Die Berufs- und Weiterbildung hat im letzten Drittel des 19. Jahrhunderts einen starken Wandel erfahren. Die in der Industriegesellschaft vorherrschenden, tayloristischen Arbeitskonzepte kennzeichneten eine Funktions- und Berufsorientiertheit. Die Konzepte wurden durch den Wandel zur aufkommenden Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft seit den 1980er Jahren durch eine prozessorientierte Betriebs- und Arbeitsorganisation ersetzt. Für Berufsbildung und betriebliche Weiterbildung bietet das Lernen in modernen Arbeitsprozessen neue Qualifikations- und Bildungsmöglichkeiten jenseits des in der Industriegesellschaft vorherrschenden Taylorismus. Frühere makroökonomische Berufsbildungsziele wurden zu Beginn der 90er Jahre durch Mikroökonomische ersetzt. Damals wie aktuell hat die Relevanz des Themas nichts an ihrer Aktualität und Diskussionsfähigkeit eingebüßt. Mit dem Aufkommen der beruflichen/betrieblichen Weiterbildung kam zugleich erstmalig die Frage auf, ob ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen einem individuellen Nutzen für den Arbeitnehmer und dem Unternehmen möglich sei?
Die Anfänge der beruflichen Weiterbildung seit den 1970er Jahren äußern sich heute in Forschungen zum Bildungsmanagement. Der Begriff und die Teilgebiete des Bildungsmanagements sind weitreichend. Aufgrund dieser Vielschichtigkeit sind sie teilweise wenig erforscht oder unzureichend beschrieben. Beispielsweise sind die Konsequenzen eines vorhandenen oder geringer ausgeprägten Bildungsmanagements in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMUs) im Vergleich zur Masse der Großbetriebe unwesentlich bekannt. Erstere sind besonders geeignet, Bildungsmanagement in seiner Wirksamkeit und Funktion wissenschaftlich zu hinterfragen. Innerhalb der Möglichkeit, das Bildungsmanagement in prozessuales und betriebliches Management zu trennen, wird in dieser Arbeit vornehmlich ersteres behandelt. Die Quintessenz beruht auf einer Gegenüberstellung positiver sowie negativer Eigenschaften des Bildungsprozessmanagements in Zusammenhang mit unseren aktuellen und zukünftigen Überlegungen zur Thematik. Auf diese Weise lässt sich die Frage, ob Bildungsprozessmanagement ein wirkungsvolles Steuerungselement der Zukunft ist, wissenschaftlich nachvollziehen und bewerten.
Bildungsprozessmanagement zielt auf die Anregung und Gestaltung didaktischer Prozesse innerhalb eines unternehmerischen Rahmens ab. Dieser beabsichtigten, didaktischen Vervollkommnung liegen einzelne Handlungsschritte zu Grunde.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Definitionen
2.2 Zahlen und Fakten
2.3 Abgrenzung
3 Bildungsprozessmanagement
3.1 Bildungsbedarfsanalyse
3.2 Programm
3.3 Veranstaltung
3.4 Prüfung
3.5 Transfermanagement
3.6 Evaluation
3.7 Programmrevision
4 Bewertung und Kritik
4.1 Bildungsprozessmanagement
4.2 Die Relevanz des Transfermanagements am Beispiel des Coachings als Lernform
4.3 Aktuelle Relevanz
5 Fazit
6 Literatur
6.1 Quellen- und Literaturverzeichnis
6.2 Weiterführende Literatur
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Relevanz und Wirksamkeit des Bildungsprozessmanagements innerhalb klein- und mittelständischer Unternehmen (KMUs) und analysiert, inwiefern systematische Handlungszyklen eine zukunftsorientierte Unternehmensführung unterstützen können.
- Analyse der theoretischen Grundlagen und Definitionen des Bildungsmanagements in KMUs.
- Untersuchung der einzelnen Phasen des Bildungsprozessmanagements wie Bedarfsanalyse, Programmplanung und Evaluation.
- Kritische Bewertung der Transfermanagement-Prozesse.
- Beleuchtung der Rolle von Coaching als lernförderndes Instrument.
- Diskussion über die aktuelle Relevanz und das Optimierungspotenzial im Dualen System der Berufsausbildung.
Auszug aus dem Buch
3.1 Bildungsbedarfsanalyse
Wie im Begriff enthalten, dient dieser Schritt der Ermittlung des Bildungsbedarfs. „’Die Bildungsbedarfsanalyse ist ein Verfahren, das es ermöglichen soll, den tatsächlich vorhandenen Bedarf an (Weiter-)Bildung systematisch und möglichst genau zu ermitteln’“(Müller 2006, pass.). Die Problematik des Definitionsverständnisses wird in zweifacher Weise gesehen. „Aus der Sicht des Unternehmens kann Bildungsbedarf etwas anderes sein als aus der Sichtweise des einzelnen Mitarbeiters/der Mitarbeiterinnen“(Grüner 2000, S. 84).
Daraus geht hervor, dass Bildungsbedarf durch ein „[...] Spannungsverhältnis von ökonomischer Zweckorientierung und personaler Entwicklung“ (Dehnbostel 2004, S. 19) gekennzeichnet ist. Er lässt sich in den Weiterbildungsbedarf (benötigte Ressource) und das -bedürfnis (gewünschte Ressource) untergliedern. Die zeitliche Ausprägung wirkt sich auf die Bildungsbedarfsanalyse aus und drückt sich in aktuellem, prospektivem und strategischem Bildungsbedarf aus. Ersterer beschreibt den aktuellen Zustand fehlender Kompetenzen, der zu Leistungseinbußen führt. Die bestehenden Mängel sollen durch Bildung beseitigt werden. Prospektiver Bildungsbedarf wird speziell in der Personalentwicklung genutzt und beschreibt, wie geplante Bildungsmaßnahmen zukünftige, unternehmerische Veränderungen hervorrufen. Aus strategischer Sicht entwickelt sich Bildung zu einem Verstärker für Innovationsfähigkeit und Organisationsentwicklung.
Bildungsbedarfsanalyse zielt auf eine Erörterung des Bedarfs ab, um einen eindeutigen Abgleich zwischen geforderten und vorhandenen Kompetenzen festhalten zu können (vgl. Probst 2004, S. 2030). „67% der Grossunternehmen ermitteln den Bedarf regelmässig [sic], und ebenso viele erstellen einen Weiterbildungsplan; bei den mittelgroßen Unternehmen sind es 50% bzw. 44%, und bei den kleineren Unternehmen sind es noch 35% bzw. 18%“(Schöni 2006, S. 23). Die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Kunden müssen deutlich erkennbar sein und Beachtung finden. Um die Bedarfsursachen bei den Unternehmensangestellten vollständig zu erfassen, sollte eine Trennung „[...] nach Individuum (Element), Unternehmung (System), sowie Umwelt (Umsystem) [...]“ erfolgen (Grüner 2000, S. 87).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in den Wandel der Berufs- und Weiterbildung seit dem 19. Jahrhundert ein und identifiziert das Forschungsdefizit bezüglich des Bildungsmanagements in KMUs.
2 Grundlagen: Das Kapitel klärt grundlegende Begriffe des Bildungsmanagements, differenziert zwischen Prozess- und Betriebsmanagement und liefert statistische Daten zur Ausbildungssituation in KMUs.
3 Bildungsprozessmanagement: Hier werden die sieben Phasen des Managements – von der Bedarfsanalyse bis zur Programmrevision – detailliert erläutert und wissenschaftlich fundiert.
4 Bewertung und Kritik: Dieses Kapitel hinterfragt kritisch die Anwendung der Managementzyklen und untersucht am Beispiel von Coaching die Herausforderungen des Transfermanagements.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Relevanz des Prozessmanagements für KMUs zusammen und betont die Notwendigkeit einer stärkeren Verzahnung der betrieblichen und prozessualen Managementebenen.
6 Literatur: Dieser Abschnitt enthält das vollständige Quellen- und Literaturverzeichnis sowie Hinweise auf weiterführende Literatur zur Vertiefung der Themen.
Schlüsselwörter
Bildungsmanagement, KMU, Bildungsprozessmanagement, Bildungsbedarfsanalyse, Transfermanagement, Evaluation, Coaching, Personalentwicklung, Berufsbildung, Qualifikation, betriebliche Weiterbildung, Handlungskompetenz, Didaktik, Programmplanung, Innovationsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Anwendung und Bedeutung des Bildungsprozessmanagements in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMUs) und untersucht, wie strukturierte Lernprozesse zum Erfolg führen können.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Im Fokus stehen die verschiedenen Phasen des Bildungsmanagements, angefangen bei der Bedarfsanalyse über die Durchführung bis hin zur Evaluation und Revision von Bildungsmaßnahmen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, die Wirksamkeit von Handlungszyklen im Bildungsmanagement für KMUs zu evaluieren und aufzuzeigen, wie diese zur zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung beitragen können.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Autoren nutzen eine Kombination aus induktiven und deduktiven Methoden, basierend auf einer umfangreichen Analyse aktueller Fachliteratur und einschlägiger Bildungsstatistiken.
Was deckt der Hauptteil der Arbeit ab?
Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Beschreibung der sieben Prozessphasen des Bildungsmanagements sowie eine kritische Auseinandersetzung mit der Praxis in KMUs.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am stärksten?
Kernbegriffe sind Bildungsprozessmanagement, Transfermanagement, Coaching, KMU und betriebliche Qualifikation.
Warum wird Coaching als Lernform in der Arbeit gesondert beleuchtet?
Coaching wird als praxisnahe Methode des Transfermanagements analysiert, um aufzuzeigen, wie persönliche und berufliche Kompetenzen bei begrenzten Ressourcen in KMUs effizient gestärkt werden können.
Welche Herausforderungen sehen die Autoren bei der Programmrevision?
Die Autoren stufen die Programmrevision als denjenigen Handlungszyklus ein, auf den im Alltag eines KMU am ehesten verzichtet werden könnte, da dieser Prozess oft eine Lücke zwischen alter und neuer Bedarfsplanung darstellt, die in der Praxis selten konsequent umgesetzt wird.
In welchem Zusammenhang steht das Duale System zur Arbeit?
Das Duale System dient als konkretes Anwendungsbeispiel, um zu verdeutlichen, wie die Einbindung von Bildungsprozessmanagement-Strukturen dazu beitragen kann, Ausbildungsdefizite zu minimieren und die Kostenbelastung für KMUs zu optimieren.
- Arbeit zitieren
- Thomas Grimme (Autor:in), Etienne Pflücke (Autor:in), 2008, Bildungsmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen unter Berücksichtigung der prozessualen Komponente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/89643
