Benchmarking als Instrument des Controlling

I Inhaltsverzeichnis

1 Die Fragestellungen der Untersuchung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung des Themas
1.3 Gang der Untersuchung

2 Charakteristik des Benchmarking
2.1 Das Referenzmodell: Benchmarking bei Xerox
2.2 Definition und Kennzeichen des Benchmarking
2.3 Ziele des Benchmarking
2.4 Arten des Benchmarking
2.5 Objekte des Benchmarking
2.6 Benchmarking-Prozess

3 Controlling als Teilfunktion der Unternehmensführung
3.1 Begriff des Controlling
3.2 Funktionen des Controlling
3.3 Systematisierung der Control ling-I nstrumente

4 Einsatz von Benchmarking im Controlling
4.1 Planung
4.2 Kontrolle
4.3 Steuerung
4.4 Informationsversorgung

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

1 DIE FRAGESTELLUNGEN DER UNTERSUCHUNG

1.1 Problemstellung

Menschen haben seit jeher versucht, sich mit den Mitmenschen zu messen. Dies geschah und geschieht auch heute noch u. a. in sportlichen T urnieren oder Wett­bewerben. Der eigene und der gegnerische Leistungsstand werden so ermittelt. Unterschiede im Ergebnis werden sichtbar und führen zu der Frage, wie diese zu erklären sind. So analysiert ein Fuß ball trainer, ob die neue Spieler aufstellung, das ausgiebigere Training der gegnerischen Mannschaft oder andere Faktoren, diese zum Sieg führten. Der Leistungsvergleich spornt zudem zu Höchstleistun­gen an. Er kann die letzten Kräfte eines Läufers mobilisieren, um als Erster in das Ziel kommen.

Unternehmen sind diesem Vergleich durch ihre Kunden immer wieder ausgesetzt. Kunden vergleichen die Leistungsfähigkeit der Unternehmen und wählen, unter Einbeziehung ihrer individuellen Bedürfnisse, das für sie leistungsfähigste Unter­nehmen. Ist ein Krankenhaus auf die schnelle Verfügbarkeit bestimmter Medika­mente angewiesen, wird ein Pharmaunternehmen mit einem 24-Stunden- Lieferservice von Medikamenten einen wesentlichen Vorteil gegenüber einem Konkurrenten haben, der lediglich drei Tage garantieren kann.

Doch Unternehmen sind diesem Vergleich nicht nur ausgesetzt, sie wenden ihn selber an. Sie vergleichen zum einen interne Werte miteinander, z. B. im Rah­men der Kostenkontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche. Zum anderen messen sich mit den Leistungen der Konkurrenz. Exemplarisch steht dafür der Betriebsvergleich, bei dem die eigenen Ist-Werte (z. B.: Anteil der Personalkosten am Umsatz) mit den Durchschnittswerten der Branche bzw. mit einem anderen Betrieb verglichen werden^[1]. Während die Größen im Betriebsvergleich hauptsächlich monetärer Art sind und lediglich Betriebsteile oder Unternehmen der Branche verglichen wer­den, hat sich der Vergleich mit der Entwicklung des Benchmarking auch auf nicht-monetäre Größen und branchenfremde Unternehmen ausgeweitet.

Die folgende Arbeit beschreibt das Benchmarking, sowie seinen Ablauf und Ziel­setzung. Dabei wird insbesondere untersucht, inwieweit es sich als Instrument zur Unterstützung des Controlling eignet.

1.2 Abgrenzung des Themas

Die vorliegende Arbeit soll die Eignung des Instrumentes Benchmarking zur Un­terstützung des Controlling untersuchen. Für die Untersuchung ist es notwendig, Kriterien zu bestimmen, an denen die Eignung festgemacht werden kann. Ein Ansatzpunkt zur deren Ermittlung stellt die Definition eines Controlling­Instrumentes dar. Nach Küpper sind Controlling-Instrumente „alle methodische Hilfsmittel, die zur Erfüllung von Controlling-Aufgaben herangezogen werden können"^[2]. Damit benennt er den Zweck eines Instrumentes, nämlich die Hilfe bei der Erfüllung von Controlling-Aufgaben. Auf der Grundlage dieser Definition emp­fiehlt es sich daher, die Eignung des Benchmarking anhand der Unterstützung bei der Durchführung von Control ling-Aufgaben zu untersuchen.

1.3 Gang der Untersuchung

Das Kapitel zwei stellt das Benchmarking-Konzept vor. Es zeigt die unterschiedli­chen Ausprägungen, die Objekte und die Ziele des Benchmarking. Das Control­ling und seine Aufgaben werden im dritten Kapitel vorgestellt. Diese beiden Kapi­tel stellen die Basis für die Untersuchung der Eignung des Benchmarking zur Un­terstützung der Controlling-Aufgabe dar, die im vierten Kapitel vor genommen wird. Das fünfte und damit letzte Kapitel stellt eine abschließende Betrachtung des Instruments Benchmarking dar.

2 CHARAKTERISTIK DES BENCHMARKING

2.1 Das Referenzmodell: Benchmarking bei Xerox

Die Ursprünge des Benchmarking gehen auf die Firma Xerox zurück^[3]. Diese sah sich Ende der 70er Jahre einer zunehmenden japanischen Konkurrenz auf dem Kopierermarkt gegenüber. Xerox startete daraufhin unter dem Namen „compete- tive benchmarking", eine Projekt, in dem Leistungsmerkmale, Funktionsumfang von japanischen Kopierern verglichen und mechanische Komponenten in ihre Einzelteile zerlegt und analysiert wurden. Ziel des Projektes war die Ermittlung der Herstellkosten der Konkurrenz. Diese lagen so niedrig, dass die Japaner ihre Kopierer zu Preisen verkauften konnte, die bei Xerox gerade einmal die Herstell­kosten deckten. Die aus der Analyse gewonnenen Vergleichs werte setzte Xerox als Vorgaben für die eigene Fertigung ein. Die Umsetzung führte zu einer Sen­kung der Herstellkosten und damit zur Verbesserung der Wettbewerbs situation von Xerox.

Der Erfolg veranlasste das Management, Benchmarking unter nehmensweit einzu­führen. Die Unternehmens ber ei che, die nicht der Fertigung zuzuordnen waren, konnten allerdings kein Produkt zerlegen, um das Benchmarking durchzuführen. Xerox entschied sich dafür, die Prozesse als die Objekte des Benchmarking zu bestimmen. Xerox verglich beispielsweise die Transportkosten pro Kilo in den verschiedenen Regionen. Trotz Erfolgen stellte Xerox den Vergleich ausschließlich mit Konkurrenten in Frage, denn diese boten nicht immer Spitzenleistungen. Zu­dem gestaltete es sich als schwierig, Informationen über direkte Konkurrenten zu gewinnen. So beschloss man, zukünftig branchenfremde Unternehmen, die in bestimmten Bereichen Spitzenleistungen erzielt hatten, als Benchmarking­Partner zu gewinnen^[4].

Anfang der 80er Jahre stand die Logistikabteilung von Xerox im Mittelpunkt eines Benchmarking-Projektes, da ihr jährlicher Produktivitätszuwachs mit 3-5% jähr­lich zu gering war. Den größten Ver bes s er ungs bedarf erkannte man in der La gerverwaltung und dem Materialfluss. Auf der Suche nach dem Spitzenunter­nehmen in der Erfüllung dieser Aufgaben wurde man beim Versandhandelsunter­nehmen L.L. Bean fündig. Auf der Ebene Fachmann zu Fachmann trafen sich Mit­arbeiter beider Unternehmen zu Besprechungen und Xerox-Mitarbeiter besichtig­ten L.L. Bean. Die L.L. Bean Praktiken wurden analysiert, um die Unterschiede aufzuzeigen und mögliche Verbesserungen für den eigenen Materialfluss zu ent­decken. Eine der Verbesserungen, die Xerox umsetzte, war die Positionierung des Materials nach der Umschlagshäufigkeit und die Lagerung von sperrigen Arti­keln in größerer Entfernung. Durch die Lagerung von möglichst vielen und häufig umgeschlagenen Waren an Ganganfängen, wurden die zurückgelegten Wegstre­cken minimiert^[5].

2.2 Definition und Kennzeichen des Benchmarking

Die Definitionen von Benchmarking unterscheiden sich in ihrer Tragweite. Eine gängige Definition ist die der Firma Xerox, die Benchmarking als „kontinuierli­chen Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen zu messen, die als Industrieführer angesehen wer­den"^[6] beschrieben hat. Schwächen dieser Definition sind die Eingrenzung der möglichen Objekte und Unternehmen, sowie die ausschließliche Fokussierung auf das Vergleichen^[7].

Weiter gehen da Mertins und Siebert mit der Definition von Benchmarking als „einem zielgerichteten Prozess, bei dem Vergleichsobjekte branchenübergreifend verglichen werden. Dabei werden Unterschiede, deren Ursachen und Möglichkei­ten zur Verbesserung auf der Basis klassizifierender Merkmale ermittelt. Ver­gleichsobjekte sind: Produkte, Ges chäftsproz esse, Dienstleistungen und

Unternehmen"^[8]. Bei Mertins und Siebert Definition fehlen die Aspekte der Umsetzung der Verbesserungsmöglichkeiten und der regelmäßigen Anwendung des Benchmarking. Zudem schränkt die Betonung auf branchenübergreifende Vergleiche das Benchmarking ein.

Die Vielfalt und den fortlaufenden Einsatz des Benchmarking betont die Definition von Böhnert. Aus diesen Gründen und der klaren Beschreibung des Zwecks eines jeden Benchmarking-Projektes, nämlich den Erfolg des Unternehmens zu sichern, soll diese Definition der Arbeit zugrunde liegen. Nach Böhnert „[steht] Bench­marking für den kontinuierlichen, systematischen Prozess mittels Messung, Ver­gleich und Analyse geeigneter Benchmarks, Strategien, Prozesse/Funktionen, Methoden/Verfahren oder Produkte/Dienstleistungen einer Organisationseinheit zum Zwecke der Sicherung oder Steigerung des Unternehmens er folges zu ver bessern"^[9].

Mehrere Kennzeichen lassen sich für das Benchmarking her aus arbeiten. Bench­marking zeichnet sich durch eine wiederholte Anwendung in der Form eines Ab­laufes aus. Charakteristisch für das Benchmarking ist die Arbeit mit Bezugsgrö­ßen, den sog. Benchmarks^[10]. Die Bezugsgrößen^[11] sind monetärer (z. B. Umsatz), aber auch nicht-monetärer Art (z. B. Umschlagshäufigkeit), womit sich das Benchmarking vom Betriebsvergleich unterscheidet^[12]. Diese müssen relevant für den Erfolg des Unternehmens sein. Federal Express beispielsweise definierte nach Recherche bei ihren Kunden zwölf Maßgrößen für die Bestimmung ihrer Servicequalität, darunter waren die Zahl der beschädigten Pakete und die Anzahl der zu spät zugegangenen Pakete^[13].

Benchmarking misst und vergleicht die Werte des Benchmark in der eigenen und in der zu vergleichenden Organisationseinheit. Die Unterschiede werden analy­siert, um deren Ursachen zu bestimmen und die Möglichkeiten der Verbesserung innerhalb der eigenen Organisation aufzuzeigen. Benchmarking fordert Kreativi­tät, denn die Analyse hat auch das Ziel, Anstoß für neue Ideen, neue Einsatz­möglichkeiten und Weiterentwicklungen der verglichenen Praktiken zu geben. Erst damit wird es möglich, nicht nur das Niveau des Vergleichspartners zu errei­chen, sondern vielmehr besser als dieser zu werden. Durch die Umsetzung soll der Unternehmenserfolg gesichert oder sogar gesteigert werden. Als Vergleichs­partner kommen interne Organisationseinheiten, Konkurrenten, aber auch jedes andere Unternehmen in Frage.

2.3 Ziele des Benchmarking

Eines der wichtigsten strategischen Zielsetzungen des Benchmarking ist die Si­cherung und der Ausbau bestehender Wettbewerbsvorteile, welches vor allem für den kurz- und mittelfristigen Erfolg eines Unternehmens von großer Bedeutung ist^[14]. Durch das Aufdecken der eigenen Stärken und Schwächen und der For­schung nach deren Ursachen leistet das Benchmarking einen Beitrag dazu^[15]. Da­bei stehen die Leistungen im Blickfeld, die dem Unternehmen im Markt zum Er­folg verhelfen^[16]. Durch die Suche nach geeigneten Benchmarks unterstützt Benchmarking die Erkennung von erfolgsrelevanten Leistungen.

Um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern, ist die Erschließung neuer Wettbewerbsvorteile notwendig. Benchmarking kann dieses Ziel auf zwei Stufen unterstützen. In einer ersten Stufe können bereits durchgeführte externe Benchmarking-Projekte Daten und Ideen liefern, in welchen Bereichen neue Er­folgspotentiale zu suchen sind. Hat ein Unternehmen diese Erfolgspotentiale be­reits identifiziert, kann in der zweiten Stufe Benchmarking bei der Implementie­rung helfen, in dem es die Erfahrungen anderer Unternehmen einbezieht^[17].

Der Prozess des Vergleichens und die damit verbundene Gewinnung von neuen Erkenntnissen zielen zudem darauf ab, die Motivation und Kreativität der Mitar­beiter und Führungskräfte zu steigern^[18]. Das kann dazu führen, dass neue Lösun­gen entwickelt und Energien freigesetzt werden, die nicht nur das bloße Kopie­ren, sondern das Übertreffen der Leistungen anderer, ermöglichen.

Neben diesen tendenziell langfristig orientierten Zielen, lassen sich in Anlehnung an das strategische Dreieck, drei weitere Ziele für das Benchmarking festlegen. Das strategische Dreieck fordert von den Unternehmen, gleichzeitig die Kosten zu senken, die Zeit zu reduzieren und die Qualität zu verbessern, um im Wett­bewerb erfolgreich zu sein^[19]. Das Ziel der Kostensenkung wird bei vielen Bench­marking-Projekten verfolgt. Die Stärke des Benchmarking liegt darin, nicht nur die niedrigen Kosten des Vergleichspartners aufzuzeigen, sondern auch nach den Ursachen der Unterschiede zu forschen und diese aufzudecken. So kann der Fra­ge nach gegangen werden, warum es der Konkurrenz gelingt, bei Umsatzrück­gang ihre Kosten wesentlich schneller abzubauen und demnach einen geringeren Anteil an Fixkosten zu haben. Eine Analyse könnte ergeben, dass die Konkurrenz einen über dem Branchendurchschnitt liegenden Anteil an Mitarbeiten von Zeit­arbeitsfirmen beschäftigt, mit denen nur kurzfristige Verträge abgeschlossen wer den.

Die Verbesserung der Qualität durch Benchmarking ist ein weiteres Ziel. Qualität stellt die „Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüg­lich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen"^[20] dar. Für den Einsatz des Benchmarking, ist es notwendig, Qualität in messbaren Grö­ßen auszudrücken. Maßgrößen, wie die Anzahl der Reklamationen, Ausschuss­quote von Anlagen, bieten sich dazu an.

Benchmarking zielt auch auf die zeitliche Verkürzung von betrieblichen Prozessen ab. Die Erfüllung dieses Ziels kann auch die oben genannten Ziele, Kostenreduk­tion und Qualitätsverbesserung, unterstützen. Die Verkürzung der Durchlaufzei­ten hat beispielsweise positive Auswirkungen auf die Kapitalbindungs- und La­gerhaltungskosten. Dass der Faktor Zeit schon seit längerem deutlich an Bedeu­tung gewinnt, zeigt sich beispielsweise in der drastischen Verkürzung der Ent­wicklungszeiten in der Elektro- und Automobilindustrie, sowie dem deutlichen Produktivitätsvorsprung durch flexible, also sich in kurzer Zeit an Veränderungen anpassbare, Fabriken^[21].

2.4 Arten des Benchmarking

Das Benchmarking wird in bis zu vier Arten unterschieden: dem internen, dem konkurrenzbezogenen, dem funktionalen und dem übertragenden bzw. generi­schen Konzept^[22]. Die Arten unterscheiden sich vor allem dadurch, dass ein Ver­gleich innerhalb oder außerhalb einer Organisation durchgeführt wird. Es bietet sich aus diesem Grund an, die vier Arten in zwei Gruppen, dem internen und dem externen Benchmarking, einzuordnen. Das interne Benchmarking wird in die Gruppe „internes Benchmarking" und die restlichen drei Arten werden in die Gruppe „externes Benchmarking" eingeor dnet.

[...]

^[1] vgl. Haberstock, 1998, S. 258

^[2] Küpper, 1993, S. 670

^[3] vgl. Camp, 1994, S. 7

^[4] vgl. ebenda, S. 7 ff.

^[5] vgl. Camp, 1994, 65 f., 90, 132, 181

^[6] ebenda, S. 13

^[7] vgl. Böhnert, 1999, S. 8

^[8] Mertins / Siebert, 1997, S. 78

^[9] Böhnert, 1999, S. 14

^[10] vgl. Schmitz, 1998, S. 407

^[11] weitere Beispiele für Bezugsgrößen finden sich im Anhcng

^[12] vgl. Lamla, 1995, S. 50

^[13] vgl. Rau, 1996, S. 157 f.

^[14] vgl. Böhnert, 1999, S. 58

^[15] vgl. Lamla, 1995, S. 54

^[16] vgl. Camp, 1994, S. 35

^[17] vgl. Böhnert, 1999, S. 60

^[18] vgl. Camp, 1994, S. 34

^[19] vgl. Böhnert, 1999, S. 61 f.

^[20] Lexikon Qualitätsmcnagement, 2001, S. 800

^[21] vgl. Stalk, 1991, S. 67, 139 f.

^[22] vgl. Rau, 1996, S. 41