Die Ursachen für den Erfolg und den Aufstieg von Toyota

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Zielsetzung

2. Die Entwicklung der Automobilbranche - Massenfertigung versus flexible Fertigungssysteme

3. Hintergrund der Toyota-Methode
3.1 Der Aufstieg der Toyota Motor Company
3.2 Die Begründer des Toyota-Produktionssystems
3.3 Die Philosophie und Ziele des Toyota-Konzerns

4. Ziel und Strategie des TPS
4.1 Ziel: Produktion im Kundentakt
4.2 Strategie: Eliminierung von Verschwendung
4.2.1 Arten der Verschwendung
4.2.2 Die 5-S-Methode zur Vermeidung von Verschwendung

5. Methoden des TPS
5.1 Synchronisierung der Prozesse
5.1.1 Fließfertigung
5.1.2 Pull-Systeme (Kanban)
5.2 Standardisierung der Prozesse
5.3 Vermeidung von Fehlern
5.3.1 Total Quality Management
5.3.2 Jidoka (=Intelligente Maschine)
5.3.3 Poka Yoke (=narrensichere Mechanismen)
5.4 Verbesserung der Produktionsanlage
5.4.1 5-W-Methode
5.4.2 Total Productive Maintenance
5.4.3 Rüstzeit-Optimierung
5.5 Entwicklung von Mitarbeitern und Geschäftspartnern

6. Die Basis des TPS: Kaizen

7. Individualität – Eine Schwäche des TPS?

8. Die TPS-Umsetzung in anderen Unternehmen
8.1 Die Probleme bei der Umsetzung
8.2. Die erfolgreiche Umsetzung des TPS durch Porsche

9. Fazit

Anhang I

Anhang II

Anhang III

Anhang IV

Anhang V

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Produktionssysteme in USA und Japan

Abbildung 2: Entwicklung der Absatzzahlen an verkauften Fahrzeugen (in Millionen)

Abbildung 3: Architektur des TPS

Abbildung 4: Umwandlung: Nachfrage – Produktionssystem

Abbildung 5: Verschwendungsquellen im Herstellungsrozess

Abbildung 6: Der 5S-Prozess

Abbildung 7: Ein Andon-Board

Abbildung 8: Supply-Chain-Prozess

Abbildung 9: Kaizen bei Toyota – Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr

Abbildung 10: Hierarchieabbau bei Porsche (links: Juli 1992; rechts: August 1993)

Abbildung 11: Porsche-Ergebnis in Mio. € vor Steuern

Abbildung 12: Arbeitsstation vorher

Abbildung 13: Arbeitsstation nachher (Frontansicht eines Flow Racks)

Abbildung 14: Werkstattfertigung

Abbildung 15: Fließfertigung

Abbildung 16: Lackierstraße

Abbildung 17Front-Stahlplatte der Schnellverschlüsse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschied Klassiches QM und Total QM

Tabelle 2: Fehlerursachen

Tabelle 3: Gewinnmargen bei starrer und flexibler Produktion

Tabelle 4: Auswirkungen der schlanken Produktion bei Porsche

Tabelle 5: Nivellierung

Tabelle 6: Glättung

1. Einleitung und Zielsetzung

Die Wettbewerbsbedingungen in der Automobilindustrie haben sich in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Wurde der Markt zunächst von nordamerikanischen und westeuropäischen Automobilkonzernen dominiert, drängen seit den 70er Jahren immer mehr japanische und südostasiatische Fahrzeughersteller hinzu.

Der Verdrängungswettbewerb weitet sich immer mehr aus. Durch den enger werdenden Automobilmarkt, werden die Gewinnmargen immer kleiner, weshalb Produktivität und Qualität zu den zentralen Erfolgsfaktoren werden. Eine kostengünstige Produktion ist essentiell für das Überleben eines Automobilkonzerns geworden.

Das Ziel dieser Arbeit ist, die Ursachen für den anhaltenden Erfolg und Aufstieg von Toyota zu analysieren.

Zunächst wird kurz auf die Entwicklung der Produkionssysteme seit der Erfindung des Automobils eingegangen und die Erfolgsgeschichte der Toyota Motor Company mit seinen Begründern und der Philosophie des Unternehmens skizziert.

Anschließend liegt der Fokus auf Toyotas Erfolgsfaktor – dem Toyota-Produktionssystem^[1]. Mit Hilfe von Fallbeispielen werden die einzelnen Elemente sowie Ziele und Strategien des TPS ausführlich erläutert.

Danach wird eine mögliche Schwäche des Produktionssystems - die Individualität der Fahrzeuge - aufgezeigt.

Abschließend wird der Blick auf andere Automobilunternehmen gelenkt, denn seit den 90er Jahren haben viele versucht, das TPS zu kopieren. Die Gründe für das vielfache Scheitern werden zunächst untersucht, bevor zum Ende der Arbeit die Erfolgsgeschichte von Porsche, denen durch Einführung des TPS der Weg aus den roten Zahlen gelang, aufgezeigt wird.

2. Die Entwicklung der Automobilbranche - Massenfertigung versus flexible Fertigungssysteme

Als das Automobil Ende des 19. Jahrhunderts von Gottlieb Daimler und Carl Benz erfunden wurde, waren die Kundenwünsche sehr verschieden und die Serienfertigung noch nicht ausgereift.^[2]

Zunächst wurden alle Einzelteile in Handwerksbetrieben getrennt gefertigt und anschließend durch den eigentlichen Automobilhersteller aufwändig integriert.

Durch Henry Fords Fließbandproduktion fand kurze Zeit später, im Jahr 1913, der gesamte Prozess entlang der Wertschöpfungskette – von der Stahlproduktion bis zum fertigen Fahrzeug – in einem Unternehmen statt. Die Massenfertigung wurde ermöglicht. Um die dadurch steigenden Qualitätsanforderungen zu gewährleisten, wurden bald alle Komponenten selbst produziert. Mit der Masse stieg allerdings auch der administrative Aufwand und das Unternehmen wurde zunehmend unflexibel. Die Folgen waren Dezentralisierung und Fremdvergabe zur Reduzierung der Komplexität.^[3]

Toyota grenzte sich als einziger Automobilhersteller von der Fließbandproduktion ab, da in Japan die Fließfertigung aufgrund des geringen Automobil-Bedarfs und dem Mangel an qualifiziertem Personal und Rohmaterialien nicht möglich war.

In Japan benötigte man flexible Fertigungssysteme um verschiedene Modelle synchron herstellen und dabei den Lagerbestand so gering wie möglich halten zu können. Auch die rezessive Wirtschaftsentwicklung und Arbeitsunruhen der Nachkriegszeit in Japan haben bei Toyota Spuren hinterlassen. Um die Unternehmen zu sanieren, stimmten die Gewerkschaften der Arbeitsplätze-Reduktion zu. Für die verbleibenden Arbeitnehmer wurde eine lebenslange Arbeitsplatzsicherung und Gewinnbeteiligungen beschlossen. Dadurch wuchs die Motivation, die Arbeitsprozesse im eigenen Interesse zu optimieren, Verschwendung zu verringern und die Qualität zu steigern.^[4]

Folgende Abbildung zeigt die sich immer weiter entfernende Entwicklung der Produktionssysteme in den USA und Japan.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung der Produktionssysteme in USA und Japan^[5]

3. Hintergrund der Toyota-Methode

3.1 Der Aufstieg der Toyota Motor Company

Die Toyota Motor Co. wurde 1937 von Sakichi Toyoda gegründet. Der erste produzierte Autotyp war das Modell AA. Mittlerweile zählen neben PKWs auch Gabelstapler, elektronische Geräte, Häuser und Naturschutzanlagen zum Produktportfolio von Toyota.

Seit 1970 werden die Toyota-Automobile, mit denen 90 % des Umsatzes erwirtschaftet werden, auch in Deutschland angeboten.

Der Marktanteil, den die 7,52 Millionen verkauften Toyota-Fahrzeugen erreichten, betrug 2004 in Deutschland 3,9 %, in Europa 5,0 %, in Japan 44 % und weltweit 12 %. Damit verdrängte Toyota Ford und ist nun hinter General Motors der zweitgrößte Automobilkonzern weltweit. Für den anhaltenden Aufstieg Toyotas sprechen die Absatzzahlen der welweit führenden Automobilkonzerne im Vergleich.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Absatzzahlen an verkauften Fahrzeugen (in Millionen)^[7]

Das Markenzeichen von Toyota ist die sehr gute Qualität. In einer Statistik von J.D. Power wurden anhand der Mängel pro Fahrzeug die fünf besten Autofabriken der Welt ermittelt: ^[8]

1.ToyotaTahara, Japan (Lexus) 0,53
2. Porsche, Stuttgart 0,72
3. GM Lansing Grand River, USA (Cadillac) 0,74
4. Honda Sayama, Japan (Acura, Accord) 0,75
5. Toyota Higashi-Fuji, Japan 0,78

3.2 Die Begründer des Toyota-Produktionssystems

Das TPS wurde nach dem zweiten Weltkrieg bei Toyota entwickelt, um viele verschiedene Automodelle in kleiner Stückzahl zu produzieren. Ziel war es, eine hohe Wirtschaftlichkeit durch die Vermeidung von Verschwendung jeder Art und durch Respekt vor dem Menschen zu erreichen.^[9]

Taiichi Ohno^[10] gilt als der Begründer des TPS und damit der Lean Production. Dabei stand am Anfang die Überlegung von Ohno, nur so viele Teile zu produzieren, wie auch tatsächlich gebraucht werden. So wurde mit Einführung des „Kanban-Systems“, der ersten Säule des TPS, aus dem „Push-System“ das „Pull-System“ (vgl. Kapitel 5.1.2).^[11]

Die zweite Säule ist die „autonome Automation“. Diese geht auf die Erfindung des selbsttätig auf einen Fadenriss reagierenden Webstuhls von Sakichi Toyoda zurück.

Durch die Übertragung von diesem Mechanismus in die Automobilfertigung, konnte von nun an ein Mitarbeiter mehrere Maschinen gleichzeitig bedienen, ohne Gefahr zu laufen, dass unbemerkt fehlerhafte Teile produziert werden. Der Maschine wurde sozusagen menschliche Intelligenz verliehen, weshalb der Mechanismus auch „Automation mit menschlichen Zügen“ genannt wird.^[12]

3.3 Die Philosophie und Ziele des Toyota-Konzerns

Eine langfristige Philosophie ist das Fundament des TPS. Zwar ist die Kostensenkung das offensichtliche Ergebnis des Produktionssystems, aber deshalb nicht der Motivator für Toyota.

Über den kurzfristigen Entscheidungen steht das „Empfinden für den Unternehmenszweck“^[13], also das Unternehmen auf die nächste Entwicklungsstufe zu heben.

Der „Ausgangspunkt ist immer das Ziel, für seine Kunden, die Gesellschaft und die Wirtschaft [einen] Mehrwert zu generieren“^[14], „nämlich Fahrzeuge höchster Qualität zu niedrigsten Kosten und geringsten Lieferzeiten zu produzieren“.^[15]

Aus diesem Ziel lässt sich die „Architektur“ des Produktionssystems ableiten, die in folgender Abbildung dargestellt wird. Das Dach zeigt die langfristigen Ziele, die es zu erreichen gilt. Gestützt wird dieses durch die beiden Säulen, die die beiden wichtigsten Bestandteile des TPS darstellen, die autonome Automation und den Materialfluss in Form von Kanban.

Die Basis für das „TPS-Haus“ steht für die Grundsätze: kontinuierliche Verbesserung mit und durch Standards und Stabilität, um eine reibungslose optimale Produktion zu gewährleisten.

Im Inneren des Hauses liegt der Kern, der Mensch. Er wird als wichtiger Produktionsfaktor angesehen und vollständig in den Fertigungsprozess integriert.

[...]

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^[1] Im Folgenden mit TPS abgekürzt.

^[2] Vgl. Becker 2006, S.265 f.

^[3] Ebenda

^[4] Vgl. Becker 2006, S.266 ff.

^[5] Quelle: In Anlehnung an Becker 2006 S. 268

^[6] Vgl. Heinisch 2006

^[7] Quelle: Manager Magazin 12/2004 und eigene Recherche in Geschäftsberichten

^[8] Quelle: Manager Magazin 12/2004

^[9] Vgl. Heinisch 2006

^[10] Von 1943 bis 1978 bei der Toyota Motor Company beschäftigt. Zunächst Betriebsingenieur, 1970 Ernennung zum Senior Managing Director und 1975 Ernennung zum Executive Vice President.

^[11] Vgl. Heinisch 2006

^[12] Ebenda

^[13] Liker und Meier 2007, S. 34

^[14] Ebenda

^[15] Becker 2006, S. 272