Analyse eines Familienunternehmens - eine empirisch und theoretische Studie

INHALT

1.Prolog : Begründung des Themas

2. Methodologie

3. Fallschilderung
3.1 Erstellung eines Organigramms
3.2 Erstellung eines Soziogramms

4. Das Familienunternehmen – Theoretische Grundlagen
4.1 Das Familienunternehmen – ein Definitionsversuch
4.2 Die Unternehmerfamilie
4.2.1 Die Familie im allgemeinen: Kernfamilie, Institutionelle Familie und Dynastische Familie
4.2.2 Familie und Unternehmen
4.2.3 Die Entwicklung der Unternehmerfamilie
4.2.3.1 Die junge Unternehmerfamilie
4.2.3.2 Der Nachwuchs wird flügge
4.2.3.3 Zusammenarbeit der Generationen
4.2.3.4 Wachwechsel
4.3 Eigentum und Unternehmensfamilie
4.4 Führung und Unternehmerfamilie
4.4.1 Machtgrundlagen der Führung
4.4.2 Werte, Einstellungen, Erfahrungen und Erwartungen in bezug auf Führung
4.4.3 Führung im Familienunternehmen
4.4.3.1 Eigentümermanagement
4.4.3.2 Familienmanagement
4.4.3.3 Stadien der Führung

5. Durchführung problemzentrierter Interviews
5.1 Herr Ludwig I. (79), Gründer des Unternehmens
5.2 Herr Stefan I. (57), Senior-Chef
5.3 Herr Markus I. (32), Junior-Chef
5.4 Herr Thomas S. (28), Auszubildender

6. Auswertung

7. Fazit

8. Literatur

1. Prolog: Begründung des Themas

Einer empirischen Studie^[1] zufolge sind knapp 70% der deutschen Unternehmen, die 1995 einen Jahresumsatz von 2-100 Millionen DM erwirtschafteten Familienunternehmen, wobei 55% des gesamtdeutschen Umsatzes von Unternehmen mit mehr als 2 Millionen DM Jahresumsatz ebenfalls von Familienunternehmen erwirtschaftet wurden. Erstaunlich ist des weiteren die Tatsache, dass bei kleineren Unternehmen, also Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von bis zu 50 Millionen DM, Familienunternehmen einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter erzielen konnten als Nicht-Familienunternehmen. Im Handwerk erwirtschafteten Familienunternehmen sogar 300% mehr Umsatz als Nicht-Familienunternehmen. Familienunternehmen sind demnach in Deutschland dominanter als man vermuten würde – sowie zahlreicher als Nicht-Familienunternehmen – und somit ein entscheidender Wirtschaftsfaktor. Freund et al^[2] beziffern den Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtzahl aller deutschen Unternehmen sogar auf 84%.

Familienunternehmen haben also einen hohen Stellenwert für die Wirtschaft. Außerdem entdecken viele Großunternehmen in ihren Management- und Führungstheorien die Vorteile kleinerer Einheiten wieder für sich. Dezentrale Entscheidungsstrukturen, Delegation von Entscheidungen im Sinne der Förderung des Intrapreneurship und ein Minimum an Formalisierung sind Zielgrößen, die diskutiert werden. Familienunternehmen mit ihren spezifischen Führungserfahrungen haben gegenüber Nicht-Familienunternehmen einen klaren Vorteil, wenn es ihnen gelingt so professionell wie möglich zu werden ohne ihre Geschichte, ihre Kultur und ihre Erfahrungen mit dem Arbeiten in kleineren Einheiten aufzugeben.

Aus diesem Grund habe ich das Thema Analyse eines Familienunternehmens – eine theoretisch-empirische Studie gewählt und drei Personen aus der Unternehmerfamilie und einen familienfremden Mitarbeiter des Familienunternehmens Impero^[3] befragt, um das „Innenleben“ des Unternehmens ein wenig zu beleuchten. Dabei bin ich auf die Punkte Familie, Eigentum und Führung im Unternehmen eingegangen und habe zudem versucht darauf zu achten, welche Probleme und Schwierigkeiten die Familie, das Unternehmen und die Mitarbeiter mit dem Generationswechsel hatten. Hierbei ist besonders interessant, dass sich der dritte Wechsel bereits ankündigt und Konfliktpotential entstanden ist, das ich behutsam aufdecken wollte.

2. Methodologie

Das in dieser Studie verwendete Untersuchungsdesign ist die Einzelfallanalyse. Ich begriff den Menschen als Individuum direkt als Forschungsgrundlage, um so tiefergehende Einsichten in das Gegenstandsfeld des Familienunternehmens Impero zu erhalten. Ich interviewte alle Personen jeweils einzeln und versuchte dabei ihre jeweiligen Werte, Einstellungen, Erwartungen und Erfahrungen in Bezug auf das Familienunternehmen herauszustellen. Ich strukturierte meine Erkenntnisse und verband sie mit den theoretischen Erkenntnissen. Ich achtete auch auf die Beziehungen, Sympathien, Antipathien untereinander. Mich interessierte das Führungsverhalten, seine Einschätzung und Beurteilung der Geführten sowie der Führer. Ich wollte nachteilige Probleme und Vorteile ent- decken.

Ich benutzte das Verfahren des problemzentrierten Interviews^[4], sowie jenes der teilnehmenden Beobachtung bei der Datenerhebung. Mit der Technik der teilnehmenden Beobachtung, als Standardmethode der Feldforschung, konnte ich größtmögliche Nähe zum Forschungsgegenstand erreichen. Ich machte mir dementsprechend Notizen über Nonverbales Verhalten, Gestik und Mimik, sowie über sonstige Auffälligkeiten im Interview. Ich versuchte Einstellungen und latente Wünsche, Hoffnungen sowie Ängste aufzuspüren und aufzudecken. Die teilstandardisierte Technik des problemzentrierten Interviews erfolgte mit Hilfe eines Leitfadens, der situationsspezifisch von mir modifiziert wurde, um die Befragten ihre Ansichten und Erfahrungen ungehemmt artikulieren zu lassen und sie so zu freien Erzählungen zu animieren. Es gab also keine Antwortalternativen und keine Fokussierung auf eine starre Interview-Linie, sondern ich strebte größtmögliche Offenheit an, ohne die Befragten willentlich zu beeinflussen. Allerdings musste ich alle Personen im Unternehmen interviewen und nicht bei ihnen zu Hause. Dies hat die offene und ungezwungene Artikulation sicherlich nicht gefördert, da Mitarbeiter sowie Führungskräfte darauf bedacht waren sich nur von der besten Seite zu zeigen. Ein Vorteil war jedoch, dass ich die Personen persönlich kannte, da ich in dem Familienunternehmen gearbeitet hatte und eine Vertrauensbasis bereits geschaffen war. Ich habe versucht das Bild, das ich unweigerlich von dem Familienunternehmen im Kopf hatte nicht zu verfestigen, indem ich gezielt nach Argumenten gesucht habe, die meinem Vor-Urteil entsprachen. Mein Ziel war die Situation jeweils aus der Sicht der Interviewten zu schildern und dabei möglichst objektiv zu bleiben.

Als Auswertungsverfahren benutzte ich die qualitative Inhaltsanalyse^[5]. Ich fasste die Interviews zusammen und straffte sie auf das Notwendige. Das Festhalten des Interview-Verlaufs und -Ergebnisses stand im Vordergrund. Ich ordnete nach einem von mir erstellten Kategoriensystem, um eine schlüssige Gliederung zu erhalten. Im Anschluss daran verglich ich die Ergebnisse mit der theoretischen Basis und zog ein Fazit.

3. Fallschilderung

Das Familienunternehmen Impero wurde 1948 nach dem zweiten Weltkrieg von Herrn Ludwig I. gegründet. Zunächst war das Unternehmen ein reiner Handwerksbetrieb, in dem Ludwig I. als Fliesenleger selbständig tätig war. Seine Frau unterstützte ihn organisatorisch, war aber selbst nicht handwerklich tätig. Das Unternehmen war sehr schnell erfolgreich, da es in der Nachkriegszeit viel Wiederaufbauarbeit zu leisten gab. Seit 1945 war das einzige Kind der Familie Impero auf der Welt, Stefan I., der das Handwerk des Fliesenlegers erlernte und seine Ausbildung mit dem Meistertitel abschloss. Herr Stefan I. trat mit 28 Jahren in den elterlichen Betrieb ein. Zu diesem Zeitpunkt war er schon verheiratet und sein Sohn Markus I. war bereits 3 Jahre alt. Markus I. war das letztgeborene Kind der Familie. Er hat zwei weitere Geschwister, eine ältere Schwester und einen älteren Bruder. Herr Stefan I. integrierte sich nach und nach in dem elterlichen Betrieb. Zunächst arbeitete er mit 3 anderen Mitarbeitern als Fliesenleger. Er bekam zunehmend mehr Verantwortung übertragen bis er den Vater, der damals 66 Jahre war, 1989 vollends als Unternehmensführer ablöste. Mittlerweile hatte sich der Handwerksbetrieb vergrößert und war in eine GmbH umgewandelt worden. Man hatte angefangen Fliesen an andere Unternehmen und an Endverbraucher zu verkaufen. Der Betrieb war zudem umgezogen und der Gründer Herr Ludwig I. hatte sich mittlerweile ein Grundstück gekauft auf dem er sich ein beachtliches Haus und ein Unternehmensgebäude erbauen ließ, in dem gearbeitet wurde. In diesem Haus lebt Herr Ludwig I. noch heute. Zwischen Haus und Betrieb wurde ein Lager errichtet, um Fliesen aufbewahren zu können. Markus I., der bereits im Familienunternehmen in seien Schulferien gearbeitet hatte, machte eine Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann bevor er mit 21 Jahren 1991 in das Familienunternehmen eintrat. Heute, 11 Jahre nach seinem Eintritt, hat Herr Markus I. Junior eine Führungsposition zusammen mit seinem Vater inne. Herr Stefan I. Senior plant in einigen Jahren seinen Rücktritt aus dem Unternehmen. Er ist mittlerweile geschieden und lebt mit einer neuen Lebenspartnerin zusammen, die ebenfalls im Unternehmen arbeitet. Herr Markus I. ist verheiratet, kinderlos und seine Ehefrau arbeitet ebenfalls im Familienunternehmen mit. Des weiteren werden ein Lagerist, eine kaufmännische Angestellte, ein Auszubildender und 3 Fliesenleger im Familienunternehmen beschäftigt.

3.1 Erstellung eines Organigramms

Das Organigramm soll nochmals Klarheit über die organisatorische Struktur des Unternehmens vermitteln, die hierarchische Machtstruktur und die Verantwortungsbereiche aufschlüsseln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Erstellung eines Soziogramms

Das Soziogramm wurde von mir erstellt, um auf Sympathien und Antipathien der Mitarbeiter untereinander aufmerksam zu machen. Ich habe hier anhand der Interviews und der Zeit, die ich im Unternehmen beschäftigt war auf die einzelnen Bewertungen geschlossen. Aus diesem Grund sind die Urteile z.T. subjektiv von mir interpretiert und deshalb nicht unkritisch zu sehen. Auf die Gründe der jeweils individuellen Beurteilung, sowie die Darstellung und Erklärung des Unternehmensklimas werde ich im Anschluss an die Theorie näher eingehen. Ich werde für Sympathien grüne, für Antipathien rote Pfeile benutzen. Neutrale Beziehungen werde ich aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht einzeichnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Das Familienunternehmen – Theoretische Grundlagen

Ich möchte nun bevor ich mich den Interviews und der Auswertung zuwende eine theoretische Basis schaffen, auf die ich mich bei der Auswertung stützen werde. Dabei will ich mich auf das Familienunternehmen und seine Komponenten konzentrieren. Zunächst erfolgt ein Definitionsversuch. Danach wende ich mich der Familie im allgemeinen und im speziellen als Unternehmensfamilie zu, bevor ich die Entwicklung der Unternehmensfamilie schildere. Im Anschluss daran werde ich mich kurz mit dem Verhältnis von Eigentum und Unternehmensfamilie beschäftigen bevor ich etwas ausführlicher auf das Thema der Führung in Unternehmensfamilien eingehe.

4.1 Das Familienunternehmen – ein Definitionsversuch

Ich beschäftige mich in dieser Arbeit mit dem Familienunternehmen Impero. Das Familienunternehmen ist zunächst als Teilmenge aller Unternehmen zu betrachten, das in ständigem Austausch mit seiner Umwelt steht. Dies bedeutet, es existieren Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen. Die Frage ist nun, was Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen unterscheidet und welchen Definitionsversuch man konstruieren kann, um dieses Phänomen einzugrenzen.

In einem Familienunternehmen, in dem jeweils einzigartige private und geschäftliche Strukturen miteinander verwoben sind, ist eine Familie in der Lage entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen auszuüben. Dies wird der Familie über die Eigentumsfunktion und der daraus abgeleiteten Kontrollfunktion, sowie über die direkte Beteiligung am Management des Unternehmens ermöglicht. Dabei ist zu beachten, dass ein Familienunternehmen niemals vollkommen einem anderen gleicht. Jedes Familienunternehmen hat seine eigene Geschichte, seine eigene Kultur und seine Besonderheiten. Es existieren jedoch immer vier Dimensionen, die sich gegenseitig wechselseitig beeinflussen und auf das Familienunternehmen wirken: Familie, Unternehmen, Eigentum und Führung. Die Führung des Unternehmens muss dabei nicht notwendigerweise aus Familienmitgliedern bestehen, ebenso wenig wie Eigentümer aus dem Kreis der Familie kommen müssen. Ein Familienunternehmen wird hierdurch zu einem multidimensionalen, komplexen, sich durch seine Komponenten wechselseitig beeinflussendes System, das sich zudem im Laufe der Zeit verändert. Dies werde ich noch detaillierter am Beispiel Impero, einem Familienunternehmen der dritten Generation, herausstellen.

Ein Unternehmen soll als Familienunternehmen verstanden werden, wenn es von der Familie dominiert wird und die Komponenten Familie, Eigentum, Führung und Unternehmen sich wechselseitig beeinflussend auf das Familienunternehmen wirken. Dabei soll die Perspektive, das Unternehmen in bezug auf Eigentum und Führung an die kommende Generation weitergeben zu wollen als Voraussetzung für ein Familienunternehmen nicht vernachlässigt werden.

4.2 Die Unternehmerfamilie

Als erstes will ich die Unternehmerfamilie betrachten. Die Familie und ihre Entwicklung beeinflusst zwingend das Familienunternehmen selbst sowie seine Entwicklung.

4.2.1 Die Familie im allgemeinen: Kernfamilie, Institutionelle Familie und Dynastische Familie

Der Familienbegriff ist ein sehr weit gefasster Begriff. Zudem verbindet jeder mit dem Begriff ganz bestimmte, oft von persönlicher Erfahrung geprägte Inhalte. Aus diesem Grunde möchte ich den Begriff Familie kurz abgrenzen und ihn aufteilen in: Kernfamilie, Institutionelle Familie und Dynastische Familie^[6].

Die Kernfamilie wird bezeichnet als die „nach dem geltenden Recht und gegenwärtig vorherrschenden Leitbild (...) rechtlich gesicherte Lebens- und Hausgemeinschaft eines Ehepaares mit seinen eigenen (unmündigen) Kindern.“^[7] Nach dieser Definition löst sich die Familie nach dem Auszug der mündigen Kinder wieder auf und wird wieder zur Ehe. Dies widerspricht allerdings der gängigen Auffassung, denn eine Person kommt auch dann aus einer Familie, wenn die Eltern bereits verstorben sind. Ebenso stellen Vater, Mutter und mündige ausgezogene Kinder trotzdem noch eine Familie dar. Des weiteren gehört jemand immer noch seiner Herkunftsfamilie an, auch wenn er bereits eine eigene Familie gegründet hat.

Die Familie als Institution zu betrachten spricht der Familie eine eigene Persönlichkeit zu, die über die Summe der in ihr vereinigten Persönlichkeiten hinausgeht und impliziert einen Komplex an verpflichtenden Normen. Diese Familienpersönlichkeit bzw. -kultur, die mit der Unternehmenskultur vergleichbar ist, besitzt eine innere Dynamik, die entscheidenden Einfluss auf das Familienunternehmen ausübt. Luhmann^[8] definiert Institutionen als zeitlich, sachlich und sozial generalisierbare Verhaltenserwartungen. Die Institution Familie hat über Jahrhunderte hinweg Verhaltensmuster tradiert, soziale Kontrolle ausgeübt und somit sichergestellt, dass bestimmte Leistungen, wie Fortpflanzung, Sozialisation, Altenpflege etc., für die Gesellschaft erbracht wurden. Dieses Bild hat sich heutzutage weitgehend liberalisiert und so sind Scheidung, alleinerziehende Mütter oder nichteheliche Lebensgemeinschaften zur Normalität geworden. Daher kann Familie heute als Kernfamilie bestehend aus Mutter, Vater und unmündigen Kindern verstanden werden. Einige aber nicht alle Familien haben institutionellen Charakter und zeichnen sich durch zeitlich unbegrenzten Bestand, einem gemeinsamen Ursprung und einer gemeinsamen Idee aus. Familien mit institutionellem Charakter tradieren ihren Mitgliedern Lebensmuster und setzen sich aus einer oder mehreren Kernfamilien zusammen, um bestimmte Handlungsmuster und Rollenverteilungen an nachwachsende Familienmitglieder weiterzugeben und einen gesellschaftlichen Auftrag zu erfüllen. Diese gesellschaftliche Leistung umfasst z.B. die Alten- und Krankenpflege oder die Kindererziehung und wird heute nicht mehr ausschließlich von Familien übernommen. Die Kernfamilie besitzt allerdings nicht notwendigerweise institutionellen Charakter.

Die Dynastische Familie, die die Kernfamilie um die Dimension der Zeit und des Vermögens erweitert, besteht aus einer oder mehreren Kernfamilien und weiteren Einzelpersonen. Sie leitet ihren Gemeinsinn auf die Abstammung von einer klar bekannten Kernfamilie her, die ein Familienvermögen aufgebaut hat und Einfluss auf gesellschaftliche Prozesse nimmt. In Dynastischen Familien besteht eine einheitliche Leitung, so dass dem Familienoberhaupt eine gewisse normgebende und richterliche Autorität zugesprochen wird. Das Familienoberhaupt definiert, was ein Familienmitglied darf und was nicht. Er oder sie ist auch legitimiert Anpassungen der geschriebenen und ungeschriebenen Familiengesetze vorzunehmen. Die Dynastische Familie, die so eine ganz eigene Familienkultur entwickelt, wird als Organisation verstanden, die als offenes, soziales zeitlich überdauerndes Gebilde verstanden wird, das bestimmte Ziele verfolgt und eine Struktur aufweist, mit deren Hilfe die Mitglieder in die Lage versetzt werden sich zu orientieren, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Festzuhalten bleibt: die Kernfamilie muss weder institutionellen Charakter aufweisen, noch muss sie Dynastische Familie sein.

Viele Familienunternehmen der ersten Generation scheitern am Generationswechsel, da familienseitig die Einsicht für die Notwendigkeiten des Fortbestandes der Familie fehlen. Das Familienunternehmen kann ohne den Fortbestand der Familie nicht überleben. Aus diesem Grunde müssen Unternehmerfamilien ihren Mitgliedern entsprechende Wert- und Zielvorstellungen vermitteln. Die Unternehmerfamilie muss sich als Ausbilder der kommenden Generation verstehen, Konzepte für das Zusammenleben, den Stellenwert der Kinder als Nachkommen und den Wert der unternehmerischen Tätigkeit an sich vermitteln. Ebenso wichtig ist das Training von Kommunikations- und Konfliktverhalten in der Unternehmerfamilie, die sich als Erziehungs-, Bildungs- und Ausbildungsinstanz verstehen sollte.

[...]

^[1] Klein, S. (2001)

^[2] Freund, W./Kayser, G./Schröer, E. (1995)

^[3] Der Name Impero und die Namen der Personen sind frei erfunden.

^[4] Witzel, A. (1985)

^[5] Mayring, P. (2000)

^[6] Klein, S. (2000)

^[7] Gukenbiehl H./Schäfers, B. (2001)

^[8] Luhmann, N. (1999)