehn die gedankliche Vorwegnahme der künftigen Situation. Mit Orientierung ist das Zurechtfinden zu Beginn der Zeit in der neuen Organisation gemeint und in der Phase der Bewältigung wird gelernt, mit den Konflikten aus der Einarbeitungszeit umzugehen und sie zu bewältigen. Exemplarisch für die verschiedenen Phasenmodelle wird an dieser Stelle der Ansatz zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter von Kieser (1990) detaillierter vorgestellt. Kieser hat den Eingliederungsprozess in vier Phasen unterteilt (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Abb. 1: Verlauf des Eingliederungsprozesses nach Kieser (1990)

Die erste Phase ist die der antizipatorischen Sozialisation, welche besagt, dass die neu in die Organisation eintretenden Mitarbeiter bis zu diesem Zeitpunkt bereits verschiedene Sozialisationsprozesse durchlaufen haben. Beispielhaft zu nennen sind hier das Elternhaus, der Kindergarten und die Schule. Das bedeutet, dass durch die Vermittlung grundlegender Eigenschaften wie bspw. Ordnung, Fleiß und Pünktlichkeit wichtige Grundlagen für das spätere Arbeitsleben gelegt wurden. Auch die Imitation von Rollenmodellen gehört zur Phase der antizipatorischen Sozialisation. Studenten der Rechtwissenschaft, die sich abschauen wie sich ein Richter verhält oder bewegt sind ein Beispiel für diesen Effekt. Des Weiteren gibt es viele Mitarbeiter die nicht erstmalig in eine neue Organisation eintreten. Diesbezüglich lässt sich laut Kieser (1990) feststellen, dass der Prozess der Eingliederung umso komplikationsloser funktioniert, je mehr spezifisches, fachbezogenes Wissen sowie allgemeine Kenntnisse der neue Mitarbeiter in seiner Ausbildung und seiner bisherigen Berufserfahrung bereits gewonnen hat. Zusätzlich wird dem neuen Organisationsmitglied die Eingliederung leichter fallen, wenn die generellen berufsbezogenen Normen und Verhaltensweisen der neuen Organisation denen der alten Organisation ähnlich sind. Von Bedeutung für den Eingliederungsprozess ist in der ersten Phase zudem noch, ob die Auswahl eines Stellenangebotes und die Entscheidung für eine bestimmte Stelle aus freier Entscheidung heraus getroffen werden konnte. Wenn ein Bewerber keine große Auswahl an Angeboten hatte, er praktisch zur Annahme dieser Stelle gezwungen war, ist davon auszugehen, dass dies einerseits schlechten Einfluss auf seine Motivation hat, er andererseits aber trotz möglicher Unzufriedenheit aus existenziellen Gründen in der neuen Organisation verbleiben wird.

Nach Kieser (1990) ist es in der ersten Phase des Einarbeitungsprozesses zusätzlich von großer Bedeutung, dass beide Parteien während des Bewerbungsgespräches realistische Informationen austauschen. Dies ist jedoch oft nicht der Fall, da beide Parteien versuchen, sich möglichst positiv darzustellen. Somit wird ein verzerrtes Bild der Realität vermittelt, welches auf Seiten des Arbeitnehmers beim Eintritt in die Organisation zu einer Art Realitätsschock führt. Rehn (1990) und Kieser (1990) kommen zu dem Schluss, dass viele neue Mitarbeiter kündigen, weil ihre Erwartungen enttäuscht wurden. Verschiedene Untersuchungen wie von Wanous (1980) oder Jablin (1984) haben gezeigt, dass realistischere Rekrutierungsprozesse diese Enttäuschung von Erwartungen verhindern können. Dies ist auch für das Unternehmen mit signifikanten Vorteilen verbunden, da auf diesem Wege die Fluktuation neuer Mitarbeiter verringert werden kann und somit erhebliche Kosten einer erneuten Mitarbeiterrekrutierung eingespart werden können.

Die zweite Phase des Eingliederungsprozesses nach Kieser (1990) ist die der Konfrontation. Diese Phase ist durch das Auftreten von Überraschungen, durch Konfrontation bzw. Auseinandersetzung mit dem neuen Vorgesetzten und der neuen Arbeitsgruppe, sowie mit der Vermittlung neuer Werte und durch die Gestaltung der eigentlichen Einarbeitung gekennzeichnet. Kieser nennt zuerst fünf mögliche Arten von Überraschungen.

Die erste mögliche Überraschung ist die, dass konkrete Erwartungen des Mitarbeiters nicht erfüllt werden. Sie tritt auf, wenn sich bspw. das Betriebsklima oder die Arbeitsaufgabe anders als erwartet darstellt.

Die zweite Form der Überraschung besteht darin, dass dem Mitarbeiter durch die Ausübung der neuen Aufgabe bewusst wird, dass er sich bewusst oder unbewusst falsch eingeschätzt hat. Ein Beispiel wäre ein Mitarbeiter, der sich auf eine Stelle beworben hat, die ein hohes Maß an Bereitschaft zur Teamarbeit verlangt und dann feststellt, dass er mit dieser Form der Arbeitsorganisation nicht gut zu recht kommt.

Wenn Arbeitsbedingungen, denen eine geringe Bedeutung zugemessen wurde plötzlich eine große Bedeutung erlangen, ist dies die dritte Form einer möglichen Überraschung. Ein Mitarbeiter der sich auf eine Stelle im Außendienst beworben hat, stellt bspw. fest, dass ihn der ständige Aufenthalt im Auto physisch und psychisch stark belastet. Die Problematik war ihm vor Antritt der neuen Stelle nicht bewusst.

Viertens kann eine Überraschung in dem Zusammengang auftreten, dass der Mitarbeiter Entwicklungen zwar konkret vorausgesagt hat, nicht aber was sie emotional in seiner Person auslösen. Diese Überraschung lässt sich veranschaulichen, wenn dem Mitarbeiter im Außendienst bewusst war, dass er einem hohen Zielerreichungsdruck unterliegen wird, nicht aber wie schlecht er sich auf Grund dieses Umstandes fühlen würde.

Die fünfte und letzte Form der Überraschung lässt sich als Kulturschock charakterisieren. Der Mitarbeiter ist davon ausgegangen, dass die Normen und Werte die bislang für ihn galten auch in der neuen Organisation Bestand haben werden. Dem ist aber nicht so. Laut Kieser führen viele dieser Überraschungen zu einem Realitäts- oder Kulturschock. Wenn im Prozess der Eingliederung zu viele dieser Überraschung auftreten, lassen sie sich auch durch die bereits oben vorgestellte realistische Rekrutierung nicht mehr entscheidend abmildern.

Der zweite Bestandteil der Konfrontationsphase ist die Interaktion mit dem neuen Vorgesetzen. Hier kommt den Strategien, die der Vorgesetzte zur Einarbeitung des neuen Mitarbeiters verwendet, große Bedeutung zu. Drei typische Strategien die Vorgesetzte zur organisationalen Sozialisation neuer Mitarbeiter verwenden, werden an dieser Stelle näher erläutert. Die Wirf – ins – kalte – Wasser - Strategie ist weit verbreitet und bedeutet, dass ein neuer Mitarbeiter sehr wenig Unterstützung und zugleich auch wenig Feedback von seinem Vorgesetzten erhält. Dies kann für den Mitarbeiter zu einem negativen Erleben der Konfrontationsphase führen. Ein Problem dieser Strategie ist, dass das Urteil, welches sich der Vorgesetzte nach einer gewissen Zeit von seinem Mitarbeiter bildet, stark vom Zufall abhängig ist. Erste Misserfolge des Neulings können zur Bildung von Vorurteilen über ihn führen und der Vorgesetzte betraut ihn nur noch mit kaum zu lösenden Aufgaben. Oft bestätigt sich sein Vorurteil dann zwangsläufig. Andererseits besteht die Möglichkeit, dass der neue Mitarbeiter eine schwere Aufgabe zu Beginn zufällig richtig löst und sein Vorgesetzter daraufhin zu seinem Förderer wird. Diese frühe und zufällige Weichenstellung der Entwicklung eines neuen Mitarbeiters ist bei dieser Strategie kritisch zu sehen.

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