Arbeitnehmerentwicklung und Arbeitnehmerführung durch interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.2 Einordnung in personalwirtschaftlichen Zusammenhang:
2.3 Weiter- und Erwachsenenbildung
2.4 Abgrenzung zwischen allgemeinen, betrieblichen und politischen Weiterbildung
2.5 Ziele der Weiterbildung
2.3.1 Allgemeine Ziele
2.3.2 Ziele des Unternehmens
2.3.3 Ziele der Mitarbeiter

3. Formen der betrieblichen Weiterbildung
3.1 Abgrenzung zwischen internen und externen Weiterbildung
3.2 Organisationsformen
3.2.1 Fortbildung
3.2.2 Umschulung
3.3 Training on the job
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Coaching
3.3.3 Betriebliche Unterweisung
3.3.4 Trainee
3.4 Training near the job
3.4.1 Qualitätszirkel
3.4.2 Projektarbeit
3.5 Training off the job
3.5.1 Vorlesungsmethoden
3.5.2 Fallstudie
3.5.3 Planspiel
3.5.4 Rollenspiel
3.6 E-Learning

4. Geschichtliche Entwicklung
4.1 1900-1932: Industrialisierung und Weimarer Republik
4.2 1933-1945: Nationalsozialismus und Zweiter Weltkrieg
4.3 1946-1960: Neubeginn und Aufbau
4.4 1961-1975: Große Bildungsreform
4.5 1976-1989: Bildungspolitischer Aufschwung
4.6 1990-1997: Qualifikationsoffensive und Privatisierung
4.7 1998-2002: Qualitätssicherung und Neureform
4.8 Seit 2002: Vermittlungsunterstützende Ansatz

5. Rechtliche Aspekte
5.1 Bundesebene
5.1.1 Verfassungsrechtliche Grundlagen
5.1.2 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
5.1.3 Berufsbildungsgesetz (BBiG)
5.1.4 Arbeitsförderungsgesetz (AFG, III SGB)
5.1.5 Tarifvertragliche Regelungen
5.2 Landesebene
5.2.1 Weiterbildungspolitik in den Bundesländern
5.2.2 Bildungsurlaubsgesetz (BiUrlG)
5.3 Sonstige Rechtsgrundlagen

6. Planung der betrieblichen Weiterbildung
6.1 Allgemein
6.2 Bedarfsanalyse
6.3 Zielplanung
6.4 Seminarerstellung
6.5 Motivation

7. Steuerung der betrieblichen Weiterbildung
7.1 Controllinginstrumente
7.1.1 Grundlagen des Controlling
7.1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
7.1.3 Weiterbildungscontrolling
7.2 Lerntransfer
7.3 Bildungskontrolle
7.4 Qualitätssicherung
7.4.1 Qualitätssicherung
7.4.2 Gütekriterien
7.4.3 Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9000-9004
7.4.4 Qualitätsmanagement nach PAS 1037:2004

8. Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Weiterbildung
8.1 Finanzierung
8.2 Kostenanalyse
8.3 Nutzenanalyse

9. Evaluation
9.1 Wesensmerkmale
9.2 Formen
9.3 Funktionen
9.4 Durchführung
9.5 Methoden
9.5.1 Befragung
9.5.2 Beobachtung
9.5.3 Tests

10. Problematik

11. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhänge

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Inhalte der Personalentwicklung

Abb. 2: Personalentwicklung zwischen individueller und systemischer Arbeit

Abb. 3: Personaltheoretischer Bezugsrahmen

Abb. 4: Ursachen für die Bedeutung der Weiterbildung

Abb. 5: Abgrenzung – berufliche, allgemeine und politische Weiterbildung

Abb. 6: Teilnahme an allgemeiner Weiterbildung 1997 nach Themengebieten

Abb. 7: Anteil der Teilnehmer zur Weiterbildung

Abb. 8: Wichtigkeit der Weiterbildungsziele

Abb. 9: Vier Lernorte der betrieblichen Weiterbildung

Abb. 10: Ablaufschema eines Coaching

Abb. 11: Spannungsfelder im Coaching

Abb. 12: Vier-Stufen-Methode der betrieblichen Unterweisung

Abb. 13: Fünf „Regeln“ einer Vorführung

Abb. 14: Formen der betrieblichen Unterweisung

Abb. 15: Auswirkungen der Qualitätszirkel-Arbeit

Abb. 16: Projektphasen

Abb. 17: Planspielarten

Abb. 18: Die zwei Realitäten beim Rollenspiel

Abb. 19: Teilnahme nach Art der beruflichen Weiterbildung im Jahr 2002

Abb. 20: Image der Weiterbildung 1991-1997

Abb. 21: Berufliche Weiterbildung 1979-1997 im Vergleich

Abb. 22: Regelungen zur Weiterbildung

Abb. 23: Ziele und Begriffe der Berufsbildung

Abb. 24: Beispiele der Weiterbildungsregelungen in Tarifverträgen

Abb. 25: Phasenmodell der betrieblichen Weiterbildung

Abb. 26: Schritte der Planungsphase

Abb. 27: Methoden der Bedarfsermittlung

Abb. 28: Gutachten zur Stärken-Schwächen-Analyse

Abb. 29: Beispiel eines Soll-Ist-Profils

Abb. 30: Zusammenhang zwischen Bedarf und Zielen

Abb. 31: Motivationsgründe

Abb. 32: Controlling-Ablaufprozesses als Regelkreis

Abb. 33: Bezugssysteme für Kennzahlen

Abb. 34: Kennzahlen der Weiterbildung

Abb. 35: Kennzahlen im mathematischen Beziehungsverhältnis zu einander

Abb. 36: Stufen des Bildungserfolgs

Abb. 37: Phasen des Bildungsprozesses

Abb. 38: Vertikaler und lateraler Lerntransfer

Abb. 39: Transferwiderstände bei Übertragung

Abb. 40: Formen der angebotsorientierten Finanzierung

Abb. 41: Formen nachfrageorientierter Finanzierung

Abb. 42: Formen von Anreizsystemen

Abb. 43: Kostenarten der betrieblichen Weiterbildung

Abb. 44: Kostenarten der privaten Ausgaben

Abb. 45: Refinanzierungsmöglichkeiten

Abb. 46: Höhe des Nutzens

Abb. 47: Nutzeneinschätzung der betrieblichen und nichtbetrieblichen Weiterbildung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Lernen ist wie Rudern gegen den Strom, wer aufhört, der treibt zurück.“^[1]

Gegenwärtig stehen viele Unternehmen einem Veränderungsprozess gegenüber. Die weltweite Globalisierung prägt diesen Prozess. So müssen Unternehmen sich z. B. einem ständig wachsenden Konkurrenzdruck aussetzen. Aber auch die kürzere Produktlebenszyklen sowie die technologische Entwicklungen zwingen die Unternehmen dazu sich an diese veränderten Marktgegebenheiten anzupassen.

Durch die laufende Wissensexplosion, den sich weiter beschleunigenden technologischen Wandel sowie die demographische Entwicklung erfordern die Qualifikationen der Arbeitnehmer ständiger Verbesserung.^[2] Das Wissen der Erstausbildung reicht aufgrund dieser Veränderungen nicht mehr aus.^[3] Der Mensch muss dieses Wissen permanent aktualisieren und verbessern. Die Berufsausbildung und die Hochschulausbildung rücken immer mehr in den Hintergrund. Der soziale Status sowie Einkommen und gesellschaftliche Anerkennung hängen heutzutage von der beruflichen Weiterbildung ab. Weiterbildung steigert sich somit zu einer Voraussetzung für jeden Arbeitnehmer, um sich als selbstbewusster Mensch in der Gesellschaft entfalten zu können. Aufgrund dessen stellt die berufliche Weiterbildung der Arbeitnehmer für das Unternehmen eine notwendige Investition dar.^[4]

Die Diplomarbeit befasst sich mit der Aktualität und Wichtigkeit des Bildungswesens in einem Unternehmen und versucht die Komplexität der beruflichen Weiterbildung einzugrenzen. Das Ziel dieser Arbeit besteht demzufolge darin den Unternehmen eine Möglichkeit darzubieten die Produktivität und Qualifikation der Mitarbeiter mit Hilfe eines effizienten Weiterbildungsmanagements zu steigern.

Der Inhalt der Diplomarbeit teilt sich in elf Kapiteln auf. Nach einer kurzen Einleitung erfolgen im 2. Kapitel die Grundlagen der beruflichen Weiterbildung. Kapitel 3 dagegen behandelt die unterschiedlichen Arten der betrieblichen Weiterbildung und Kapitel 4 beschreibt ihre geschichtliche Entwicklung bis zum heutigen Tag. In dem 5. Kapitel werden die rechtlichen Aspekte der Weiterbildung dargestellt. Es folgen in Kapitel 6 und 7 die Planung sowie die Steuerung der betrieblichen Weiterbildung. Kapitel 8 führt ihre Wirtschaftlichkeit auf und Kapitel 9 definiert die Evaluation der betrieblichen Weiterbildung. Im Rahmen des 10. Kapitels sollen die Probleme der betrieblichen Weiterbildung aufgelistet werden. Abschließend erfolgt eine kurze Zusammenfassung der gesamten Arbeit im 11. Kapitel.

2. Grundlagen

2.1 Personalentwicklung

Der Begriff „Personalentwicklung“ führt in der Praxis oft zu Missverständnissen.^[5] Nicht immer können klare Grenzen zu anderen Begriffen des Bildungswesens gezogen werden. Früher diente Personalentwicklung oft als Synonym für Personalplanung oder schlicht und einfach Weiterbildung.^[6] Heutzutage gehört jedoch viel mehr zur Personalentwicklung als nur diese eingeschränkte Begriffsauffassung. In erster Linie umfasst die Personalentwicklung alle Maßnahmen, die der Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation dienen. Zu den Aufgaben der Personalentwicklung gehören die Qualifizierung der Mitarbeiter sowie Entwicklung des Qualifikationspotentials auf allen Hierarchieebenen, ob einfacher Arbeiter oder eine Führungskraft.^[7] Gleichzeitig sollen diese Maßnahmen aber auch die Erhaltung und die Weiterentwicklung eines Unternehmens unterstützen. Die Personalentwicklung befasst sich folglich mit Personalförderungsmaßnahmen sowie mit Methoden der Aus- und Weiterbildung im Unternehmen. Hofmann definiert Personalentwicklung folgendermaßen: „Personalentwicklung wird als System zur Lenkung von Verhaltensweisen bezeichnet, das alle Maßnahmen der Persönlichkeitsbeeinflussung umfasst.“^[8] Weiterbildung stellt nur ein Teil der Personalentwicklung dar.

Abbildung 1 führt auf welche Gebiete der Betriebswirtschaft zu der Personalentwicklung gehören und zeigt die unterschiedliche Begriffsdefinition auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Inhalte der Personalentwicklung^[9]

Das Ziel der Personalentwicklung besteht darin Menschen, Teams sowie Organisationen dazu zu bringen ihre betrieblichen Aufgaben erfolgreicher und effizienter auszuführen.^[10] Die Mitarbeiter eines Unternehmens sollen ihre Arbeit in Zukunft selbstbewusster und motivierter erledigen.

Abbildung 2 zeigt den Zusammenhang zwischen Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und der Teamentwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalentwicklung zwischen individueller und systemischer Arbeit^[11]

2.2 Einordnung in personalwirtschaftlichen Zusammenhang:

Die Personalentwicklung gehört zum Teil zum System „Unternehmung“. Sie fungiert als Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaftslehre.^[12]

Personalentwicklung befindet sich auf der Objektebene und stellt einen der sieben Inputs eines Unternehmens dar (Vgl. Abb. 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Personaltheoretischer Bezugsrahmen^[13]

Der Personalinput legt die offiziellen Bedingungen fest, unter denen die Leistungsprozesse in einer Unternehmung ablaufen. Er und somit auch die Personalentwicklung wirkt auf den Menschen ein und zeigt sich anschließend im Personaloutput, z. B. als Arbeitsleistung wieder.^[14]

Folglich bedeutet Personalentwicklung für ein Unternehmen sehr viel. Die Praxis unterschätzt ihre Relevanz jedoch häufig.

Laut Kropp untergliedert sich die Personalentwicklung in die Berufs- und die Bildungsentwicklung.^[15] Die Berufsentwicklung steht im engen Zusammenhang mit dem Arbeitsprozess der Mitarbeiter. Die Bildungsentwicklung hingegen stellt den Lernprozess an sich in den Vordergrund.

2.3 Weiter- und Erwachsenenbildung

Die Begriffe „Erwachsenenbildung“ und „Weiterbildung“ verwendet die Literatur oft synonym. Wie bereits im Kapitel 2.1 geschildert beschreibt Weiterbildung einen komplexen und wenig strukturierten Bereich der Personalentwicklung. Eine einheitliche Definition der Erwachsenen- und Weiterbildung existiert deshalb in der Literatur kaum.

„Unter Weiterbildung werden in der Bundesrepublik gemeinhin alle Formen der Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluß einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase und in der Regel nach Aufnahme einer Berufstätigkeit verstanden.“^[16] So ähnlich definierte auch der Deutsche Bildungsrat bereits 1970 die Weiterbildung. Weiterbildung dient der „… Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase“^[17]. Müller und Wenzel untergliedern die erste Bildungsphase noch in Schule, Lehre und Studium.^[18] Eine ganz andere Definition der Weiterbildung liefert Hentze: „Unter Weiterbildung werden alle zielgerichteten, bewussten und planmäßigen personalpolitischen Maßnahmen und Tätigkeiten verstanden, die auf Vermehrung bzw. Modifikation der Kenntnisse, der Fertigkeiten sowie der Verhaltensweisen von Belegschaftsmitgliedern gerichtet sind. Betriebliche Bildung betrifft somit alle Lernprozesse, die durch die Betriebe für die Belegschaftsmitglieder organisiert werden.“^[19] Das Berufsbildungsgesetz dagegen geht davon aus, dass die Weiterbildung der Erhaltung und Erweiterung der beruflichen Handlungsfähigkeit dient.^[20]

Doch egal welche Definition des Begriffes „Weiterbildung“ die Literatur verwendet, eins haben sie alle gemeinsam. Das Verhalten der Arbeitnehmer soll sich durch die Weiterbildung ändern. Die vorhandenen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern einer ständigen Auffrischung, Aktualisierung und Aktivierung. Dieser systematische Aufbau findet auf der Grundlage eines bereits erlernten oder ausgeübten Berufes^[21] und meistens während oder nach einer Berufstätigkeit statt^[22].

Einen wichtigen Bestandteil der Weiterbildung stellt heutzutage das „lebenslange Lernen“ dar. „Lebenslanges Lernen“^[23] möchte alle Menschen dazu bewegen eigenständig und über ihr gesamtes Leben hinweg zu lernen.^[24] Die Menschen verlassen sich nicht nur auf Staat und Unternehmen bezüglich ihrer Bildung, sondern tragen für ihre Weiterentwicklung zum Teil selbst Verantwortung. Nur so kann der Mensch den Zusammenhalt der Gesellschaft sichern und seine Ausgrenzung vermeiden. Das Ziel des „lebenslangen Lernens“ besteht darin allen Menschen eine Chance zur persönlichen, gesellschaftlichen und politischen Entwicklung zu ermöglichen.^[25]

Der Bedarf an Weiterbildung rechtfertigt sich in vielen Ursachen (siehe Abb. 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ursachen für die Bedeutung der Weiterbildung^[26]

Zu (1): Technologischer Wandel

Die Entwicklungen in der Technik vollziehen sich sehr rasant. Erworbenes Wissen in der Erstausbildung recht nicht mehr aus. Es veraltet und erfordert eine Aktualisierung in immer kürzeren Abständen.^[27] Nur wer aktuelles Wissen vorweist kann sich in der Marktwirtschaft behaupten. „Durch technische Entwicklungen verändern sich die Anforderungen an Fähigkeiten und Fertigkeiten der Erwerbstätigen; dabei lassen wissenschaftlich-technischer Fortschritt und wirtschaftliches Wachstum insgesamt einen vermehrten Bedarf an hohen Qualifikationen erwarten.“^[28] Der technologische Wandel bedeutet grundsätzlich den wesentlichen Antrieb der Weiterbildung.

Auch die Automation kann zum Weiterbildungsboom führen.^[29] Immer mehr Maschinen übernehmen die Arbeit von Menschen, besonders bei gefährlichen und schädlichen Aufgaben. Die Maschinen erfordern trotz allem immer noch die menschliche Bedienung. Zum reibungslosen Ablauf müssen aber diese Menschen ausgebildet und ständig weitergebildet werden.

Sinkende Produktlebenszyklen erfordern genauso aktuelles Wissen wie die immer kürzeren Entwicklungszeiten.^[30] Vor allem in der Forschung und Entwicklung und ebenso im Marketing müssen die Mitarbeiter das ein möglichst aktuelles Wissen besitzen.

Zu (2): Globalisierung

Die Absatzmärkte wandeln und verändern sich.^[31] Konkurrenzdruck erwartet die deutschen Unternehmen nicht nur im eigenen Land, sondern auch durch Ausland.^[32] Internationaler Wettbewerb stellt keine Seltenheit mehr dar. Viele Unternehmen sind gezwungen sich zusammen zuschließen oder durch Besonderheiten sich von anderen Unternehmen abzuheben. In beiden Fällen müssen vor allem die Mitarbeiter ihre Qualifikationen an diese Veränderungen anpassen und weiterentwickeln.

Zu (3): Demographische Entwicklung

Die demographischen Prognosen weisen auf einen starken Rückgang der Bevölkerung hin. Diese Entwicklung führt zu einer „Vergreisung“ der Gesellschaft. Es gibt immer mehr ältere und immer weniger jüngere Menschen in der Bundesrepublik Deutschland. Ältere Menschen verlassen das Unternehmen und mit ihnen geht auch ihr Wissen. Diese Veränderungen setzen viele verantwortungsvolle Positionen im Unternehmen frei^[33], welche durch eine jüngere Generation zu besetzen sind. Das erfordert eine ständige Weiterentwicklung und Anpassung an das benötigte Wissen.

Frauen gewinnen zunehmend an Bedeutung im wirtschaftlichen Geschehen. Die höheren Positionen besetzen nicht mehr nur die Männer. Diese wachsende Erwerbsbeteiligung der Frauen und dadurch abnehmende Kindergeburtsrate beeinflussen die Weiterbildung ebenfalls.

Zu (4): Arbeitswandel

Auch die Arbeitswelt an sich unterliegt ständigen Veränderungen. Heutzutage zählen Teamarbeit, Qualitätszirkel, Mitarbeit und Transparenz^[34] zu den wichtigsten Grundsätzen der Wirtschaft. Die Kompetenzen, wie Teamfähigkeit, bringen aber nicht alle Arbeitnehmer gleich mit sich mit. Das Unternehmen muss diese Kompetenzen noch schulen oder verfeinern.

Zu (5): Sinkende Halbwertzeit des Wissens

Die gewaltigen Fortschritte im technologischen Bereich führen zu einer ständig kürzer werdenden Halbwertzeit von beruflichem Fachwissen. Das Wissen veraltet immer schneller.^[35] Was früher galt, gilt heute nicht mehr unbedingt. Das was der Arbeitnehmer früher in der Schule, in der Ausbildung oder Hochschule gelernt hat, kann er heute ggf. nicht mehr anwenden. Nur wer sich immer wieder weiterbildet, besitzt eine gute Chance auf eine höhere Position im Unternehmen.

Zu (6): Steigende Kundenanforderungen

Auch Kunden lernen immer mehr dazu und werden klüger.^[36] Ihre Anforderungen an die Produkte, an die Qualität und den Service steigen ständig. Sie geben sich nicht mehr mit einfachen Dingen zufrieden, sondern fordern von den Unternehmen immer mehr. Die Betriebe müssen auf diese Veränderungen schnell reagieren, wenn sie im Wettbewerb bestehen möchten.

Zu (7): Wertewandel in der Gesellschaft

Auch der Mensch selbst verlangt heutzutage mehr von sich selbst als früher. Jeder Mensch möchte Selbstverwirklichung und Akzeptanz in der Gesellschaft erreichen.^[37] Der Wertewandel schreibt materiellen Werten wie Einkommen und Besitz einen zunehmend geringeren Wert zu. Anerkennung erhält der Mensch nicht mehr allein durch seinen Besitz, sondern vor allem durch sein Wissen. Werte wie individuelle Freiheit des Einzelnen, Selbstständigkeit sowie Arbeitsfreude an einer erfüllenden Aufgabe gewinnen an Bedeutung. Von einem Mitarbeiter erwartet das Unternehmen Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit und Eigeninitiative. Dafür erhalten die Mitarbeiter auch mehr Handlungsspielraum und Verantwortung übertragen.

Zudem besteht ein wachsender Trend zu mehr Freizeit.^[38] Die Mitarbeiter können sich auch mehr privat weiterbilden. Sie hängen nicht mehr von den Unternehmen in diesem Bereich ab.

2.4 Abgrenzung zwischen allgemeinen, betrieblichen und politischen Weiterbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie schon im Kapitel 2.3 erläutert bezeichnet die Weiterbildung alle Maßnahmen die sich an die Schulbildung, die berufliche Erstausbildung und Hochschulbildung anschließen. Innerhalb der Weiterbildung unterscheidet die Literatur noch zwischen den Bereichen „berufliche“ oder „betriebliche“, „allgemeine“ und „politische“ Weiterbildung (Vgl. Abb. 5).

Abb. 5: Abgrenzung – berufliche, allgemeine und politische Weiterbildung^[39]

Betriebliche Weiterbildung richtet sich vor allem auf die Lernprozesse, die versuchen berufsspezifische und wichtige Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zu stärken, zu vertiefen und zu erweitern.^[40] Die betriebliche Weiterbildung dient somit der Vorbereitung auf neue Aufgaben. Es existieren unterschiedliche Formen der betrieblichen Weiterbildung:^[41]

- Selbstgesteuertes Lernen mit Medien,
- Interne und externe Lehrveranstaltungen,
- Informationsveranstaltungen,
- Umschulungsmaßnahmen,
- Lernen in der Arbeitssituation.

Auf diese Formen wird in späteren Kapiteln genauer eingegangen.

Die betriebliche Weiterbildung stellt den größten und bedeutendsten Bereich der beruflichen Weiterbildung dar. Es existiert nur ein Unterschied zwischen den Begrifflichkeiten „berufliche“ und „betriebliche“ Weiterbildung. Berufliche Weiterbildung erfolgt meist freiwillig und auf Kosten des Teilnehmenden. Ausnahme liefert z. B. die Bundesagentur für Arbeit mit Finanzierung der Weiterbildungsmaßnahmen für Fortbildung und Umschulung der Langzeitarbeitslose oder Rehabilitanden. Bei der betrieblichen Weiterbildung dagegen lässt das Unternehmen Arbeitnehmer auf eigene Kosten weiterbilden. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll der Begriff „betriebliche“ Weiterbildung als Synonym zur „beruflichen“ Weiterbildung verwendet werden.

Die betriebliche Bildung kennzeichnen:^[42]

- betriebs- und berufsbezogene inhaltliche Orientierung,
- ein ökonomisches Interesse des Unternehmens,
- die Initiative, die Entscheidung sowie die Finanzierung erfolgen durch das Unternehmen,
- die Organisation und die Durchführung erfolgen durch das Unternehmen.

Nach Pieler darf die betriebliche Weiterbildung erst erfolgen, wenn die allgemeine Weiterbildung bereits erfolgt ist.^[43] Seiner Auffassung nach muss jeder Mensch ein bestimmtes Niveau an Wissen haben, bevor er sich beruflich weiterbildet.

Die allgemeine Weiterbildung unterteilt sich nochmals in politische Weiterbildung und in eine Erweiterung der Grundbildung. Allgemeine Weiterbildung meinte früher die Bildung für die Allgemeinheit.^[44] Jeder Mensch sollte das Recht zur Bildung besitzen. Heutzutage gehören zu der allgemeinen Weiterbildung vor allem Sprache, Sportliche Aktivitäten, Geschichte, Wissenschaft und Technik (Vgl. Abb. 6). Daneben gehören zur allgemeinen Weiterbildung auch soziale Handlungsfähigkeit und ethisches Verständnis. Viele verstehen unter der Allgemeinbildung auch das Wissen von z. B. „Wer wird Millionär“ oder andere ähnlichen Aktivitäten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Teilnahme an allgemeiner Weiterbildung 1997 nach Themengebieten^[45]

Ein Teilbereich der allgemeinen Bildung stellt die politische Weiterbildung dar. Das Ziel der politischen Weiterbildung besteht darin Verständnis und Kritikfähigkeit zu vermitteln und zu stärken. Die politische Weiterbildung soll zudem Kenntnisse über das demokratische System den Menschen näher bringen. Auf diese Weise will der Staat aktive Bürger und Partizipation weiterbilden.^[46]

Die Trennung zwischen allgemeinen und betrieblichen Weiterbildung gelingt immer schwieriger. Edding stellte bereits 1959 fest, dass ein Unterschied in diesem Bereich kaum noch möglich ist.^[47] Auch heute besteht kaum eine Trennung zwischen allgemeinen und beruflichen Weiterbildung. So kann z. B. das Anlernen von Sprachen sich im Beruf als nützlich erweisen. Die Sprachen bringen aber gleichzeitig Vorteile für das allgemeine Verständnis mit. Gleiche Meinung wie Edding vertritt auch der Deutsche Bildungsrat. Die Weiterbildung soll jedem Menschen im allgemeinen und beruflichen Bereich gleichermaßen und übergreifend dienen.^[48] Auf diese Weise erhält der Mensch Einsichten in politische, wirtschaftliche, soziale und kulturelle Zusammenhänge. Sowohl berufliche als auch allgemeine Lernprozesse müssen ineinander greifen und sich ergänzen.^[49]

Abbildung 7 zeigt die Anzahl der Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen zwischen 1979 und 1997 unterteil in berufliche und allgemeine Weiterbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Anteil der Teilnehmer zur Weiterbildung^[50]

2.5 Ziele der Weiterbildung

2.3.1 Allgemeine Ziele

Ein Ziel beschreibt einen Zustand oder ein Ereignis, welcher in der Zukunft liegt.^[51] Jeder im Unternehmen muss sich zur gemeinsamen Erreichung der Unternehmensziele anstrengen und sein bestes geben.^[52]

Ziele müssen einige Voraussetzungen erfüllen:

- Motivation der Mitarbeiter
- Akzeptanz von allen Beteiligten
- Erreichbarkeit
- Messbare Ergebnisse
- Genauigkeit
- Zeitliche Bestimmtheit.

Die Ziele können sich in allgemeine, unternehmerische und personelle Ziele unterteilen.

Die Weiterbildung soll vor allen das Bildungsniveau der gesamten Gesellschaft heben. Standort Deutschland gewinnt dadurch an Attraktivität für die Unternehmen aus dem Ausland. Des Weiteren dienen Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Bildungsstruktur und der Mobilität aller Beteiligten und minder somit die Gefahr der strukturellen Arbeitslosigkeit.^[53] Bei der Weiterbildung geht es auch um den Abbau der Kommunikationsschwierigkeiten unter allen Beteiligten.^[54] Viele Menschen wissen nicht genau wie sie miteinander umgehen sollen. Vor allem entstehen Probleme zwischen Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Durch Schulungen insbesondere in diesen Bereichen können Kommunikationsprobleme ein Ende finden. Die Menschen aller gesellschaftlichen Schichten sollen Freude an einer Unterhaltung unter einander haben.^[55] Das wichtigste Ziel der Weiterbildung bezieht sich auf die Anpassung der Mitarbeiterkompetenzen auf die aktuellen und zukünftigen Anforderungen der Unternehmen.^[56]

Abbildung 8 zeigt Weiterbildungsziele im Jahr 2002 nach Wichtigkeit sortiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Wichtigkeit der Weiterbildungsziele^[57]

2.3.2 Ziele des Unternehmens

Neben den allgemeinen und gesellschaftlichen Zielen, erwarten auch die Unternehmen Vorteile von der Durchführung der Weiterbildungsmaßnahmen:

- Entwicklung der Personalkapazitäten

Weiterbildung soll den unternehmenseigene Personalbedarf in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht decken.^[58] Die Suche nach dem benötigten Wissen erfolgt intern und spart dem Unternehmen zeitlichen und finanziellen Aufwand.

- Sicherung des notwendigen Bestandes an Fach- und Führungskräften^[59]

Das Unternehmen braucht seine potentielle Führungskräfte nicht mehr von Arbeitsmark zu holen, sondern kann diese intern ausbilden. So z. B. durch die Einrichtung von Trainee-Programmen. Für das Unternehmen bringt die Rekrutierung aus eigenen Reihen viele Vorteile. Die potenziellen Führungskräfte kennen vor allem das Unternehmen und die Unternehmensziele bereits.

- Vorbereitung der Mitarbeiter auf höherwertige Tätigkeiten

Mit Weiterbildung kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter leichter auf höhere Positionen vorbereiten.^[60] Spezialisten und potenzielle Führungskräfte können dadurch leichter erkannt und gefördert werden.

- Erhaltung und Angleichung der vorhandenen Qualifikationen

Die Mitarbeiter können ihre vorhandenen Qualifikationen durch Weiterbildung an die veränderten Gegebenheiten der Arbeitsplätze anpassen.^[61] Dadurch bleibt das Unternehmen weiterhin im internationalen Wettbewerb bestehen.

- Flexibilität der Mitarbeiter

Durch Weiterbildung vermitteln die Unternehmen Zusatzqualifikationen an Mitarbeiter.^[62] Folglich lassen sich die Arbeitnehmer flexibler beim Personaleinsatz einteilen. Zudem gewinnen die Mitarbeiter an Innovationskraft und Leistungsfähigkeit durch breitere Qualifikationen.^[63]

Des Weiteren gehören zu den Weiterbildungszielen des Unternehmens:^[64]

- Verringerung der Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt
- Verbesserung des Unternehmensimage
- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch qualifizierte Mitarbeiter
- Stärkung der Bereitschaft zur Zusammenarbeit im Unternehmen
- Förderung persönlicher Eigenschaften (z. B. Kreativität) der Mitarbeiter
- Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter
- Senkung der Fluktuation.

2.3.3 Ziele der Mitarbeiter

Neben den Unternehmenszielen an die Weiterbildung gibt es noch Ziele der Mitarbeiter:^[65]

- Persönliche Qualifikationen sollen sich an die Ansprüche des Arbeitsplatzes anpassen.
- Weiterbildung ermöglicht Schaffung von Grundlagen für Übernahmen einer größeren Position durch die Vertiefung von Fachwissen.
- Berufliche Mobilität innerhalb und außerhalb des Unternehmens steigt.
- Die erreichte Stellung im Unternehmen und Gesellschaft soll durch Weiterbildung Sicherheit erlangen.
- Mit Hilfe der Weiterbildung können die Mitarbeiter Risiken aus dem wirtschaftlichen und technologischen Wandel mindern.
- Neben der Übernahme von größerer Verantwortung stellt die Sicherung eines ausreichenden Einkommens Vorteile für Mitarbeiter dar.
- Durch die Übernahmen anspruchsvoller Aufgaben können die Mitarbeiter sich selbst verwirklichen.
- Durch Weiterbildung können die Mitarbeiter neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erschließen und vorhandene verbessern, wie z. B. Führungskompetenz, Zusammenarbeit, Kommunikationsfähigkeit.

Tabelle 1 zeigt die Ergebnisse einer Untersuchung bezogen auf die Bedeutung der Mitarbeiterziele in der Weiterbildung im Jahre 1999:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Formen der betrieblichen Weiterbildung

3.1 Abgrenzung zwischen internen und externen Weiterbildung

Betriebliche Weiterbildung unterteilt sich als Erstes nach Anbietern in interne und externe Maßnahmen. Neben dem Unternehmen als interner Anbieter kommen öffentliche und private Träger der Erwachsenenbildung als externe Anbieter in der Praxis vor.

Dietrich unterscheidet wiederum vier Anbieter der betrieblichen Weiterbildung:^[67]

- Innerbetriebliche Weiterbildung

Unter innerbetrieblichen Weiterbildung versteht Dietrich Bildungsmaßnahmen, die innerhalb eines Unternehmens stattfinden.

- Zwischenbetriebliche Weiterbildung

Unternehmen können sich zu Weiterbildungsverbünden zusammen tun.

- Überbetriebliche Weiterbildung

Die Weiterbildung wird von Verbandsorganisationen o. ä. getragen.

- Außerbetriebliche Weiterbildung

Die Weiterbildungsmaßnahmen finden außerhalb des Unternehmens, also extern, statt.

Interne Weiterbildungsmaßnahmen finden stets im Unternehmen selbst statt. Die Verantwortung für die Zielsetzung, Planung sowie Durchführung interner Weiterbildungsmaßnahmen liegt bei dem Unternehmen.^[68] Das Unternehmen stellt auch Räumlichkeiten zur Verfügung. Der Lehrraum kann in diesem Falle sowohl innerhalb des Betriebes oder aber auch außerhalb, wie z. B. im Hoteltagungsraum liegen. Die Veranstaltungen führen interne Trainer oder aber externe Veranstalter durch.^[69] Bei KMU nehmen meistens die Führungskräfte die Rolle des Trainers an.^[70] Die Lerninhalte sowie Voraussetzungen der Weiterbildungsmaßnahme setzt auch das Unternehmen fest.

Müller und Wenzel unterscheiden bei der internen Weiterbildung des Weiteren zwischen betriebsnotwendiger, betriebsinternen, strukturellen und punktuellen Weiterbildung (Vgl. Tabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter den externen oder außerbetrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen verstehen sich Veranstaltungen, die von den Veranstaltern auf dem freien Markt erfolgen.^[72] Sowohl auf die Zielsetzung als auch auf die Gestaltung der Maßnahmen haben in diesem Fall weder die Teilnehmer noch das Unternehmen selbst einen direkten Einfluss.^[73] Über alle Fragen bezüglich der Planung, Koordination und Durchführung der Veranstaltungen entscheiden die externen Bildungsträger.

Außerbetriebliche Maßnahmen bieten unterschiedlichen Trägern an:^[74]

- öffentliche Einrichtungen von Bund und Ländern (z. B. Bundesagentur für Arbeit oder anderen zuständigen Stellen nach BBiG wie Hochschulen oder Unis)
- öffentliche Einrichtungen der Kommunen (z. B. VHS)
- öffentlich-rechtliche Einrichtungen (z. B. IHK)
- nicht-öffentliche Träger (z. B. katholische und evangelische Kirchen oder Gewerkschaften)
- kommerzielle Einrichtungen (z. B. Fernlehrinstitute wie „ils“)
- private Bildungseinrichtungen.

Große Unternehmen wenden vorrangig interne Weiterbildungen an. KUM dagegen verlagern ihre Weiterbildungsmaßnahmen meistens auf die externen Institutionen.^[75] Es besteht jedoch die Möglichkeit beide Formen zu kombinieren und sowohl interne als auch externe Maßnahmen anzubieten. Viele Großunternehmen greifen heutzutage auf diese Möglichkeit zurück.

3.2 Organisationsformen

3.2.1 Fortbildung

Fortbildung ist eine der gängigsten Formen der betrieblichen Weiterbildung. Innerhalb der Fortbildung wird zwischen der (1) Anpassungsfortbildung und der (2) Aufstiegsfortbildung unterschieden.

Zu (1): Anpassungsfortbildung

Bei der Anpassungsfortbildung wollen die Teilnehmer ihr bereits vorhandenes Wissen an die veränderten, technischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Marktgegebenheiten oder die veränderte Anforderungen des Arbeitsplatzes anpassen.^[76] Durch diese Art der Fortbildung erhalten vor allem benachteiligte Gruppen, wie Arbeitslose, ältere Arbeitnehmer oder Mütter nach dem Mutterschaftsurlaub, eine reale Chance zum beruflichen Widereinstieg. Durch Anpassungsfortbildung können sich die Arbeitnehmer auch vor der drohenden Arbeitslosigkeit schützen.^[77] Besonders in der heutigen Zeit der enormen Arbeitslosigkeit wollen die Arbeitnehmer ihre Arbeitsplätze mit allen ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln schützen. Arbeitssuchende, besonders Langzeitarbeitslose, dagegen versuchen mit Hilfe der Fortbildung ihr Wissen aufzufrischen um ggf. so leichter einen neuen Arbeitsplatz zu finden.

Anpassungsfortbildung beschränkt sich lediglich auf den kognitiven Erwerb von Informationen.^[78]

Anpassungsfortbildung bieten oft externe Weiterbildungsträgern wie das Arbeitsamt an. Sie beschreibt in der heutigen Zeit die gängigste Form der beruflichen Weiterbildung.^[79]

Zu (2): Aufstiegsfortbildung

Bei der Aufstiegsfortbildung handelt es sich dagegen um eine Aufgabenerweiterung.^[80] Die bereits vorhandene berufliche Situation soll durch die Aufstiegsfortbildung höher bewerten werden. Die Arbeitnehmer erwaten von dieser Vorgehensweise größere Aufgabenzuteilung und eine Chance auf eine höhere berufliche Position.

Bei der Aufstiegsfortbildung sollen die Teilnehmer Fähigkeiten und Fertigkeiten erlangen, die weit über das bisherige Berufsniveau liegen. Die Aufstiegsfortbildung dient daher im Gegensatz zur Anpassungsfortbildung dem Zweck eines karriereorientierten Aufstiegs.^[81]

Aufstiegsfortbildung findet meistens intern in den Unternehmen statt.

Die gängigste Angebotsform dieser Weiterbildungsart stellt ein Lehrgang mit einer Dauer von bis zu zwei Jahren dar (z. B. Meisterausbildung).

3.2.2 Umschulung

Eine weitere Form der Weiterbildung besteht neben der Fortbildung in der Umschulung. Umschulung stellt einen Sonderfall der Weiterbildung dar und beschreibt die am geringsten angewandte Form. Bei der Umschulung liegt der Schwerpunkt in der beruflichen Umorientierung. Die Teilnehmer sollen nach der Umschulung eine andere Beschäftigung als davor ausüben.^[82] Meistens hat die neue Tätigkeit rein gar nichts mehr mit der letzen Tätigkeit zutun. Die Umschulung kommt zum Einsatz vor allem, wenn der Arbeitnehmer seinen alten Beruf aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr ausüben kann. Das Verlangen nach der berufliche Umschulung kann sowohl subjektive als auch objektive Gründe haben:^[83]

- individuelle Probleme (lange Arbeitslosigkeit; Studierende, die ihr Studium abgebrochen haben)
- psychische Probleme
- physische bzw. gesundheitliche Probleme (lange Krankheiten; krankheitsbedingt den Beruf nicht mehr ausüben können)
- objektive Ursachen (strukturelle Verschiebungen im Beschäftigungssystem; Wandlungsprozess in der Industrie; ganze Berufszweige gehen verloren, z. B. 1990).

Die Umschulung ist eine Art der „Zweitausbildung“ und dauet zwischen 9 Monaten und zwei Jahren.^[84]

Umschulungen bieten oft externen Weiterbildungsträgern an. Die gängigsten Umschulungsmaßnahmen bieten die Agentur für Arbeit, Bundeswehr oder die Krankenkassen mit der Reha-Leistung an. Somit übernimmt auch das Arbeitsamt die Kosten der Umschulungsmaßnahmen, falls die Maßnahme selbst, der Bildungsträger und auch der Teilnehmer förderwürdig sind.^[85] Förderung der Umschulung ist in dem SGB III geregelt^[86].

3.3 Training on the job

3.3.1 Grundlagen

Die wichtigste Differenzierung der Weiterbildungsmaßnahmen besteht in der Unterteilung nach der Nähe oder Distanz zum Arbeitsplatz.

Die Literatur unterscheidet vier Lernorte (Vgl. Abb. 9):

- Training on the job
- Training near the job
- Training off the job
- Virtuell (E-Learning).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Vier Lernorte der betrieblichen Weiterbildung^[87]

Bei dem Training on the job findet die Ausübung der Arbeitstätigkeit direkt am Arbeitsplatz statt und bedeutet übersetzt „Lernen durch Handel“.^[88] Die Lehraufgabe sowie Lerninhalte sind identisch mit der Arbeitsaufgabe. Training on the job verbindet die Praxis und Theorie miteinander. Er dient dazu den Mitarbeiter auf einen neuen und seiner bisherigen Tätigkeit ähnlichen Arbeitsplatz vorzubereiten.^[89]

Tabelle 3 zeigt Vor- und Nachteile dieser Form der Weiterbildung auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.2 Coaching

Unter dem Begriff „Coaching“ versteht jeder etwas anderes.

Seinen Ursprung hat Coaching im Sportbereich.^[91] So unterstütz und betreut ein Coach seine Mannschaft, z. B. beim Fußball, fachlich und psychologisch. Im Kontext zur beruflichen Weiterbildung beschreibt das Coaching eine professionelle Form der individueller Beratung.^[92] Dadurch vermittelt das Coaching nicht einfach nur das Wissen, sondern besitz mehre Aufgaben.

Beim Coaching übernimmt ein Mitarbeiter, meist der Vorgesetze, die Rolle des Beraters. Dabei erfolgen die Betreuung, das Training und die persönliche Beratung eines Mitarbeiters im Hinblick auf ein Problem bei der Arbeitsaufgabe.^[93] Der „Teilnehmer“ soll in diesem Fall lediglich einen Anstoß zur selbständigen Problemlösung erhalten.^[94] Mit dieser Vorgehensweise will das Unternehmen Handlungs-, Problemlösungs- sowie Reflektionsfähigkeit seiner Mitarbeiter erhöhen und die Mitarbeiter zu Höchstleitungen anspornen. Coaching stellt folglich eine Leithilfe zur individuellen Beratung im Berufsleben dar.

Coaching bedeutet:^[95]

- handeln bzw. ausprobieren,
- über gesetzte Beschränkungen hinausgehen,
- Blockaden auflösen,
- Visionen erarbeiten,
- Ziele und Wünsche formulieren,
- Ziele setzen, die sowohl Spaß machen als auch herausfordern,
- Etappenzielen formulieren,
- messbare und überprüfbare Ziele setzen (was, wie, wo, wann, mit wem?),
- Antworten finden,
- Entscheidungen treffen,
- mit Konflikten umgehen können,
- schwierige Situationen bewältigen,
- nicht auf Defizite achten,
- in die Fülle und Begeisterung gehen,
- in der Gegenwart sprechen.

Der Coach orientiert sich an den konkreten Zielen und Fragestellungen der Lernenden und versucht Potenziale der Mitarbeiter auf allen Stufen zu entfalten.^[96] Gegenüber Dritten muss der Coach Stillschweigen bewahren und auf die Teilnehmer vertraulich wirken. Außerdem sollte der Coach ein Experte in dem notwendigen Bereich sein. Viele Unternehmen entscheiden sich für einen internen Berater, wie den Vorgesetzten des Coachee^[97]. Einige Unternehmen dagegen sehen größere Vorteile darin unabhängige Berater aus dem externen Markt hinzuzuziehen. Einem unabhängigen Coach könnte der betroffene Mitarbeiter größeres Vertrauen schenken, da er keine Konsequenzen aus seinen Handlungen fürchten muss.

Durch die Unterstützung eines Coaches durchdenkt der Mitarbeiter seine Handlungen und Leistungen und sucht gemeinsam mit dem Coach nach möglichen und besseren Alternativen.^[98]

Das Ablaufschema eines Coaching sieht wie folgt aus (Vgl. Abb. 10):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Ablaufschema eines Coaching^[99]

Funktionen des Coaching liegen bei der:^[100]

- Verbesserung der Problemlösungs- und Lernfähigkeit der Mitarbeiter,
- Erhöhung der individuellen Veränderungsfähigkeit,
- Ausbalancierung der Spannungsfelder zwischen persönlichen Bedürfnissen, den Arbeitsaufgaben und den Unternehmenszielen (Vgl. Abb. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Spannungsfelder im Coaching^[101]

3.3.3 Betriebliche Unterweisung

Bei einer betrieblichen Unterweisung geben ältere Mitarbeiter ihre bereits vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten an andere Mitarbeiter weiter.^[102]

Die betriebliche Unterweisung richtet sich nach vier Stufen aus (Vgl. Abb. 12):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Vier-Stufen-Methode der betrieblichen Unterweisung^[103]

Zu (1): Vorbereiten

In der ersten Phase muss der „Trainer“ sowohl den Unterweisungsgegenstand (z. B. der Arbeitsplatz) als auch den zu unterweisenden Mitarbeiter vorbereiten:^[104]

- Arbeitsmaterialien bereitstellen (Maschinen, Werkzeuge, usw.),
- Lernziele angeben (Fertigkeit, Aufgabe),
- „lockere Atmosphäre“ schaffen,
- Vorkenntnisse feststellen.

Diese Stufe soll dafür sorgen, dass sich der spätere Verlauf der Unterweisung einwandfrei und möglichst effizient vollzieht.

Zu (2): Vorführen/Vormachen^[105]

In der zweiten Phase der betrieblichen Unterweisung erklärt der Unterweiser dem Arbeitnehmer den Arbeitsvorgang durch das mehrere Vorzeigen. Im ersten Durchgang wird der Ablauf der Arbeit im Gesamtzusammenhang gezeigt. Der Unterweiser erklärt was genau passiert. Im zweiten Durchgang erfolgt das schrittweise Vormachen. Jede Kleinigkeit muss der „Trainer“ präzise erläutern und begründen. Die Vorführung sollte noch ein paar mal wiederholt werden.

Damit der Unterweiser das Vorführen möglichst effizient gestaltet, muss er bei der praktischen Unterweisung einiges beachten (Vgl. Abb. 13):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Fünf „Regeln“ einer Vorführung^[106]

Zu (3): Nachmachen^[107]

In dem Schritt „Nachmachen“ versucht der Mitarbeiter die vorgezeigten Aufgaben selbst zu erledigen. Beim ersten Versuch sollte der Mitarbeiter erst mal ohne Unterbrechung vom Unterweiser arbeiten. Grobe Fehler erfordern jedoch einer sofortigen Korrektur. Beim zweiten Versuch sollte der Mitarbeiter ganz genau erklären was und warum er etwas macht. Unterweiser lässt in dieser Phase den Mitarbeiter Fehler selbst finden und stellt bei Notwendigkeiten Fragen.

Zu (4): Abschluss/Üben

In der letzten Phase der Unterweisung sollte der Mitarbeiter so viel wie möglich und selbständig üben. Um die Sicherheit bei der Anwendung des Gelernten zu stärken, erfolgt das Üben möglichst ohne Aufsicht.^[108] Anerkennung der Arbeit hilft dem Mitarbeiter Selbstsicherheit und Motivation zu gewinnen.

Neben dem Vier-Stufen-Modell existieren noch andere Arten der betrieblichen Unterweisung (Vgl. Abb. 14).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Formen der betrieblichen Unterweisung^[109]

Wie jede Form der betriebliche Weiterbildung hat auch die Unterweisung Vor- und Nachteile (Vgl. Tabelle 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.4 Trainee

Trainee kommt aus dem Englischen und bedeutet soviel wie „Auszubildender“.^[111] Bei einem Trainee-Programm geht es also um eine Ausbildung der Führungskräfte und zukünftiger Spezialisten. Das Unternehmen möchte gute Kräfte, vor allem Hochschulabgänger, aus dem Arbeitsmarkt intern auf hohe Positionen ausbilden lassen.

Während eines Trainee-Programms durchlaufen die „Auszubildenden“ alle wichtigen Firmenbereiche in einem beschleunigten Zeitrahmen.^[112] Die Trainee-Ausbildung dauert in der Regel 6 bis 18 Monate. Die Dauer hängt von der Intensität ab. Manche Unternehmen bieten Trainees mit einem Schwerpunkt an, so können z. B. bei Google Berufsanfänger mit einem Hochschulabschluss als Trainee im Vertrieb einsteigen.^[113] Genauso betreffen Trainee-Programme das ganze Konzern. Bei der Deutsche Post können Hochschulabgänger als Trainee die Bereiche „Marketing & Sales“, „Procurement“, „Operations“ und „Human Resources“ durchgehen. Die „Teilnehmer“ durchlaufen drei unterschiedliche Phasen von jeweils 6 Monaten:

1. Orientierungsphase (eine Gesamtübersicht über das Unternehmen und erstes „Kennen lernen“ eines Unternehmensbereiches),
2. Vertiefungsphase (spezielle Bereiche vertiefen; komplexe Aufgaben selbständig erledigen),
3. Einsatzphase (nach der Beurteilung erfolgt eine spezielle Vorbereitung; Bereich, in welchem später auch gearbeitet wird)

Mit den Trainee-Programmen^[114] verfolgt ein Unternehmen ein schnelles Erreichen der Leistungsfähigkeit der zukünftigen Mitarbeiter.^[115] Weitere Aufgaben und Ziele betreffen:

- Motivation der Arbeitnehmer,
- Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen,
- Erteilung eines Einblick in die Arbeitstechniken betrieblichen Praxis.

Für das Unternehmen und auch die Trainees bietet diese Form der beruflichen Weiterbildung folgende Vorteile:^[116]

- höhere Motivation der „Auszubildenden“,
- praxisbezogenes Arbeiten,
- produktives Arbeiten,
- Lernen verantwortungsbewusste Arbeiten zu übernehmen.

3.4 Training near the job

3.4.1 Qualitätszirkel

Training near the job ist eine Fortbildungsmaßnahmen, die zwar im eigene Unternehmen, jedoch nicht auf dem eigenen Arbeitsplatz der Mitarbeiter statt findet.^[117] Es besteht aber eine zeitliche, räumliche und inhaltliche Nähe zum Arbeitsplatz.^[118]

Eine gängige Form des „Training near the job“ sind die Qualitätszirkel. Qualitätszirkel umschreiben innerbetriebliche Arbeitskreise.^[119] Sie aktivieren Erfahrungen, Ideenpotenziale, Wissen und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter. Mitarbeiter können sich in einem Qualitätszirkel austauschen. Sie profitieren laufend von den Fertigkeiten und Fähigkeiten der anderen Qualitätszirkelmitlieder. Fehler lassen sich besser und schneller aufdecken. Die Qualitätszirkel verfolgen das Ziel Qualität des eigenen Handelns in einem lebenslangen Prozess des Lernens zu verstehen.^[120] Die Förderung des Teamgeistes, der Kreativität und der Motivation der Mitarbeiter einerseits und der Produktqualität andererseits stehen im Vordergrund.

Ein Qualitätszirkel besteht aus möglichst einer relativ geringen Zahl der Arbeitnehmer, da die Effektivität sonst verloren gehen könnte. Qualitätszirkel beschränken sich auf keine bestimmte Dauer. Sie können sowohl 6 Monate als auch drei Jahre bestehen. Die Gruppe setzt sich in der Regel aus Mitarbeitern der gleichen Hierarchieebene zusammen. Der Arbeitsbereich der Gruppenmitglieder sollte jedoch nicht zu heterogen sein,^[121] da sonst der Lern- und Qualitätseffekt verloren gehen könnten. Die Gruppe setzt sich freiwillig und unter der Führung eines Moderators in regelmäßigen Abständen – z. B. ein bis zweimal pro Woche für zwei Stunden – zusammen.^[122] Die Treffen finden während der Arbeitszeit statt oder werden als Überstunden anerkannt.^[123] Bei diesen Zusammenkünften versuchen die Qualitätszirkelmitglieder die selbstgewählte produktionstechnische und arbeitsplatzbedingte Probleme aus dem Weg zu räumen. Jeder Mitarbeiter soll Problemlösungen und Verbesserungsvorschläge in die Diskussion einbringen.^[124]

Die Lerninseln (Qualitätszirkel) konzentriert sich primär auf die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter durch kritische Überprüfung der eigenen Tätigkeit. Lernprozesse erfolgen auf der Basis von eigenen und vor allem auch fremden Erfahrungen.

Abbildung 15 führt unterschiedliche Auswirkungen der Arbeit in einem Qualitätszirkel für Mitarbeitern und Unternehmen auf:

[...]

---

^[1] Hofmann/Regnet (2003), S. 13.

^[2] Vgl. Schlaffke/Schulze-Wolters (1992), S. 6.

^[3] Vgl. Olesch (1992), S. 5.

^[4] Vgl. Wolfgramm (1992), S. 82 f.

^[5] Vgl. Olesch (1992), S. 18.

^[6] Vgl. Olesch (1992), S. 18.

^[7] Vgl. Neuberger (1991), S. 261.

^[8] Olesch (1992), S. 18, zitiert nach Hofmann (1979), S. 171.

^[9] O. V. 3 (o. J.), zitiert nach Becker (2005 a), S. 4.

^[10] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[11] O. V. 3 (o. J.).

^[12] O. V. 3 (o. J.).

^[13] Kropp (2001), S. 90.

^[14] Vgl. Kropp (2001), S. 90 - 93.

^[15] Vgl. Kropp (2001), S. 262 - 264.

^[16] Voigt (1986), S. 12.

^[17] Deutscher Bildungsrat (1970), S. 197.

^[18] Vgl. Müller/Wenzel (1977), S. 7.

^[19] Olesch (1992) S. 17, zitiert nach Hentze (1986), S. 344.

^[20] Vgl. § 1, Abs. 4 BBiG.

^[21] Vgl. Schmiel (1977), S. 55.

^[22] Vgl. Prenzel u.a. (1997), S. 3.

^[23] Vgl. Anlage F.

^[24] Vgl. O. V: 3 (o. J.).

^[25] Vgl. O. V: 3 (o. J.).

^[26] Eigene Darstellung, in Ahnlehnung an Pieler (2000), S. 2.

^[27] Vgl. Henkel (1992), S. 25.

^[28] Deutscher Bildungsrat (1970), S. 54.

^[29] Vgl. Dentz (2003), S. 273.

^[30] Vgl. Dentz (2003), S. 273.

^[31] Vgl. Olesch (1992), S. 23.

^[32] Vgl. Dentz (2003), S. 273.

^[33] Vgl. Henkel (1992), S. 25.

^[34] Vgl. Dentz (2003), S. 273.

^[35] Vgl. Olesch (1992), S. 23.

^[36] Vgl. Henkel (1992), S. 25.

^[37] Vgl. Dentz (2003), S. 273.

^[38] Vgl. Dentz (2003), S. 273.

^[39] Eigene Darstellung.

^[40] Vgl. Münk/Lipsmeier (1997), S. 70.

^[41] Vgl. Weiß (2000), S. 18.

^[42] Vgl. Bank (1996), S. 14.

^[43] Vgl. Pieler (2000), S. 10.

^[44] Vgl. O.V. 3 (o. J.).

^[45] Institut für Länderkunde (2002), S. 54.

^[46] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[47] Vgl. Edding (1959), S. 87.

^[48] Vgl. Deutscher Bildungsrat (1970), S. 57.

^[49] Vgl. Deutscher Bildungsrat (1970), S. 57.

^[50] Institut für Länderkunde (2002), S. 52.

^[51] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[52] Vgl. Müller/Wenzel (1977), S. 10.

^[53] Vgl. Bank (1996), S. 39 - 40.

^[54] Vgl. Hans/Hans (1977), S. 12.

^[55] Vgl. Hans/Hans (1977), S. 12.

^[56] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[57] O. V. 19 (o. J.).

^[58] Vgl. Berthel (2003), S. 268.

^[59] Die weiteren Ausführungen orientieren sich an. Olesch (1992), S. 15 - 16, zitiert nach Mentzel (1995), S. 29.

^[60] Vgl. Olesch (1992), S. 15 - 16, zitiert nach Mentzel (1985), S. 29.

^[61] Vgl. Olesch (1992), S. 15 - 16, zitiert nach Mentzel (1985), S. 29.

^[62] Vgl. Olesch (1992), S. 15 - 16, zitiert nach Mentzel (1985), S. 29.

^[63] Vgl. Pieler (2000), S. 97.

^[64] Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Pieler (2000), S. 97.

^[65] Vgl. Olesch (1992), S. 16 - 17, zitiert nach Mentzel (1985), S. 30.

^[66] Vgl. Kuwan (1999), O. S.

^[67] Vgl. Bank (1996), S. 15, zitiert nach Dietrich (1988), S. 31.

^[68] Vgl. Olesch (1992), S. 85, zitiert nach Mentzel (1985), S. 202.

^[69] Vgl. Müller/Wenzel (1977), S. 73.

^[70] Vgl. Müller/Wenzel (1977), S. 73.

^[71] Vgl. Müller/Wenzel (1977), S. 52.

^[72] Vgl. Müller/Wenzel (1977), S. 73.

^[73] Vgl. Olesch (1992), S. 85.

^[74] Vgl. Richardi (2006), S. 104.

^[75] Vgl. Olesch (1992), S. 85.

^[76] Vgl. Lipsmeier (1991), S. 44.

^[77] Vgl. Münk/Lipsmeier (1997), S. 71.

^[78] Vgl. Innenministerium Baden-Württemberg (2001), S. 270.

^[79] Vgl. Anlage F.

^[80] Vgl. Lipsmeier (1991), S. 44.

^[81] Vgl. Münk/Lipsmeier (1997), S. 71.

^[82] Vgl. Lipsmeier (1991), S. 45.

^[83] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[84] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[85] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[86] Vgl. Kapitel 5.1.4.

^[87] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Innenministerium Baden-Württemberg (2001), S. 186.

^[88] Vgl. Innenministerium Baden-Württemberg (2001), S. 186.

^[89] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[90] Vgl. Innenministerium Baden-Württemberg (2001), S. 188 - 189.

^[91] Vgl. Backhausen/Thommen (2004), S. 18.

^[92] Vgl. Backhausen/Thommen (2004), S. 18.

^[93] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[94] Vgl. Papmehl/Walsch (1991), S. 95.

^[95] Vgl. O. V. 2 (o. J.).

^[96] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[97] Coachee ist derjenige, der die Beratungsleistung in Anspruch nimmt, also der Mitarbeiter.

^[98] O. V. 2 (o. J.).

^[99] Eigene Darstellung, in Anlehnung an O. V. 2 (o. J.).

^[100] Vgl. Backhausen/Thommen (2004), S. 20.

^[101] Backhausen/Thommen (2004), S. 18.

^[102] Vgl. Mentzel (2001), S. 184 - 186.

^[103] Eigene Darstellung.

^[104] Vgl. Küppers (1981), S. 201.

^[105] Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Küppers (1981), S. 201.

^[106] O. V. 11 (o. J.).

^[107] Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Küppers (1981), S. 201.

^[108] Vgl. Küppers (1981), S. 201.

^[109] Vgl. Küppers (1981), S. 208.

^[110] Vgl. Küppers (1981), S. 201 - 203.

^[111] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[112] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[113] Die weitere Ausführungen orientieren sich an dem Absolventenkongress in Köln am 30.11.2006.

^[114] Vgl. Anlage G.

^[115] Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Olesch (1992), S. 79.

^[116] Vgl. Olesch (1992), S. 81.

^[117] Vgl. O.V. 3 (o. J.).

^[118] Mudra (2004), S. 219.

^[119] Vgl. O.V. 3 (o. J.).

^[120] Vgl. O. V. 9 (o. J.).

^[121] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[122] Vgl. O. V. 3 (o. J.).

^[123] Vgl. O. V. 10 (o. J.).

^[124] Vgl. O. V. 10 (o. J.).