Menschen haben seit jeher versucht, sich mit den Mitmenschen zu messen. Dies geschah und geschieht auch heute noch u. a. in sportlichen Turnieren oder Wettbewerben.
Der eigene und der gegnerische Leistungsstand werden so ermittelt. Unterschiede im Ergebnis werden sichtbar und führen zu der Frage, wie diese zu erklären sind. So analysiert ein Fußballtrainer, ob die neue Spieleraufstellung, das ausgiebigere Training der gegnerischen Mannschaft oder andere Faktoren, diese zum Sieg führten. Der Leistungsvergleich spornt zudem zu Höchstleistungen an. Er kann die letzten Kräfte eines Läufers mobilisieren, um als Erster in das Ziel kommen.
Unternehmen sind diesem Vergleich durch ihre Kunden immer wieder ausgesetzt. Kunden vergleichen die Leistungsfähigkeit der Unternehmen und wählen, unter Einbeziehung ihrer individuellen Bedürfnisse, das für sie leistungsfähigste Unternehmen. Ist ein Krankenhaus auf die schnelle Verfügbarkeit bestimmter Medikamente angewiesen, wird ein Pharmaunternehmen mit einem 24-Stunden-Lieferservice von Medikamenten einen wesentlichen Vorteil gegenüber einem Konkurrenten haben, der lediglich drei Tage garantieren kann. Doch Unternehmen sind diesem Vergleich nicht nur ausgesetzt, sie wenden ihn selber an. Sie vergleichen zum einen interne Werte miteinander, z. B. im Rahmen der Kostenkontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche. Zum anderen messen sich mit den Leistungen der Konkurrenz. Exemplarisch steht dafür der Betriebsvergleich, bei dem die eigenen Ist-Werte (z. B.: Anteil der Personalkosten am Umsatz) mit den Durchschnittswerten der Branche bzw. mit einem anderen Betrieb verglichen werden1. Während die Größen im Betriebsvergleich hauptsächlich monetärer Art sind und lediglich Betriebs teile oder Unternehmen der Branche verglichen werden, hat s ich der Vergleich mit der Entwicklung des Benchmarking auch auf nicht-monetäre Größen und branchenfremde Unternehmen ausgeweitet.
Die folgende Arbeit beschreibt das Benchmarking, sowie seinen Ablauf und Zielsetzung. Dabei wird insbesondere untersucht, inwieweit es sich als Instrument zur Unterstützung des Controlling eignet.
Inhaltsverzeichnis
1 Die Fragestellungen der Untersuchung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung des Themas
1.3 Gang der Untersuchung
2 Charakteristik des Benchmarking
2.1 Das Referenzmodell: Benchmarking bei Xerox
2.2 Definition und Kennzeichen des Benchmarking
2.3 Ziele des Benchmarking
2.4 Arten des Benchmarking
2.5 Objekte des Benchmarking
2.6 Benchmarking-Prozess
3 Controlling als Teilfunktion der Unternehmensführung
3.1 Begriff des Controlling
3.2 Funktionen des Controlling
3.3 Systematisierung der Controlling-Instrumente
4 Einsatz von Benchmarking im Controlling
4.1 Planung
4.2 Kontrolle
4.3 Steuerung
4.4 Informationsversorgung
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Eignung von Benchmarking als Instrument zur Unterstützung der Aufgaben im Controlling. Dabei wird analysiert, wie durch den gezielten Vergleich mit internen und externen Bestleistungen die Effizienz gesteigert, Planungsprozesse optimiert und die strategische Ausrichtung eines Unternehmens gestärkt werden können.
- Charakteristik und Prozess des Benchmarkings
- Controlling als Funktion der Unternehmensführung
- Einsatzmöglichkeiten von Benchmarking in Planung und Kontrolle
- Strategische Bedeutung des Leistungsvergleichs
Auszug aus dem Buch
1.1 Problemstellung
Menschen haben seit jeher versucht, sich mit den Mitmenschen zu messen. Dies geschah und geschieht auch heute noch u. a. in sportlichen Turnieren oder Wettbewerben. Der eigene und der gegnerische Leistungsstand werden so ermittelt. Unterschiede im Ergebnis werden sichtbar und führen zu der Frage, wie diese zu erklären sind. So analysiert ein Fußballtrainer, ob die neue Spieleraufstellung, das ausgiebigere Training der gegnerischen Mannschaft oder andere Faktoren, diese zum Sieg führten. Der Leistungsvergleich spornt zudem zu Höchstleistungen an. Er kann die letzten Kräfte eines Läufers mobilisieren, um als Erster in das Ziel kommen.
Unternehmen sind diesem Vergleich durch ihre Kunden immer wieder ausgesetzt. Kunden vergleichen die Leistungsfähigkeit der Unternehmen und wählen, unter Einbeziehung ihrer individuellen Bedürfnisse, das für sie leistungsfähigste Unternehmen. Ist ein Krankenhaus auf die schnelle Verfügbarkeit bestimmter Medikamente angewiesen, wird ein Pharmaunternehmen mit einem 24-Stunden Lieferservice von Medikamenten einen wesentlichen Vorteil gegenüber einem Konkurrenten haben, der lediglich drei Tage garantieren kann.
Doch Unternehmen sind diesem Vergleich nicht nur ausgesetzt, sie wenden ihn selber an. Sie vergleichen zum einen interne Werte miteinander, z. B. im Rahmen der Kostenkontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche. Zum anderen messen sich mit den Leistungen der Konkurrenz. Exemplarisch steht dafür der Betriebsvergleich, bei dem die eigenen Ist-Werte (z. B.: Anteil der Personalkosten am Umsatz) mit den Durchschnittswerten der Branche bzw. mit einem anderen Betrieb verglichen werden. Während die Größen im Betriebsvergleich hauptsächlich monetärer Art sind und lediglich Betriebsteile oder Unternehmen der Branche verglichen werden, hat sich der Vergleich mit der Entwicklung des Benchmarking auch auf nicht-monetäre Größen und branchenfremde Unternehmen ausgeweitet.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Die Fragestellungen der Untersuchung: Einführung in die Thematik des Leistungsvergleichs, Abgrenzung des Benchmarking-Begriffs und Erläuterung des methodischen Vorgehens der Arbeit.
2 Charakteristik des Benchmarking: Darstellung der Ursprünge bei Xerox, Definitionen, Ziele, verschiedene Arten, Objekte sowie der strukturierte Ablauf des Benchmarking-Prozesses.
3 Controlling als Teilfunktion der Unternehmensführung: Erläuterung des Controlling-Begriffs aus funktionaler und institutionaler Sicht sowie Systematisierung der Controlling-Instrumente.
4 Einsatz von Benchmarking im Controlling: Detaillierte Analyse der Anwendung von Benchmarking in den Bereichen Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung.
5 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Eignung von Benchmarking zur Unterstützung von Controlling-Aufgaben und kritische Würdigung der Anwendungsvoraussetzungen.
Schlüsselwörter
Benchmarking, Controlling, Unternehmensführung, Leistungsvergleich, strategische Planung, operative Kontrolle, Best Practice, Effizienzsteigerung, Wettbewerbsvorteil, Prozessoptimierung, Kostenmanagement, Erfolgssicherung, Benchmark, Zielvorgabe, Unternehmensanalyse.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Studienarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die theoretischen Grundlagen und die praktische Eignung des Benchmarkings als methodisches Instrument zur Unterstützung von Controlling-Aufgaben in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Charakterisierung des Benchmarkings als Prozess, der Rolle des Controllings innerhalb der Unternehmensführung und der spezifischen Integration von Benchmarking-Daten in Planung und Kontrolle.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Kriterien für die Eignung von Benchmarking zu bestimmen und aufzuzeigen, wie dieses Instrument gezielt eingesetzt werden kann, um Controlling-Aufgaben effizienter zu erfüllen.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Definitionen und Konzepte zum Benchmarking und Controlling, die systematisch zusammengeführt und bewertet werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden das Benchmarking-Konzept, die Funktionen des Controllings sowie die konkreten Anwendungsmöglichkeiten von Benchmarking in der strategischen und operativen Planung und Kontrolle detailliert erörtert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär über die Begriffe Benchmarking, Controlling, Prozessoptimierung und Wettbewerbsvorteil sowie strategische Planung definieren.
Warum ist die Unterscheidung zwischen funktionaler und institutionaler Controlling-Sichtweise wichtig?
Die Unterscheidung verdeutlicht, dass Controlling-Aufgaben auch in kleinen Unternehmen stattfinden können, die sich keine eigene spezialisierte Controlling-Abteilung leisten, da diese Aufgaben als Management-Funktion von Führungskräften wahrgenommen werden.
Was ist bei der Anwendung von Benchmarking besonders zu beachten, um Fehler zu vermeiden?
Der Autor warnt vor der Gefahr, "Äpfel mit Birnen" zu vergleichen; daher müssen Definitionen und Bezugsgrößen vorab exakt harmonisiert werden, damit die Datenbasis für den Vergleich valide bleibt.
- Quote paper
- Martin Rudolph (Author), 2001, Benchmarking als Instrument des Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/9013
