Arbeitszufriedenheit im Zusammenhang mit Laissez-faire-Führung

Inhalt

1. Einführung & Überblick
1.1 Relevanz und Aktualität
1.2 Zielsetzung und Heranführung an die Thematik
1.3 Vorausschau auf die Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1 Arbeitszufriedenheit
2.1.1 Definition
2.1.2 Theorien
2.2 Laissez-faire-Führung
2.2.1 Definition

3. Methodenteil

4. Ergebnisse

5. Diskussion

Literatur

1. Einführung & Überblick

1.1 Relevanz und Aktualität

„Freude an der Arbeit lässt das Werk trefflich geraten“ (Aristoteles, 384-322 v.Chr.). Schon Aristoteles beschäftigte sich vor vielen hundert Jahren mit diesem Thema. Auch heute wird dieses Thema immer signifikanter für die aktuelle Arbeitswelt, denn während sich die Einstellungen bezüglich der Arbeitswelt verändert haben (Rolle, 2012), rückt die Erhaltung der Arbeitszufriedenheit in das Zentrum der Aufmerksamkeit. Schon lange ist Arbeit nicht mehr das, was sie früher war. In der heutigen Zeit wird Arbeit nicht mehr nur als Mittel zum Gelderwerb angesehen, sondern vielmehr als eine Arbeit, die dem einzelnen Individuum Spaß bereitet und sich selbst entfalten lässt (Rehwaldt, 2019). Arbeitszufriedenheit nimmt somit eine zentrale Bedeutung ein (Einramhof-Florian, 2017). "Motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter sind die Grundlage für den künftigen Unternehmenserfolg“ (Fischer et al., 2015, S. 4). Dieser Zusammenhang macht deutlich, dass von zufriedenen Mitarbeitern schließlich auch das Unternehmen profitieren kann, wodurch der Führungskraft eine zentrale Rolle zugeschrieben wird. Es bedarf also einen vermehrten Fokus auf die Mitarbeiter in einem Unternehmen und vor allem auf deren Zufriedenheit, denn nur durch diese ist es möglich, auch die Zufriedenheit des gesamten Unternehmens zu erzielen (Rolle, 2012). Unternehmen tragen nun die Verantwortung nicht mehr nur über sich, sondern auch über ihre Mitarbeiter. Ihre Verantwortung liegt zum Beispiel darin, ihren Mitarbeitern bei einer Überforderung Erholung zu gewährleisten, damit diese auch weiterhin zufrieden sind. Denn anderenfalls könnten diese dem Unternehmen schaden, weshalb es hier wichtig ist, möglichen Komplikationen aus dem Weg zu gehen (Rolle, 2012). Grundsätzlich kann dies jedoch nur durch eine gute Unternehmensführung erfolgen, weshalb Leadership hier eine sehr wichtige Rolle in einer Organisation einnimmt. Sie ist der Schlüssel zum Erfolg, indem sie auf allen Ebenen einen zentralen Einfluss hat. Obwohl eine Spannbreite an Studien über die transformationale und transaktionale Führung existiert, wird die Laissez-faire Führung in der Wissenschaft vernachlässigt (Furtner & Baldegger, 2013). Aufgrund dieser Knappheit wird in der folgenden Hausarbeit Aufschluss über diese Thematik im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit gegeben.

1.2 Zielsetzung und Heranführung an die Thematik

Zielsetzung dieser Hausarbeit ist eine theoretisch abgeleitete Untersuchung von Laissez-faire-Führung im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit. Aufgrund der sich verändernden Berufswelt steigt das Interesse, die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erhöhen, um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu erzielen. Dabei nimmt die Führung eine zentrale Bedeutung in dieser Thematik ein. Im Rahmen dieser Hausarbeit werden Laissez-faire Führung und Arbeitszufriedenheit analysiert und auf die Frage eingegangen, wie sich die Laissez-faire Führung auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt.

1.3 Vorausschau auf die Arbeit

Im Folgenden wird auf den Aufbau der Hausarbeit Bezug genommen, indem zu den Inhalten der einzelnen Abschnitte ein kurzer Überblick gegeben wird.

Die vorliegende Hausarbeit ist in fünf Abschnitte gegliedert. Die Einführung sowie ein Überblick über die vorgestellte Thematik bilden den ersten Abschnitt. Es wird auf die Aktualität und Relevanz des Themas eingegangen sowie die Zielsetzung der Hausarbeit dargelegt. Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit den Begriffen „Laissez-faire Führung“ und „Arbeitszufriedenheit“, welche kurz erläutert werden und in Bezug zur Theorie gesetzt werden. Anschließend erfolgt der Methodenteil, bei dem die Literaturrecherche dargestellt wird. Im vierten Abschnitt wird Stellung zu einem möglichen Zusammenhang von „Laissez-faire Führung“ und „Arbeitszufriedenheit“ genommen und hinsichtlich der zu Anfang gestellten Problemfrage Bezug genommen. Daraufhin werden die Erkenntnisse und die verwendete Literatur kritisch betrachtet und mit einem endgültigen Fazit abgeschlossen.

2. Theoretischer Teil

Zur besseren Verständlichkeit bedarf es vorerst eine Vorstellung der beiden Konstrukte „Laissez-faire-Führung“ und „Arbeitszufriedenheit“, bevor im Folgenden auf deren Zusammenhang eingegangen wird.

2.1 Arbeitszufriedenheit

2.1.1 Definition

Das Konstrukt Arbeitszufriedenheit gehört in den Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie und wird allgemein als eine sehr stark erforschte Thematik angesehen, da zu der Arbeitszufriedenheit eine Vielzahl wissenschaftlicher Untersuchungen existieren (Einramhof-Florian, 2017).

Wie bei vielen anderen Thematiken auch, gibt es hier keine einheitliche Definition, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Grundsätzlich lässt sich Arbeitszufriedenheit als eine Einstellung verstehen, die eine Person auf die eigene Arbeit hat (Rolle, 2012). „Eine oft zitierte und weithin akzeptierte Definition des Begriffs stammt von Locke (1976). Er bezeichnet AZ, als positiven emotionalen Zustand, der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit und der Arbeitserlebnisse der Person ergibt“ (Fischer, 2006 zitiert nach Locke (1976), S.13). Daraus wird deutlich, dass die Arbeitszufriedenheit nicht nur von den Merkmalen der eigenen Arbeitstätigkeit, sondern auch von denen des eigenen sozialen Umfeldes beeinflusst wird (Fischer, 2006). Mit einer Arbeitszufriedenheit werden folglich positive Emotionen assoziiert, wodurch sich der Mitarbeiter am Arbeitsplatz wohlfühlt und gerne zur Arbeit geht. Dagegen kann das Gegenteil geschehen, wenn der Mitarbeiter sich nicht wohlfühlt. Festzuhalten ist, dass Arbeitszufriedenheit große Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat, weshalb eine hohe Arbeitszufriedenheit sowohl für den Beschäftigten als auch für das Unternehmen von Vorteil ist (Siemund, 2013).

Fraglich ist jedoch, inwiefern Aufschluss darüber gegeben werden kann, wie hoch diese Arbeitszufriedenheit überhaupt ist. Wenn es gilt die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters zu messen, lassen sich prinzipiell mehrere Methoden zeigen. Folglich wird die Messung in zwei verschiedene Arten unterteilt. Zum einen kann nach einer globalen Arbeitszufriedenheit gemessen werden, bei der die Befragung auf einer mehrstufigen Skala erfolgt und die Personen über ihre allgemeine Zufriedenheit mit der Arbeit berichten müssen. Zum anderen kann nach verschiedenen Facetten der Arbeitszufriedenheit gemessen werden. Hier erfolgt die Befragung ebenfalls über eine mehrstufige Skala, wobei sie jedoch mehrere Bereiche betrifft (Rolle, 2012; Kauffeld, 2019).

Es existiert eine Vielzahl wichtiger Instrumente zur Messung der Arbeitszufriedenheit. Fraglich ist jedoch trotzdem noch, welche dieser Messungen zu bevorzugen ist (Schulte, 2005). Allgemein lässt sich aber feststellen, dass die Messung der Arbeitszufriedenheit über verbale Skalen verbreiteter ist und auch in der Wissenschaft eher bevorzugt wird (Schulte, 2005).

2.1.2 Theorien

Wie oben bereits erwähnt, existieren zu dem Thema der Arbeitszufriedenheit eine Vielzahl wissenschaftlicher Untersuchungen. Im Folgenden wird aber nur auf zwei wichtige Theorien zur Arbeitszufriedenheit eingegangen, da dies sonst den Rahmen dieser Hausarbeit überschreiten würde.

Die erste Theorie, die in dieser Hausarbeit vorgestellt wird, ist die von Herzberg und seinen Mitarbeitern. Sie gehen bei ihrer Zwei-Faktoren-Theorie von der Annahme aus, es würden zwei voneinander unabhängige Faktoren existieren, die für die Arbeitszufriedenheit verantwortlich sind. Dabei unterscheiden sie zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren und zwischen Kontentfaktoren und Kontextfaktoren.

Ersteres umfasst Variablen, die lediglich die Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen. Diese Kontentfaktoren oder auch Motivatoren bezeichnet, adressieren eher intrinsische, also in der Arbeit liegende Faktoren, wie zum Beispiel Anerkennung, Verantwortung, beruflicher Aufstieg und Entfaltungsfreiheit. Obwohl Motivatoren für Zufriedenheit sorgen können, bedeutet dies im Umkehrschluss nicht, dass sie auch für Unzufriedenheit sorgen. Es folgt demnach ein neutraler Zustand, welcher auch als „Nicht-Zufriedenheit“ bezeichnet wird.

Dagegen adressieren Kontextfaktoren genauer gesagt Hygienefaktoren eher extrinsische, also eng mit dem Arbeitsumfeld verbunden und außerhalb der Tätigkeit liegende Faktoren, wie zum Beispiel Gehalt, Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten, Führungsstil und Sicherheit des Arbeitsplatzes. Hygienefaktoren können im Gegensatz zu den Motivatoren für keine Zufriedenheit sorgen, sie tragen nur zur Vermeidung von Unzufriedenheit bei. Der medizinischen Hygiene vergleichbar, beseitigen sie nur die Gesundheitsrisiken, führen jedoch nicht zur Heilung. (Kauffeld, 2019; Nerdinger et al., 2011).

Dabei muss jedoch angemerkt werden, dass diese Theorie in der Wissenschaft kritisch betrachtet wird, da einige Faktoren sowohl als Motivatoren wie auch als Hygienefaktoren fungieren können (Rolle, 2012). Nichtsdestotrotz ist dies eine wichtige Erkenntnis zur Entstehung der Arbeitszufriedenheit (Siemund, 2013).

Die zweite Theorie, die in dieser Hausarbeit vorgestellt wird, ist das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit. Dieses Modell beschreibt den „Soll-Ist-Vergleich“, bei dem Bruggemann von konkreten Merkmalen der Arbeitssituation (Ist-Wert) und konkreten Bedürfnissen und Erwartungen des Individuums ausgeht (Soll-Wert), die entweder eine Zufriedenheit oder eine Unzufriedenheit erzielen können (Siemund, 2013).

Auf dieser Basis konstruiert Bruggemann verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit (Rolle, 2012). Eine Form ist die stabilisierende Zufriedenheit, welche dann zustande kommt, wenn die Werte positiv ausfallen. Gleichzeitig erfolgt eine Erhöhung oder Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus (Siemund, 2013). Dagegen kommt eine diffuse Unzufriedenheit zustande, wenn die Werte negativ ausfallen (Siemund, 2013). Diese Form beschreibt eine Nicht-Befriedigung der Bedürfnisse (Rolle, 2012), woraus eine Senkung oder Aufrechterhaltung des eigenen Anspruchsniveaus resultiert (Siemund, 2013). Die zweite Form ist die progressive Arbeitszufriedenheit, welche dann zustande kommt, wenn das Anspruchsniveau erhöht wird und daraus ein Zufriedenheitsdefizit resultiert. Die letzte Form ist die resignative Arbeitsunzufriedenheit, welche mittels einer Senkung des Anspruchsniveaus entsteht und bei einer Aufrechterhaltung auch länger andauern kann (Rolle, 2012).

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass diese Erkenntnisse von großer Bedeutung für die Praxis als auch für die Theorie sind, da sie die unterschiedlichen Formen der Arbeitszufriedenheit in den Blick nimmt und differenziert (Gutknecht, 2006).

2.2 Laissez-faire-Führung

2.2.1 Definition

„Der Begriff »Führungsstil« bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Führungskraft in Interaktion mit ihren Mitarbeitenden unabhängig von der Situation zeigt“ (Kauffeld, 2019, S.111). Hierbei wird folglich nach verschiedenen Führungsstilen unterschieden, wobei es in dieser Hausarbeit gilt, sich nur mit der Laissez-faire-Führung zu beschäftigen.

Die Laissez-faire-Führung wird auch als Nonleadership definiert, da sie das Fehlen einer Führung beschreibt und somit ein eher passives Führungsverhalten aufzeigt. Führungskräfte mit einer Laissez-faire-Führung entziehen sich der Interaktion mit den Mitarbeitern und gehen somit möglichen Problemen aus dem Weg. Des Weiteren verzichten sie auf die eigene Beteiligung an Meetings und umgehen somit ihre Führungs- und Arbeitsverantwortung (Furtner & Baldegger, 2013).

Die fehlende Bindung zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft erlaubt den Mitarbeiter freie Entscheidungen zu treffen und in manchen Fällen die fehlende Führungsperson mit der eigenen Person zu ersetzen und somit die Führung in die eigene Hand zu nehmen. In diesen Fällen sind es Personen mit einem hohen Machtmotiv, einer hohen Führungsmotivation oder hohen Self-Leadership-Fähigkeiten, die dazu in der Lage sind. (Schmidt & Meißner, 2009; Furtner & Baldegger, 2013).

3. Methodenteil

Die vorliegende Arbeit basiert auf einer Literaturrecherche. Um einen Überblick über das Verhältnis zwischen der Arbeitszufriedenheit und Laissez-faire-Führung zu gewinnen, wurden mithilfe von Google Scholar Bücher und Fachartikel recherchiert, in denen der Einfluss der Laissez-faire-Führung auf die Arbeitszufriedenheit thematisiert wird. Da diese beiden Themen zusammen selten gefunden wurden, musste hier fortan getrennt recherchiert werden. Mithilfe einer Recherche nach Suchkriterien konnte hier eine Vielzahl an Bücher gefunden werden. Die Suchkriterien betrafen die Stichwörter: Arbeitszufriedenheit, Laissez-faire Führung, Personalführung, Arbeits- und Organisationspsychologie, Meta-Analysis of job satisfaction. Hier wurden Hinweise über ähnliche Literatur angezeigt, die auf weitere relevante Bücher führten. Bei der Literaturrecherche wurde vor allem auf die Aktualität geachtet. Nichtsdestotrotz wurde hier sowohl nach etwas älteren Quellen als auch nach neueren Quellen gesucht, um eine möglichst große Spannbreite an Informationen zu bedienen. Des Weiteren wurde in den Bibliotheken der TU, HU sowie der SRH Hochschule über diese Themen nach Büchern gesucht, die relevant für diese Hausarbeit sind. Dabei betraf die Suche sowohl deutschsprachige, als auch englischsprachige Literatur.

4. Ergebnisse

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, herauszufinden, wie sich „Laissez-faire-Führung“ auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. In der Vergangenheit wurde dem Thema der Laissez-faire-Führung weniger Aufmerksamkeit geschenkt als allen anderen Führungsformen. Aufgrund dieser geringen Aufmerksamkeit wird der Zusammenhang zwischen Laissez-faire-Führung und Arbeitszufriedenheit, der im Rahmen dieser Hausarbeit untersucht wurde, genauer betrachtet.

Seit vielen Jahren ist allgemein bekannt, dass Führungskräfte einen großen Einfluss auf die Mitarbeiter haben (Nerdinger et al., 2011). Dabei tragen sie, nicht nur über sich, sondern auch über die Mitarbeiter in ihrem Unternehmen eine große Verantwortung (Rolle, 2012). Hier erfordert eine gute Führung sich neben den Unternehmenszielen (Nerdinger et al., 2011) auch mit der Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter zu beschäftigen, da diese eine wichtige Ressource für einen Unternehmenserfolg darstellen (Rolle, 2012). „Ein wichtiges Kriterium des Führungserfolgs ist daher deren Wohlbefinden oder allgemein ihre Zufriedenheit“ (Nerdinger et al., 2011, S.82). Das am Anfang aufgestellte Zitat von Aristoteles beschreibt in diesem Zusammenhang sehr deutlich, die Relevanz einer Arbeit, die dem einzelnen Individuum nicht nur ein Mittel zum Gelderwerb ist, sondern vielmehr Spaß bereitet und sich selbst entfalten lässt (Rehwaldt, 2019).

Grundsätzlich kann das Verhalten der Führungskraft sehr entscheidend sein, da das Verhalten direkt von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Dies ließ die Forschung dazu veranlassen, der Frage nach dem idealen Verhalten für einen Führungserfolg nachzugehen (Nerdinger et al., 2011). Daraufhin kam man zu dem Entschluss, dass die soziale Umwelt viel zu komplex ist, als dass hier ein einzelnes Führungsverhalten existieren würde, welches zum Erfolg führen kann (Schermuly, 2016). „Entscheidend ist, welche Persönlichkeit welches Verhalten in welcher Situation zeigt“ (Nerdinger et al., 2011 zitiert nach Rosenstiel & Wegge, 2004, S.83). Auch nach Linde & Heyde (2007) ist „die Beziehungen zwischen Menschen im beruflichen Alltag zu komplex und vielschichtig“, als dass es hier ein „allgemein gültiges Patentrezept“ geben würde (S.40).

In der Forschung wird die Laissez-faire-Führung eher vernachlässigt, als das diesem Thema Beachtung geschenkt wird. Dennoch existieren Untersuchungen zu dieser Thematik, die deutlich machen, dass das Fehlen von Führung negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat (Kauffeld, 2019). In der ersten Metaanalyse über alle Dimensionen des Führungsmodells (basierend auf 626 Korrelationen aus 87 Quellen) wurde Aufschluss über die Gültigkeit der Führungsstile gegeben (Judge & Piccolo, 2004). Dabei untersuchten Judge und Piccolo (2004) die Führungsverhalten in Beziehung zur Zufriedenheit, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Effektivität, Leistung am Arbeitsplatz und zur Leistung von Gruppen. Insgesamt gaben die Ergebnisse der gesamten Metaanalyse einen wesentlichen Aufschluss über die vorgestellte Thematik. Judge und Piccolo (2004) wiesen eine sehr hohe negative Beziehung von Laissez-faire-Führung und Zufriedenheit mit der Führungskraft auf.

Zusätzlich kam Skogstad et al. (2007) zu der Erkenntnis, dass die Laissez-faire-Führung eher einem „destruktiven Verhalten“ gleicht, als einer „Null-Führung“ (Skogstad et al., 2014). Zudem bewiesen die Ergebnisse seiner Studie auch, dass die Laissez-faire-Führung negative Auswirkungen auf die Mitarbeiter eines Unternehmens hat. Die Definitionen der Laissez-faire-Führung wird häufig mit dem Fehlen einer Führung beschrieben (Furtner & Baldegger, 2013). Hier fehlt jedoch der entscheidende Punkt, dass Laissez-faire-Führung nicht allein ein Mangel an Präsenz ist, sondern vielmehr ein kontraproduktiver Führungsstil, da die Erwartungen der Mitarbeiter nicht erfüllt werden (Skogstad et al., 2007).

Diesbezüglich ist noch unbekannt, wie lange die Auswirkungen der Laissez-faire-Führung andauern. In der Studie von Skogstad et al. (2014) wurde auf der Grundlage von zeitverzögerten Umfragen der Länge dieser Auswirkungen nachgegangen. Dabei stellte sich heraus, dass die Wirkung der Laissez-faire-Führung über zwei Jahre fortbesteht. Dies ließ Skogstad und seine Mitarbeiter (2014) zu der Erkenntnis kommen, dass Laissez-faire-Führung folglich keine Nicht-Führung darstellt, sondern vielmehr eine „stressverursachende und demotivierende Art der Führung“ ist, „die sich über relativ längere Zeiträume hinweg anhäufen kann“ (S.230).

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