Seit dem Ende des Kalten Krieges und dem Zerfall des Ostblocks wachsen die Welt und ihre Wirtschaft dank der Globalisierung immer mehr zusammen. Deregulation und freier Handel sorgen dafür, dass Grenzen offener sind denn je. Jedes Unternehmen, jede Branche und jeder Sektor ist von den Auswirkungen der Globalisierung – in besonderer Weise jedoch der tertiäre Sektor, nicht zuletzt aufgrund seiner zunehmenden Bedeutung.
In dieser schnelllebigen Zeit ist Wissen ein besonders kostbares Gut. Dienstleister, die eine hochgradige Expertise anbieten können, sind sehr gefragt. Solche wissensintensiven Dienst- leister (PSF), zu denen auch die Unternehmensberatungen gehören, nehmen somit einen entscheidenden Platz in der globalen Weltwirtschaft ein. Das belegen das extreme Wachstum der Beraterbranche nach dem Fall des Eisernen Vorhangs in den 90er-Jahren sowie die große Zunahme der Unternehmensberatungen.
Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Rahmenbedingungen internationaler Beratermärkte stark gewandelt haben. Verstärkter Wettbewerb zwingt Beratungen dazu, im Ausland nach Wachstumsmöglichkeiten zu suchen, während sie gleichzeitig den Erwartungen der Kunden entsprechen müssen und internationale Leistungen anbieten.
Die drei Faktoren talentierte Nachwuchskräfte, soziale Netzwerke und Folgeprojekte spielen für diese Branche eine besondere.
In Anbetracht ihrer Bedeutung liegt die Annahme nahe, dass sich Strategieberatungen durch diese Faktoren beeinflussen lassen. Durch die skizzierte Situation des Drucks zur Internationalisierung gerade für kleine und mittlere Beratungen erscheint es naheliegend, dass diese für sie bedeutenden drei Faktoren auch ihre Internationalisierung beeinflussen. Wegen des herrschenden Forschungsbedarfs im Hinblick auf Internationalisierungsmotive – gerade im Bereich der kleinen und mittleren Beratungen – scheint es daher naheliegend, zu untersuchen, inwiefern die Internationalisierungsmotive durch diese drei Faktoren beeinflusst werden.
Dazu soll folgende Forschungsfrage untersucht und beantwortet wird:
Welche Internationalisierungsmotive von kleinen und mittleren Strategieberatungen lassen sich von talentiertem Nachwuchs, sozialen Netzwerken und Folgeprojekten ableiten?
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Konzeptioneller Bezugsrahmen
2.1 Dienstleister und Unternehmensberatungen
2.1.1 Dienstleister und wissensintensive Dienstleister
2.1.2 Unternehmensberatungen und ihre Ausprägngen
2.2 Modelle von Internationalisierungsmotiven
2.2.1 Push-und-Pull-Modell
2.2.2 Market Seeking, Resource Seeking und Client Following
2.3 Stand der Forschung
2.4 Abgrenzung, Schwerpunktsetzung und Zielsetzung
2.5 Theoretischer Hintegrund der wichtiger Faktoren
2.5.1 Wichtiger Faktor: Talentierter Nachwuchs
2.5.1.1 War of Talents
2.5.1.2 High Potentials
2.5.1.3 Reputation
2.5.2 Wichtiger Faktor: Soziale Netzwerke
2.5.2.1 Unsicherheiten im Beratungsmarkt
2.5.2.2 Mechanismen der Markterschließung
2.5.3 Wichtiger Faktor: Folgeaufträge
2.5.4 Forschungsleitende Annahmen
2.5.4.1 Annahme zu wichtigem Faktor : Talentierter Nachwuchs
2.5.4.2 Annahme zu wichtigem Faktor: Soziale Netzwerke
2.5.4.3 Annahme zu wichtigem Faktor: Folgeaufträge
3. Methodik
3.1 Gütekriterien der qualitativen Forschung
3.2 Methodisches Vorgehen
3.2.1 Datenerhebung und Datenaufbereitung
3.2.1.1 Begründung der Methodenwahl
3.2.1.2 Auswahlkriterien der qualitativen Stichprobe
3.2.1.3 Probandenakquise
3.2.1.4 Transkription
3.2.2 Datenauswertung
4. Datenauswertung
4.1 Analyse Oberkategorie: Talentierter Nachwuchs
4.2 Analyse Oberkategorie: Soziale Netzwerke
4.3 Analyse Oberkategorie: Folgeaufträge
5. Schlussbetrachtung
5.1 Theoretische Schlussfolgerungen
5.1.1 Schlussfolgerungen talentierter Nachwuchs
5.1.2 Schlussfolgerungen Soziale Netzwerke
5.1.3 Schlussfolgerungen Folgeaufträge
5.2 Fazit
5.3 Limitiation und Handlungsempfehlungen
6. Literaturverzeichnis
7. Anhang
Zielsetzung & Forschungsthemen
Die vorliegende Bachelorthesis untersucht die Internationalisierungsmotive von kleinen und mittleren Strategieberatungen (KMSB), indem sie analysiert, inwiefern die Faktoren "Talentierter Nachwuchs", "Soziale Netzwerke" und "Folgeaufträge" diese Motive beeinflussen. Das primäre Forschungsziel besteht darin, die spezifischen Treiber für die Internationalisierung dieser spezifischen Unternehmensgruppe aufzuzeigen, die in der bisherigen Forschung unterrepräsentiert ist.
- Bedeutung von High Potentials und dem "War of Talents" für die Internationalisierungsentscheidung.
- Rolle von sozialen Netzwerken und deren Einbettung (Social Embeddedness) für die Markterschließung.
- Einfluss von grenzüberschreitenden Folgeaufträgen (Client Following) auf die Internationalisierungsstrategie.
- Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und finanziellen Restriktionen bei der Niederlassungsgründung.
- Die Funktion von Reputation als Hilfsmittel im Wettbewerb um Talente und Kunden.
Auszug aus dem Buch
2.5.1.1 War of Talents
Der Terminus „War of Talents“ ist durch einen gleichnamigen Artikel im Journal der Strategieberatung McKinsey namens TheMcKinseyQuarterly aus dem Jahre 1998 geprägt worden (vgl. Chambers et al., 1998, S. 45ff.). Der Begriff beinhaltet den Kampf um die Hochqualifizierten, die Talente, die sogenannten „High Potentials“ (Weizmann & Wenzler, S. 151). Um im internationalen Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, müssen Unternehmen fähig sein, rasch auf neue Entwicklungen reagieren zu können. Dies ist nur mit qualifizierten, leistungsstarken Mitarbeitern möglich (vgl. Hermann, Kraneis & Renhak, 2005–06, S. 2; Simon & Wiltinger 1993, S. 763), denn diese sind die „wichtigste strategische Ressource im Kampf um Wettbewerbsvorteile“ (Weinert, 2008, S. 47). Sie ermöglichen ihren Arbeitgebern den anhaltenden Unternehmenserfolg (vgl. Weinert, 2008, S. 47). Für Arbeitgeber ist es jedoch extrem aufwendig, High Potentials für sich zu gewinnen und an sich zu binden (vgl. Weinert, 2008, S. 47). Dieser Umstand verleiht dem Faktor Humankapital sehr viel mehr Gewicht als anderen Produktionsfaktoren (vgl. Hermann, Kraneis & Renhak, 2005–06, S. 2; Simon und Wiltinger 1993, S. 763).
Ende der 90er-Jahre waren bereits Entwicklungen erkennbar, die dazu führten, dass der Krieg um die Besten heute wichtiger ist denn je (vgl. Braun, Plagge & Buch, 2011, S. 31). Und seit etwa dieser Zeit wird auch bereits auf die Problematik der talentierten Nachwuchsrekrutierung hingewiesen (vgl. Eggers,Thiele & Draeger, 1999, S. 9; Spieckschen, 2005, S. 129). Die Lünedonk-Studie aus dem Jahr 2001 belegt die Marktsituation. Darin bestätigten 83 % aller befragten Beratungsunternehmen, dass ihr größtes Problem in der Gewinnung qualifizierten Nachwuchses besteht (vgl. Glückler, 2005, S. 75; Streicher, 2002). Es wäre jedoch ein Fehler zu glauben, dass der Krieg um die Talente nicht mehr von Relevanz sei. Die Aktualität wird auch durch die 11. jährliche globale Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC belegt, die aussagt, dass 89 % der befragten CEOs die Nachwuchsrekrutierung als eine ihrer Top-Prioritäten ansehen (vgl. pwc, 2008, S. 35; Guthridge, Komm & Lawson, 2008, S. 49). Ein weiteres Indiz für die Relevanz dieses Themas ist, dass McKinsey 2008, also zehn Jahre nach der Veröffentlichung des Artikels „The War of Talents“ diese Studie wieder aufgreift: „The War for Talent never ended. Executives must constantly rethink the way their companies plan to attract […] employees“ (Guthride, Komm & Lawson, 2008, S. 49).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Hinführung zum Thema Internationalisierung von Strategieberatungen vor dem Hintergrund der Globalisierung und wachsender Bedeutung wissensintensiver Dienstleister.
2. Konzeptioneller Bezugsrahmen: Definition grundlegender Begriffe wie Dienstleister und Unternehmensberatungen sowie Darlegung der theoretischen Modelle zu Internationalisierungsmotiven (Push-Pull, Dunning-Paradigma).
3. Methodik: Beschreibung des qualitativen Forschungsansatzes, der Datenerhebung mittels Experteninterviews und der Auswertung gemäß der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring.
4. Datenauswertung: Detaillierte Analyse der Ergebnisse untergliedert in die drei Hauptfaktoren Talentierter Nachwuchs, Soziale Netzwerke und Folgeaufträge.
5. Schlussbetrachtung: Synthese der Untersuchungsergebnisse, Modifikation der Ausgangsannahmen und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Praxis der Managementberatungen.
Schlüsselwörter
Internationalisierungsmotive, Strategieberatung, kleine und mittlere Unternehmen, KMBU, War of Talents, High Potentials, Reputation, Soziale Netzwerke, Social Embeddedness, Folgeaufträge, Client Following, qualitative Inhaltsanalyse, Markterschließung, Wissensintensive Dienstleister, Internationalisierungsstrategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, welche spezifischen Motive kleine und mittlere Strategieberatungen dazu bewegen, international tätig zu werden.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind der Wettbewerb um talentierte Mitarbeiter ("War of Talents"), die Bedeutung von sozialen Netzwerken für die Akquise und die Rolle von Folgeaufträgen bei bestehenden Kunden.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es zu beantworten, welche Internationalisierungsmotive sich bei kleinen und mittleren Strategieberatungen aus den Faktoren talentierter Nachwuchs, soziale Netzwerke und Folgeaufträge ableiten lassen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine qualitative empirische Studie durchgeführt, die auf Experteninterviews basiert und mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in einen konzeptionellen Bezugsrahmen, eine detaillierte methodische Beschreibung und die anschließende Auswertung der Interviewdaten zu den drei untersuchten Einflussfaktoren.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Internationalisierungsmotive, Strategieberatung, KMBU, War of Talents, soziale Einbettung und Client Following.
Inwiefern beeinflusst der Faktor "Talentierter Nachwuchs" die Internationalisierung?
Die Internationalisierung wird als Hilfsmittel genutzt, um Schwächen wie geringere Bekanntheit oder niedrigere Gehälter zu kompensieren und gezielt Zugang zu High Potentials in neuen Märkten zu erhalten.
Warum sind soziale Netzwerke für Strategieberatungen kritisch?
Da Beratungsleistungen Vertrauensgüter sind, ist eine Einbettung in soziale Netzwerke vor Ort oft die einzige Möglichkeit, lokale Kunden zu gewinnen, da reiner Export ohne Präsenz meist nicht ausreicht.
Welche Rolle spielen Folgeaufträge für eine Niederlassungsgründung?
Grenzüberschreitende Folgeaufträge dienen als "Türöffner" und finanzielle Absicherung, um mit einem bestehenden Kundenstamm das Risiko einer Niederlassungsgründung in einem neuen Markt zu minimieren.
- Arbeit zitieren
- Cihan Kafali (Autor:in), 2020, Internationalisierungsmotive von Dienstleistungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/902587
