Positive Beispiele der Regionalvermarktung von Lebensmitteln in England in Bezug auf das Business Model Canvas

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Verwendung des Begriffs Regionalität
2.2 Chancen einer regionalen Ernährung
2.3 Ausgestaltung des Business Model Canvas
2.4 Methodische Auswahl positiver Beispiele der Regionalvermarktung in England
2.5 Methodik und Aufbau der Arbeit

3 Betrachtung positiver Beispiele der Regionalvermarktung nach dem Business Model Canvas
3.1 Die Home Farm
3.2 Die Parkside Farm
3.3 Die Colwith Farm
3.4 Die Greenwell Farm in Verbindung mit der Dartmoor Farmers Association

4 Vergleichende Betrachtung der Regionalvermarktungskonzepte in England

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

In dieser Arbeit wird zunächst die Problemstellung der prekären Situation für kleinere landwirtschaftliche Betriebe in Deutschland beschrieben. Statistische Zahlen zeigen, dass kleinere Betriebe mehr und mehr von der Bildfläche verschwinden. Um diesem Trend entgegen zu wirken haben sich Menschen zur Regionalbewegung Nordrhein-Westfalen (NRW) e. V. zusammengeschlossen und einen Plan entwickelt, wie erfolg-reiche Regionalvermarktung zur Verbesserung der Höfe-Situation beitragen kann. Um die Regionalbewegung NRW e. V. darin zu unterstützen, bereits bestehende Konzepte der Regionalvermarktung zu verbessern und neue Konzepte zu entwickeln, werden in dieser Arbeit positive Beispiele der Regionalvermarktung von Lebensmittel durch landwirtschaftliche Betriebe in England vorgestellt. Diese englischen Konzepte werden anhand des Business Model Canvas näher betrachtet und beschrieben. Die Konzepte beinhalten innovative Methoden der Direktvermarktung zum Beispiel (z. B.) durch einen mobilen Milch-Verkaufsautomaten oder die systematische Nutzung von sozialen Medien für eine optimierte Kommunikation mit den Verbraucher*innen. An-schließend werden die betrachteten positiven Beispiele der Regionalvermarktung mit-einander verglichen. Es werden Gemeinsamkeiten unter den landwirtschaftlichen Be-trieben gefunden, wie z. B. eine hohe Transparenz durch die Zugänglichkeit der Höfe oder durch die Veröffentlichung von Informationen über den Betriebsalltag auf sozia-len Medien. Aber auch Unterschiede lassen sich beispielsweise bei den angebotenen Produkten und Dienstleistungen finden.

Erkenntnisse aus dieser Arbeit lassen sich aus den Überschneidungen bei den ver-schiedenen Geschäftsmodellen der landwirtschaftlichen Betriebe finden. Mehr Trans-parenz und somit ein höheres Vertrauen gegenüber den regionalen Höfen seitens der Verbraucher*innen, im Gegensatz zu hoch industrialisierten Lebensmittelunterneh-men, können kleinen landwirtschaftlichen Betrieben einen Vorteil verschaffen. Zudem möchten Verbraucher*innen laut Umfragen die Wirtschaft in ihrer Region mit ihrem Einkauf stärken. Somit gibt schon das Attribut Regionalität den angebotenen Produk-ten einen gewissen Wert. Auch, weil eine regionale Ernährung die Umweltauswirkun-gen der Lebensmittelproduktion vermindern kann. Zusätzlich können sich innovative Geschäftsmodelle positiv auf den Erfolg eines landwirtschaftlichen Betriebes auswir-ken.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Business Model Canvas (Osterwalder/Pigneur, 2011)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Globalisierte Wertschöpfungsketten haben in den letzten Jahrzehnten die Versor-gungsstrukturen von Agrar- und Ernährungsbetrieben auf regionaler Ebene weitest-gehend ersetzt (vgl. Wellner/Theuvsen, 2016: 1). Aufgrund von zunehmender Intrans-parenz der industrialisierten Lebensmittelherstellung steht eine steigende Anzahl an Verbraucher*innen diesen Veränderungen allerdings kritisch gegenüber (vgl. Well-ner/Theuvsen, 2016: 1). Ethisch zweifelhafte Prozesse in der Lebensmittelproduktion, vordergründig in der Haltung von Nutztieren, sowie mögliche schädliche Auswirkun-gen auf die Umwelt und die menschliche Gesundheit steigern das Interesse der Ver-braucher*innen an der regionalen Vermarktung von nachhaltig produzierten Lebens-mitteln (vgl. Wellner/Theuvsen, 2016: 1).

In einer Umfrage von Statista geben mehr als die Hälfte der Befragten im Jahr 2019 an, dass sie beim Einkauf regionale Produkte aus der Heimat bevorzugen (vgl. 2018: 2). Von diesem regional-bewussten Einkaufsverhalten sollten in erster Linie kleinere und mittlere landwirtschaftliche Betriebe profitieren, deren Produkte sich im Direktver-trieb oder dem Einzelhandel in den verschiedenen Regionen gut verkaufen lassen müssten. Reale Entwicklungen weichen von dieser These ab. Europaweit ist seit Jahrzehnten eine schrumpfende Anzahl landwirtschaftlicher Betriebe zu beobachten (vgl. Thurn/Zimmermann, 2014: 87). Dieser Trend ist auch in Deutschland wieder zu finden. Im Jahr 1975 waren noch mehr als 900.000 landwirtschaftliche Betriebe in Deutschland tätig (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019a). Bis zum Jahr 2019 nahm die Anzahl an landwirtschaftlich tätigen Betrieben konstant bis auf 267.000 Betriebe ab (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019a). Zudem verändert sich die Hofstruktur in Bezug auf die Größe der einzelnen Betriebe. Demnach sinkt die Anzahl der deut-schen Betriebe die weniger als 100 Hektar (ha) Fläche landwirtschaftlich nutzen seit 2007 relativ stetig (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019b). Gleichzeitig kann beobach-tet werden, dass die Zahl landwirtschaftlicher Betriebe, die 100 bis 1000 ha oder mehr landwirtschaftlich nutzen, relativ konstant steigt (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019b). Bereits 2014 wurde mehr als 50 % der gesamten Agrarfläche in Deutschland von nur 12 % der deutschen landwirtschaftlichen Betriebe bewirtschaftet, die mehr als 100 ha Land besitzen (vgl. Thurn/Zimmermann, 2014: 87).

Um Verdrängung kleinerer landwirtschaftlicher Betriebe vom Markt entgegen zu wir-ken hat sich der Landesverband Regionalbewegung NRW e. V. mit vielen weiteren Akteuren zum Netzwerk Regionalit ä tsstrategie NRW zusammengeschlossen (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 1). Gemeinsam wollen sie die Ver-marktung nachhaltig produzierter Lebensmittel auf regionaler Ebene ausbauen (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 1). Einer ihrer Schwerpunkte liegt auf der Vervielfachung von guten Beispielen für eine regionale Vermarktung von nachhaltig erzeugten Lebensmitteln sowie der Entstehung neuer Konzepte (vgl. Lan-desdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 1).

In dieser Arbeit werden positive Beispiele der Regionalvermarktung von Lebensmit-teln durch landwirtschaftliche Betriebe in England vorgestellt, erläutert und anschlie-ßend nach dem Business Model Canvas näher betrachtet. Innovationen bieten klei-neren landwirtschaftlichen Betrieben Chancen in der derzeitigen Marktstruktur mit den Agrar-Großbetrieben nicht vom Markt verdrängt zu werden. Somit soll das Netz-werk Regionalit ä tsstrategie NRW darin unterstützt werden, neue positive Beispiele der Regionalvermarktung von Lebensmitteln zu finden, um diese möglicherweise zu vervielfältigen. Außerdem sollen die positiven Beispiele der Regionalvermarktung in England als Inspiration oder Vorlage für Höfe in NRW dienen, sodass auf ihrer Grund-lage neue individuelle Konzepte entstehen, bereits angewendete Konzepte weiterent-wickelt und neue Konzepte in die Geschäftsmodelle der Höfe integriert werden kön-nen.

Für dieses Ziel ist es nicht elementar zusätzlich zu den Konzepten der landwirtschaft-lichen Betriebe die Agrarpolitik, Vorschriften zum Begriff Regionalit ä t und gesetzliche Rahmenbedingungen in England zu erläutern. Allein die Konzepte der englischen Be-triebe sollen in dieser Arbeit beschrieben und als Modell näher erläutert werden, um gegebenenfalls Lerneffekte für Höfe in Deutschland zu generieren. Politische Rah-menbedingungen können zudem nicht im gleichen Maße von den Landwirt*innen be-einflusst werden wie die jeweiligen Geschäftsmodelle der Höfe. Diese bieten mehr Handlungsspielraum für die landwirtschaftlich Beschäftigten. Speziell Höfe aus Eng­land wurde gewählt, da ich im Wintersemester 2019 ein Auslandssemester im Studi-engang „Environmental Science“ an der University of Birmingham absolviert habe. Im Modul „Environmental Assessment and Management“ wurde ein Fokus der Lehre auf Praktiken der englischen Agrarkultur gelegt. Dieser Berührungspunkt diente als Aus-gangsgedanke für die Wahl englischer landwirtschaftlicher Betriebe als Modell-Be-triebe.

2 Grundlagen

Mit der Erläuterung einiger Grundlagen soll für die Leser*innen dieser Arbeit ein ein-heitliches Verständnis sowie eine grundlegende Wissensbasis für die aufkommenden Sachverhalte geschaffen werden. Zunächst wird dazu die Bedeutung des Begriffes Regionalit ä t näher beschrieben. Daran anknüpfend wird dargestellt, welche Chancen eine regionale Ernährung der Menschheit bieten kann. Um im Hauptteil dieser Arbeit die Konzepte landwirtschaftlicher Betriebe zur Regionalvermarktung einordnen zu können, wird zudem das Business Model Canvas vorgestellt. Das Kapitel Grundlagen wird mit der Beschreibung der gewählten Methodik und dem Aufbau der Arbeit abge-schlossen.

2.1 Verwendung des Begriffs Regionalität

In einer 2017 durchgeführten Umfrage zu den Erwartungen an regionale Lebensmit-telprodukte in Deutschland geben 73 % der Befragten an, dass die Unterstützung der lokalen Wirtschaft ein wichtiger Grund für regionales Einkaufen ist (vgl. Statista, 2018: 20). Aus derselben Umfrage geht hervor, dass die Verbraucher*innen regionale Le-bensmittel für frischer halten als Produkte aus unbekannter und nicht-lokaler Herkunft (vgl. Statista, 2018: 20). Als weitere Gründe für den Kauf regionaler Lebensmittel wur-den Schonung der Umwelt, ein höheres Vertrauen in die herstellenden Firmen und ein geringerer Schadstoffgehalt genannt (vgl. Statista, 2018: 20).

Die überwiegende Vorstellung der Verbraucher*innen von einem regionalen Produkt beinhaltet dessen Herkunft aus einem Umkreis von weniger als 100 Kilometer (km) (vgl. Statista, 2018: 32). Mit aus der Region beschriftete Lebensmittel, welche im Su-permarkt zu finden sind, werden in der Regel in einem abgrenzbaren Gebiet herge-stellt, weiterverarbeitet und anschließend vermarktet (vgl. Verbraucherzentrale, 2018). Wie das herstellende Unternehmen den Begriff Region verwenden und inter-pretieren kann ist gesetzlich nicht per Definition festgelegt (vgl. Verbraucherzentrale, 2018). Daher können Verbraucher*innen sich nicht darauf verlassen, dass jedes als regional bezeichnete Lebensmittel ihren eigenen Erwartungen an die Bedeutung des Wortes entspricht.

Der Landesverband NRW hat sich mit anderen Beteiligten aus NRW im Bereich regi-onale Lebensmittel zum Netzwerk Regionalit ä tsstrategie zusammen geschlossen (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 1). Gemeinsam wurden im Do-kument Leitbild Regionalprodukt grundlegende Voraussetzungen für die Bezeich-nung eines Produktes als regional festgelegt (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrate-gie NRW, 2019: 3). Demnach kann eine Region für die Produktion, Weiterverarbeitung und Vermarktung eines Lebensmittelproduktes zum einen politi-sche oder administrative Grenzen wie beispielsweise Landkreise setzten und zum anderen kulturelle, historisch gewachsene oder geografische Grenzen wie z. B. die Eifel (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 3). Zudem befürwortet das Netzwerk Regionalstrategie die Bezeichnung regional für räumlich zweckgebundene Zusammenschlüsse wie beispielsweise einen Naturpark (vgl. Landesdialog Regiona-lit ä tsstrategie NRW, 2019: 3). Außerdem wäre beispielhaft der Einzugsbereich einer Käserei als Verarbeitungs- und Handelsstruktur als schlüssige Definition möglich (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 3). Bei zusammengesetzten Pro-dukten sollten die wertgebenden Bestandteile aus der zuvor definierten Region stam-men (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 3). Monoprodukte, das sind Produkte, welche nicht zusammengesetzt sind, sollten dagegen zu 100 % aus der zuvor definierten Region stammen (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 3). Die Beteiligten der Regionalbewegung NRW erwarten auch, dass die Produktion und Verarbeitung der Lebensmittelprodukte in der Region stattfinden (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 3). Sollte die Verarbeitung in der festgelegten Region nicht machbar sein, ist eine transparente Kommunikation erfor-derlich und die am nächsten gelegene Verarbeitungsstätte sollte genutzt werden (vgl. Landesdialog Regionalit ä tsstrategie NRW, 2019: 3).

Die Erwartungen der Verbraucher*innen und der produzierenden Betriebe der Regi-onalbewegung NRW an den Begriff Regionalität bei Lebensmittelprodukten stimmen weitestgehend überein. Daher wird der Ausdruck regional in dieser Arbeit im Sinne der Grundprinzipien eines Regionalproduktes der Regionalbewegung NRW verwen-det.

2.2 Chancen einer regionalen Ernährung

Die regionale Produktion von Lebensmitteln gilt als ein Sinnbild für die Reduzierung von Umweltauswirkungen (vgl. Wiesmann u. a., 2015: 1). Gründe dafür sind die kur-zen Transportwege zu den Verbraucher*innen, die Angepasstheit der Produktions-prozesse von Lebensmitteln an lokal vorhandene Umweltgegebenheiten und der Bei-trag von regionalen Lebensmitteln zum Erhalt der lokalen Biodiversität (vgl. Wies-mann u. a., 2015: 1). Bereits im August 2017 gaben in einer Umfrage von Statista 91 % der Befragten an, dass sie sich Sorgen machen bezüglich der Folgen durch den Klimawandel. Aktuelle Prognosen zeigen, dass ohne eine drastische Reduktion der Kohlenstoffdioxid-Emissionen eine Erwärmung der globalen Oberflächentemperatur von bis zu 4 Grad Celsius bis zum Ende dieses Jahrhunderts realistisch ist (vgl. IPCC, 2019: 8). Im Pariser Klimaabkommen der Vereinten Nationen ist eine Begrenzung der globalen Oberflächentemperatur von weniger als 2 Grad Celsius als Ziel festgelegt, unter anderem um negative Auswirkungen auf die landwirtschaftliche Produktion von Lebensmitteln weltweit so gering wie möglich zu halten. Eine regionale Lebensmittel-versorgung zu unterstützen wirkt diesem Klimawandel entgegen (vgl. Thurn/Zimmer-mann, 2014: 88).

Zusätzlich zu den positiven Auswirkungen auf die Umwelt wird regionalen Lebensmit-teln auch ein positiver Beitrag zur Verbesserung von regionaler Wertschöpfung zuge-sprochen (vgl. Wiesmann u. a., 2015: 1). Außerdem können die Gewinne in der Wert-schöpfungskette der Lebensmittelprodukte umverteilt werden und somit dem Einkom-men der Landwirt*innen zu Gute kommen (vgl. Wiesmann u. a., 2015: 1).

2.3 Ausgestaltung des Business Model Canvas

Das Business Model Canvas wurde von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur als Werkzeug zur Beschreibung, Analyse und Entwicklung von Geschäftsmodellen ent-worfen. Nach ihrer Definition beschreibt ein Geschäftsmodell „[…] das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“ (Osterwalder/Pig-neur, 2011: 18). Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, werden neun Bausteine im Business Model Canvas zur Beschreibung des Geschäftsmodells genutzt: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressour-cen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften, und Kostenstruktur (vgl. Oster-walder/Pigneur, 2011: 21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Business Model Canvas (Osterwalder/Pigneur, 2011: 48)

Kundensegmente

In dem Baustein Kundensegmente werden Personengruppen festgelegt, die vom Un-ternehmen erreicht und bedient werden sollen (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 24). Kunden bilden den Kern aller Geschäftsmodelle (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 24). Sie können in Gruppen mit gleichen Bedürfnissen, Verhaltensweisen und weiteren Merkmalen unterteilt werden (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 24). Diese Gruppen werden Segmente genannt (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 24). Unterschiedliche Kundensegmente können beispielsweise Personengruppen darstellen, die über ver-schiedene Distributionskanäle mit Produkten versorgt werden wollen (vgl. Osterwal-der/Pigneur, 2011: 24).

Wertangebote

Die Kombination aus Dienstleistungen und Produkten mit einem bestimmten Nutzen für ein Kundensegment beschreibt den Baustein Wertangebote (vgl. Osterwalder/Pig-neur, 2011: 26). Ein Unternehmen kann genau festlegen welche Kundenbedürfnisse und Anforderungen sie mit ihren Produkten erfüllen können und wollen (vgl. Oster-walder/Pigneur, 2011: 26). So können Wertangebote aus neuen innovativen Konzep-ten und Angeboten bestehen oder das vorhandene Marktangebot durch zusätzliche Produkteigenschaften ergänzen wie z.B. ein traditioneller Gouda, der als einziges Käseprodukt in einem bestimmten Supermarkt in der Region hergestellt wurde (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 26).

Kanäle

Der Baustein Kanäle beschreibt die Berührungspunkte des Unternehmens mit den Kunden und hat damit einen wichtigen Einfluss auf die Erfahrungen der Kunden mit dem Unternehmen (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 30). Diese Schnittstellen werden durch die Verkaufs-, Distributions- sowie Kommunikationskanäle gebildet und erfüllen unterschiedliche Funktionen (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 30). Zum einen kann das Unternehmen bewusst die Aufmerksamkeit potentieller Kunden auf die Produkte lenken und zum anderen kann die Kundschaft bei der Beurteilung des Wertangebotes unterstützt werden (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 30).

Kundenbeziehungen

Dieser Baustein bezieht sich auf die Art einer Beziehung des Unternehmens zu einem oder mehrerer Kundensegmente (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 32). Die Art einer Beziehung kann von persönlicher Interaktion beispielsweise durch Mitarbeiter*innen am Point of Sale bis hin zur Selbstbedienung ohne direkten Kundenkontakt reichen (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 33). Angetrieben werden die Kundenbeziehungen von der Verkaufssteigerung, Kundenpflege und der Kundenakquise (vgl. Osterwal-der/Pigneur, 2011: 32).

Schlüsselressourcen

Damit ein Geschäftsmodell funktionsfähig sein kann, benötigt ein Unternehmen Wirt-schaftsgüter (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 38). Die wichtigsten Güter werden durch den Baustein Schlüsselressourcen beschrieben und ermöglichen erst die Schaffung eines Wertangebotes, die Versorgung der Märkte oder die Erzielung von Umsatz (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 38). Dabei können Schlüsselressourcen un-terschiedlich ausgestaltet sein, wie beispielsweise physisch durch den Einsatz von speziellen Maschinen oder menschlich durch die Entwicklung von Innovationen durch Mitarbeiter*innen (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 38).

Schlüsselaktivitäten

Unter dem Baustein Schlüsselaktivitäten sind die elementarsten Handlungen zusam-men gefasst, welche ein Unternehmen tätigen muss um ein Wertangebot zu schaffen (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 40). Schlüsselaktivitäten müssen, genauso wie Schlüsselressourcen, Beziehungen zu Kunden aufrechterhalten und Umsätze gene-rieren (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 40). Unterschiedliche Geschäftsmodelle erfordern somit verschiedene Schlüsselaktivitäten (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 40). Beispielsweise konzentrieren sich viele landwirtschaftliche Betriebe auf den An-bau von Nutzpflanzen. Andere wiederum erweitern ihre Schlüsselaktivitäten durch die Weiterverarbeitung der selbst angebauten Rohstoffe auf dem eigenen Hof.

Schlüsselpartnerschaften

Aus dem Zusammenschluss eines Unternehmens mit geschäftlichen Kontakten und Lieferfirmen ergeben sich Schlüsselpartnerschaften, welche zur Funktion des Ge-schäftsmodells grundlegend beitragen (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 42). Solche Allianzen bilden Unternehmen, um Risiken zu minimieren, das Geschäftsmodell zu verbessern oder um neue Ressourcen verfügbar zu machen (vgl. Osterwalder/Pig-neur, 2011: 42).

Kostenstruktur und Einnahmequellen

Die Bausteine Kostenstruktur und Einnahmequellen werden in dieser Arbeit nicht nä-her betrachtet. Um diese Bausteine auf die Konzepte der landwirtschaftlichen Be-triebe in England anwenden zu können, wären Informationen notwendig, die üblicher-weise den Betrieben nur intern vorliegen.

2.4 Methodische Auswahl positiver Beispiele der Regionalvermarktung in England

Die positiven Beispiele der Regionalvermarktung in England in dieser Arbeit sind landwirtschaftliche Betriebe, die mit einem Preis des British Farming Awards oder des Farm Retail Awards geehrt wurden. So kann vorausgesetzt werden, dass die Kon-zepte zur Vermarktung von Lebensmitteln der einzelnen Höfe in diesen Fällen bereits von britischen Landwirt*innen und Branchenkennenden für sehr gut beziehungsweise (bzw.) preiswürdig bewertet wurden.

Zudem wurden ausschließlich Geschäftsmodelle der preisgekürten Betriebe für diese Arbeit ausgewählt, welche Konzepte für eine regionale Vermarktung der Lebensmittel darstellen. Diese Konzepte können beispielsweise aus einem innovativen Ansatz für den Direktverkauf von Milch in der umliegenden Umgebung des Produktionsortes be-stehen.

Für die British Farming Awards kann sich jeder britische Hof bewerben. Der Auswahl-prozess besteht aus einem Bewerbungsformular inklusive Fotos oder einem Video sowie einem telefonischen Interview. Die landwirtschaftlich Beschäftigten mit beson-ders innovativen Geschäftsideen werden von einer unabhängigen Jury bestehen aus einem Gewinner oder einer Gewinnerin aus dem Vorjahr, einer Person mit besonderer Erfahrung in der Branche, einem Mitglied der Farmers Guardian Redak-tion und einem Spezialisten oder einer Spezialistin der einzelnen Kategorie zum Preisträger oder zur Preisträgerin gekürt.

Bei der Verleihung des Farm Retail Awards werden ausschließlich Hofläden, Bauern-märkte und Handelsbeliefernde berücksichtigt, die Mitglieder der Farm Retail Associ­ation sind. Zusätzlich zur schriftlichen Bewerbung für die einzelnen Preiskategorien gehört zum Auswahlprozess der Besuch eines Mystery Shoppers auf dem Hof oder dem Markt. Die Jury für die Farm Retail Awards besteht aus Mitgliedern der Farm Retail Association.

2.5 Methodik und Aufbau der Arbeit

Nachdem in Kapitel 1 eine Einleitung in diese Arbeit und in Kapitel 2 die Grundlagen für ein einheitliches Verständnis für das Thema Regionalvermarktung und das Busi­ness Model Canvas geschaffen wurden, werden im Kapitel 3 positive Beispiele der Regionalvermarktung von Lebensmitteln untersucht. Zunächst werden dazu die land-wirtschaftlichen Betriebe vorgestellt. Jeder Betrieb hat ein eigenes Konzept bzw. Ge-schäftsmodell zur Vermarktung seiner Produkte entwickelt, welches über den Schritt der Produktion von Lebensmitteln hinaus geht. Diese Geschäftsmodelle werden vor-gestellt und nach den Bausteinen des Business Model Canvas ausführlich betrachtet. Daraufhin findet in Kapitel 4 ein Vergleich der unterschiedlichen Konzepte statt, in-dem Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet werden. Anschließend werden in Kapitel 5 die Ergebnisse der Arbeit abschließend zusammengefasst.

Diese Arbeit enthält eine Vielzahl an Eigennamen, z.B. von landwirtschaftlichen Be-trieben und Vermarktungspartnern. Um darauf hinzuweisen, dass es sich in bestimm-ten Fällen um Eigennamen handelt und für eine gute Übersichtlichkeit werden alle Eigennamen in kursiver Schrift abgebildet.

3 Betrachtung positiver Beispiele der Regionalvermarktung nach dem Business Model Canvas

Im Folgenden werden landwirtschaftliche Betriebe in England vorgestellt, welche in-dividuelle Konzepte zur Regionalvermarktung in ihr Alltagsgeschäft integriert haben. Auf die kurze Vorstellung der Betriebe folgt eine Betrachtung dieser Konzepte nach dem Business Model Canvas.

3.1 Die Home Farm

Die Home Farm befindet sich in Wensleydale am östlichen Rand des Yorkshire Dales National Park im Norden Englands und wird von der Familie Spencer geführt (vgl. British Farming Awards, 2019b; vgl. The Home Farmer, o. J.c). Auf dem Milchhof leben 100 Kühe in Weide- und Stallhaltung (vgl. The Home Farmer, o. J.b). Üblicher-weise werden die Milchkühe von April bis November auf den Weiden gehalten (vgl. The Home Farmer, o. J.b). Den Winter verbringen sie im Stall mit Steh- und Liege-plätzen, der 2018 neu gebaut wurde (vgl. The Home Farmer, o. J.b). Die Familie ver-kauft ihre Milchprodukte an die Molkerei Wensleydale Creamery und mit einem mo-bilen Milch-Verkaufsautomaten namens The Home Farm Dairy Barn direkt an ihre Kundschaft (vgl. British Farming Awards, 2019b). Besonders bekannt ist die Home Farm auf der sozialen Medien Plattform Instagram unter dem Namen thehomefarme r. 14.200 Menschen verfolgen hier wie das Alltagsleben auf dem Hof aussieht. Außer-dem wird der gleiche Inhalt auf den Plattformen Twitter und Facebook veröffentlicht. Diese Medien werden im Folgenden aufgrund der geringen Follower-Zahlen nicht tie-fergehend betrachtet.

Kundensegmente der Home Farm

Die Betreibenden der Home Farm setzen auf das Konzept des Direktverkaufes. An jedem Wochentag ist ihr mobiler Milch-Verkaufsautomat in einem anderen Dorf in und um Wensleydale zu finden u.a. bei einem Pub, einer Molkerei und einer Tierpraxis (vgl. British Farming Awards, 2019b). So werden die Kunden in der Region Wensley-dale erreicht. Der Wert, hier die im mobilen Hofladen verkauften Käse- und Milchpro-dukte, wird daher hauptsächlich für die Kunden in der Region Wensleydale geschöpft. Diese wohnen in derselben Region und finden daher regelmäßig The Home Farm Dairy Barn in ihrer Nähe.

Außerdem werden die Käseprodukte der Home Farm in der Wensleydale Creamery verkauft, einem Käse- und Geschenke-Geschäft angeschlossen an eine Käsemanu-faktur mit Besucherzentrum (vgl. The Home Farmer, o. J.a; vgl. Wensleydale Creamery, o. J.). Das Kundensegment dieses Molkerei-Geschäftes besteht aus Per-sonen aus der Region und zusätzlich Touristen, welche das Besucherzentrum und diverse Veranstaltungen dort besuchen (vgl. Wensleydale Creamery, o. J.).

Es werden auch solche Kunden angesprochen, die ein ausgeprägtes Umweltbe-wusstsein haben und gerne ihren Alltagsmüll reduzieren möchten. Denn im Milch-Verkaufsautomaten kann zwischen einer Plastik- oder Glasflasche gewählt werden, in welche die Milch abgefüllt wird (vgl. The Home Farmer, o. J.e). Die Glasflaschen können wiederverwendet werden, vorausgesetzt sie wurden nach dem Gebrauch ge-spült und sterilisiert (vgl. The Home Farmer, o. J.e). In den ersten beiden Monaten nach Inbetriebnahme des mobilen Hofladens konnten durch das Angebot der Glas-flaschen ca. 4000 Plastikflaschen eingespart werden (vgl. British Farming Awards, 2019b).

Wertangebote der Home Farm

Das Paket der Wertangebote der Home Farm setzt sich aus den transparent produ-zierten Grundprodukten Milch und Käse, dem innovativen Konzept des mobilen Milch-Verkaufsautomaten und der hohen Bekanntheit bzw. Reichweite auf Instagram zu-sammen.

Milch als Agrarprodukt ist für konsumierende Personen leicht austauschbar (vgl. Ku-ratorium f ü r Technik und Bauwesen in der Landwirtschaft e. V., 1996). Die Home Farm setzt bei ihrer Milchproduktion daher auf zusätzliche Merkmale wie regionale Erzeugung, hohe Tierwohl-Standards, eine persönliche Beziehung zu den Kühen bei-spielsweise durch Namensgebung und insbesondere Transparenz. Indem die Familie Spencer auf dem Instagram Profil fast täglich Bilder und Informationen teilt, entwickelt sie ein eigenes, individuelles Produktprofil für ihre Milch. Hier können Kunden auf Fotos und Videos sehen, wie die Kühe draußen auf den Weiden grasen oder sich im Stall aufhalten. Im Stall befinden sich auch Matratzen und Massagebürsten für die Kühe (vgl. The Home Farmer, o. J.b). Wie diese die Bürsten nutzen ist auch in Videos auf dem Instagram Profil der Home Farm zu sehen. Durch die Öffentlichkeitsarbeit auf Instagram hat die Home Farm das Potential zur Marke zu werden. Eine Marke kann für Verbraucher*innen auch ein Wertangebot darstellen, denn mit ihr sind Emo-tionen und Kaufgewohnheiten verbunden (vgl. Osterwalder/Pigneur, 2011: 28).

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