Employer Self Service. Entwicklung eines Konzeptes im Bereich Human Resources

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

2 Neue Anforderungen an die Personalarbeit
2.1 Personalarbeit früher und heute
2.2 Veränderungen der Arbeitswelt durch neue Technologien

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Portale
3.2 Erfolgskritische Faktoren eines Portals
3.2.1 Vorüberlegungen und Auswahl des Systems
3.2.2 Grundagen bei der Implementierung von e-HR Systemen
3.2.3 Gestaltung des Portals
3.2.4 Akzeptanz im Unternehmen
3.3 Self-Services

4 Electronic Human Resource
4.1 Begriffliche Einordnung und Definition von Electronic Human Resource
4.2 Übertragung von Strukturen des e-Business auf das Personalmanagement
4.3 Weiterentwicklung der Personalarbeit durch e-HR
4.3.1 Mögliche Einsatzbereiche von e-HR
4.3.2 Digitalisierungstendenzen bei Personalprozessen
4.3.3 Steigerung des Wertbeitrages im HR durch e-Technologie
4.4 Self Services im e-HR
4.4.1 Self Services für Mitarbeiter - Employer Self Service (ESS)
4.4.2 Self Services für Manager - Manager Self Service (MSS)
4.4.3 Klassifizierung der Inhalte
4.5 Mehrwert und Nutzen Analyse
4.5.1 Mehrwert und Nutzen für die Personalabteilung
4.5.2 Mehrwert und Nutzen für die Mitarbeiter
4.5.3 Mehrwert und Nutzen für das Unternehmen
4.5.4 Kritische Betrachtung
4.6 Kosten-Nutzen Analyse
4.6.1 Kostenerfassung nach Total Cost of Ownership
4.6.2 Return on Investment
4.6.3 Kritische Betrachtung des Return on Investment

5 Konzept für einen Employer-Self-Service am Beispiel der SMA Energie
5.1 SMA Energie
5.1.1 Der SMA Konzern
5.1.2 Personalbereich der SMA Energie
5.2 Prozesse
5.2.1 Identifikation der Kernprozesse und Erstellung eines Prozessinventars
5.2.2 Darstellung der Ist-Prozesse
5.2.3 Ist-Prozessbewertung und Erstellung von Anwendungssteckbriefen
5.2.4 Erstellung Sollprozesse
5.3 Umsetzbarkeit der Prozesse im Portal
5.3.1 Auswahl der umzusetzenden Prozesse/ Szenarien
5.3.2 Standardkomponenten der SAP ESS

6 Fachkonzept zur technischen Umsetzung
6.1 Aufbau des Fachkonzeptes
6.1.1 Dokument Information
6.1.2 Einleitende Bemerkungen
6.1.3 Homepage Konzept
6.1.4 ESS Szenarien
6.2 Abschluss und Überprüfung des Fachkonzeptes

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit bildet den Abschluss meines Studiums. An dieser Stelle danke ich all denjenigen, die durch ihre fachliche und persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

Mein besonderer Dank gilt Frau Sibylle Borhauer und Frau Dagmar Gundelfinger von der SAP AG für die Bereitstellung von Unterlagen und die Beantwortung produktspezifischer Fragen zum Enterprise Portal und den Self-Services.

Danken möchte ich auch Frau Meike Karsten, Herrn Michael Kaltschmidt und Herrn Boris Wach für die Unterstützung bei der Korrektur der Arbeit.

Herrn Stephan Reichold und Herrn Knud Baier danke ich für die freundliche Unterstützung bei der Konzeption und Erstellung des Fachkonzeptes.

Weiterer Dank gilt meiner Ansprechpartnerin Frau Christiane Faust für die Betreuung im Unternehmen, ihre Hilfsbereitschaft und ihre fachlichen Ratschläge sowie Frau Elke Maaß und Frau Mariola Morlock für ihre freundliche Unterstützung.

Herrn Prof. Dr. Peter Mudra von der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein danke ich sehr für die wissenschaftliche Betreuung.

Zuletzt möchte ich einen besonderen Dank an meinen Vater richten, der mir das Studium und somit die Erstellung dieser Arbeit überhaupt ermöglicht hat.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausstattung von Haushalten mit PC und Internetzugang

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf die betriebliche Personalarbeit

Abbildung 3: Phasen der Entwicklung des Personalwesens

Abbildung 4: Mc Kinsey 7-S Framework

Abbildung 5: E-Business-Modell für das Human Resource Management

Abbildung 6: Automatisierung und strategischer Nutzen

Abbildung 7: Motive für den Einsatz von Unternehmensportalen

Abbildung 8: Zusammenspiel der Akteure bei personalwirtschaftlichen Prozessen

Abbildung 9: Digitalisierungspotenzial der Personalprozesse

Abbildung 10: Workflow Urlaubsantrag

Abbildung 11: Klassifikationsschema und Beispielinhalte eines Mitarbeiterportals

Abbildung 12: Veränderung der Personalarbeit durch e-HR

Abbildung 13: Empirisch ermitteltes Nutzenmodell eines Employee-Portals

Abbildung 14: Nutzenkomponenten

Abbildung 15: How are Companies Measuring ROI in Web Self-Service

Abbildung 16: Verteilung der Kosten

Abbildung 17: Vergleich IST-Prozess und Best-Practice Prozess

Abbildung 20: Organigramm des Vorstandsbereiches Personal und Soziales

Abbildung 21: Screenshot des Prozesses "Freizeitantrag bearbeiten (Soll)"

Abbildung 22: Anwendungssteckbrief "Urlaubsbeantragung und -genehmigung"

Abbildung 23: Technische Daten am Beispiel „Abwesenheitsantrag“

Abbildung 24: Anwendungssteckbrief Abwesenheitsantrag (Urlaubsantrag)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Internet hat unsere Welt verändert. Noch vor wenigen Jahren erschien es unvorstellbar, Informationen in Sekundenbruchteilen von einem Kontinent zu einem anderen zu übermitteln und, sozusagen in Echtzeit, darauf zu reagieren. Dokumente, Bilder, Videos und vieles mehr können Geschäftspartnern, Kollegen oder Freunden zur Verfügung gestellt werden. „Das Internet bietet eine neuartige Infrastruktur für den Zugriff auf und die Vermittlung von Informationen. Internet-Technologien und –Dienste haben sich ungewöhnlich schnell ausgebreitet und den Umgang mit Informationen revolutioniert.“^[1] Es gibt kaum ein Unternehmen, das heute seine Produkte oder Dienstleistungen nicht im Internet präsentiert. Das Internet entwickelte sich in kürzester Zeit zur Basistechnologie für Information und Kommunikation. Zeit und Raum bilden keine Grenze mehr bei der Vernetzung. Geschäftsprozesse werden beschleunigt. Es bieten sich neue Möglichkeiten, auf Kundenwünsche zu reagieren, und zugleich wird die Notwendigkeit geschaffen, bestehende Prozesse und Strukturen der Unternehmen zu überarbeiten, damit sie sich in die neue Technologie einfügen. Diese Basistechnologie bildet den Nährboden für eine zunehmende Globalisierung und Vernetzung von Unternehmen oder Unternehmensteilen.

Der durch die Globalisierung zunehmende Wettbewerb sowie das in vielen Ländern stagnierende Wirtschaftswachstum fordern von Unternehmen weltweit eine Steigerung ihrer Effizienz und eine bessere Ausnutzung von Synergiepotentialen. Tempo und Ausmaß dieses Prozesses werden durch die rasche Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien beeinflusst, und die Veränderungen der Arbeitswelt sind stark mit dem Prozess der Globalisierung verbunden. Wie jede Erscheinung hat die Globalisierung ihre positiven, aber auch ihre negativen Seiten.^[2]

In der heutigen Zeit tendieren viele Unternehmen zu Personalabbau und Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer, da dies zu schnellen Ergebnissen führt. Doch gerade diese Maßnahmen führen zu der Notwendigkeit, Prozesse und Kommunikationswege weiter zu optimieren, da Unternehmensteile über die Welt verstreut liegen und auch in den Verwaltungen immer weniger Personal zur Verfügung steht, um Mitarbeiter entsprechend zu betreuen. Investitionen in neue Technologien sind somit unabdingbar.

Die mit dem Internet und anderen Web-Technologien verbundene globale Vernetzung der Kommunikationsstrukturen führt zu einer stärkeren Verknüpfung der Menschen, Unternehmen und Prozesse. Kehrseite dieser Entwicklung ist eine stetig wachsende Menge an Informationen, der Datenflut, sowie ein daraus entstehender Verwaltungsaufwand durch eine Vielzahl unterschiedlicher IT-Systeme. Die technische Entwicklung hat aber auch vor diesen IT-Systemen nicht halt gemacht. So wurden in vielen Unternehmen bestehende Systeme immer wieder ergänzt und aufgestockt, um dem jeweils aktuellen Bedarf gerecht zu werden. Dies hatte eine stark fragmentierte IT-Landschaft mit zunehmender Ineffizienz zur Folge. Unter anderem bedeutet das, für verschiedene Anforderungen stehen die unterschiedlichsten Programme und auch Hardware zur Verfügung, die teilweise nicht kompatibel sind und somit Daten untereinander nicht oder nur schlecht austauschen können. Der Benutzer ist darauf angewiesen, sich mit den verschiedensten IT-Lösungen zu beschäftigen und auf dem Laufenden zu bleiben. Davon abgesehen bestehen für jede Lösung eigene Berechtigungen und Passwörter.

Viele Unternehmen stehen nun vor der Herausforderung, ihre IT-Systeme neu zu strukturieren und diese in ein einheitliches Gesamtkonzept einzufügen. Portale und Web-Services stellen hierbei eine mögliche Lösung des Problems dar. Sie bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, ihre fragmentierte IT-Landschaft unter einem Dach zusammenzufassen. Darüber hinaus können die verschiedensten Zielgruppen, wie beispielsweise Kunden, Lieferanten und natürlich die eigenen Mitarbeiter, über ein Portal elektronisch in die Geschäftsprozesse eingebunden werden. Neben einem stärkeren Informationsaustausch und einer engeren Bindung der Teilnehmer ergeben sich aus einem Portal auch enorme Kostensenkungspotentiale.

Die durch diese Technologien entstehenden neuen Chancen können schnell umgesetzt werden und führen zu kontinuierlichem, rentablem Wachstum.^[3] Durch neue technologische Konzepte werden Portale stetig weiterentwickelt und bieten vielseitige Möglichkeiten in der Anwendung. Im Zuge der Entwicklung der IT-Technologien verwundert es nicht, dass sich aus zu Beginn reinen Informationsportalen, wie beispielsweise Suchmaschinen, komplexe Unternehmensportallösungen entwickelt haben. Eine Teilkomponente dieser Unternehmensportale ist das Mitarbeiterportal.

Es entsteht eine neue Form der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Der Kontakt kann unabhängig von Raum und Zeit hergestellt werden. Das Unternehmen ist 24 Stunden am Tag, sieben Tage in der Woche „im Dienst“.^[4]

Bei den Vorzügen, die die neue Technik mit sich bringt, darf man allerdings nicht übersehen, dass auch der Benutzer dieser Technologien seinen Beitrag zum Erfolg leisten muss. Erst wenn die Anwender, also Kunden und Mitarbeiter, vom Nutzen eines Portals überzeugt sind und dieses auch in ihren täglichen Arbeitsablauf integrieren, lassen sich die gewünschten Effekte erzielen. „Wenn die Unternehmenskultur für eine neue Technologie nicht bereit ist, führt diese auch nicht zu Verbesserungen.“^[5] Es ist also eine wichtige Aufgabe des Unternehmens, die Zielgruppe des Portals von dessen Vorteilen zu überzeugen und eventuell vorhandene Hemmschwellen gegenüber den modernen Web-Technologien abzubauen.

Untersuchungen zeigen, dass bereits ein Grossteil der Bevölkerung mit den neuen Technologien vertraut ist. Laut GFK Online Monitor gehören beispielsweise in Deutschland bereits 57% der Erwachsenen (Stand 1. Quartal 2006) zu den Nutzern des Internet.^[6]

Eine Erhöhung des Anteils in der Zukunft ist durch die Entwicklung der vergangenen Jahre zu erwarten. Sowohl bei der Ausstattung der privaten Haushalte mit PC und Internet als auch bei der Internetnutzung von Personen sind seit 2002 erhebliche Zuwachsraten erkennbar. Der Trend zum Internet hat sich damit weiterhin fortgesetzt. Im Jahr 2004 hatten 66% der privaten Haushalte einen Personalcomputer bzw. ein Notebook. Im Vergleich zu 2002 mit 57% und 2003 mit 62% ist damit der Ausstattungsgrad weiter gestiegen(vgl. Abb. 1). Die stärkste Zunahme der Computernutzung weisen im Zeitvergleich nicht die jüngeren, sondern die älteren Personenkreise auf. Der Anteil an Computernutzenden im Alter zwischen 25 und 54 Jahren ist in den letzten drei Jahren um 8 Prozentpunkte und bei den über 54-Jährigen um 6 Prozentpunkte gestiegen.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausstattung von Haushalten mit PC und Internetzugang^[8]

Jeder Mitarbeiter trägt somit seinen Teil zur Wandlungs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens bei.^[9]

1.1 Problemstellung

Gegen Ende des Jahres 2003 wurde zeitgleich sowohl seitens der Fachabteilung Personal also auch seitens der IT-Abteilung der SMA Energie die Frage aufgeworfen, in welche Richtung man sich technologisch entwickeln soll, welche Plattform die Personalarbeit in Zukunft effizient und zeitgemäß unterstützen kann. Da bei der SMA Energie bereits Produkte der SAP AG im Einsatz waren und das Thema Portale und Self-Services immer aktueller wurde, entschied man sich zu einer ersten Vorstudie. Diese Studie sollte als „ Standortbestimmung “ dienen und Indikatoren für eventuelle Potenziale aufzeigen. Die im März 2004 erstellte Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass die Prozesse im Personalbereich der SMA

- nicht eindeutig identifizierbar,
- nicht definiert,
- nicht standardisiert,
- nicht kommuniziert,

sind und damit nicht umsetzbar in einem Portal. Nach Meinung eines Experten ist grundsätzlich Einsparungspotenzial durch ein Mitarbeiterportal vorhanden. Dies wurde jedoch nicht konkret ermittelt.

Die Prozesse waren nur auf einer abstrakten Ebene definiert, nicht standardisiert und organisatorisch unscharf festgelegt. SAP war zu diesem Zeitpunkt als technologische Plattform im Personalbereich der SMA Energie etabliert, das Potenzial der technischen Plattform zur Prozessoptimierung wurde jedoch nur ansatzweise genutzt. Die meisten SAP-HR Module waren technisch implementiert, jedoch gab es bis dahin nicht das notwendige „ Business Process Redesign “.^[10]

Durch Umorganisationen innerhalb der SMA Energie ruhte das Vorhaben bis Juli 2005, und im Oktober 2005 wurde es dem Arbeitsdirektor der SMA Energie vorgestellt. Für die ersten Schritte einer genaueren Analyse wurden daraufhin im Budget für das Jahr 2006 entsprechende Positionen berücksichtigt.

Es war nun Aufgabe eines Projektteams, die Prozesse näher zu untersuchen und eine erste Übersicht in Form eines „Prozessinventars“ zu erstellen, um zunächst eine Grundlage zu haben, die eine Konkretisierung des Portal-Projektes ermöglicht. Aus dem Prozessinventar heraus sollten relevante Prozesse herausgefiltert und als Sollprozesse zur Umsetzung im Portal ausführlich definiert werden. Zu diesem Zeitpunkt gab es jedoch kaum spezifisches Fachwissen zum Thema Mitarbeiterportale und Self-Services innerhalb des Fachbereiches Personal.

1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zunächst, ein allgemeines Verständnis zum Thema Mitarbeiterportale und Employer-Self-Services zu generieren, da dies bis dato nur in sehr eingeschränkter Weise vorhanden ist.

Diese Arbeit soll aufzeigen, wie sich die Personalarbeit durch den Einsatz neuer Technologien verändert und die Möglichkeiten durch e-HR, inklusive der positiven und negativen Nutzenstiftungen, darlegen. Es werden theoretische Grundlagen im Kontext von Portalen, Self-Services und e-HR erläutert und definiert, die unter anderem auch dazu befähigen sollen, den konzeptionellen Teil dieser Diplomarbeit nachvollziehen zu können.

Kernfrage des Projektes „Employer-Self-Service bei der SMA Energie“ ist, welche Prozesse sich für eine Umsetzung in einem Mitarbeiterportal eignen. Das dafür zu erstellende Konzept zur Einführung eines Employer-Self-Service im Bereich Human Resources bei der SMA Energie soll dazu die identifizierten Prozesse der HR-Abteilung bewerten und anschliessend die relevanten, definierten Sollprozesse auf Umsetzbarkeit im Portal prüfen.

2 Neue Anforderungen an die Personalarbeit

In einer nie da gewesenen Geschwindigkeit verändert sich unsere Arbeitswelt. Eine Grundlage hierfür bilden gesellschaftliche Änderungen wie daraus entstandene neue Arbeitsbedingungen. Da die gesamte Thematik sehr umfangreich ist, werden im Rahmen dieser Arbeit nur Aspekte berücksichtigt, die eine Auswirkung auf den Personalbereich und technologische Veränderungen haben.

In den letzten Jahren wurde die Arbeit durch Globalisierung und neue Informations- und Kommunikationstechnologien nachhaltig verändert und wird es auch weiterhin tun.

Die grosse Flut neuer Informationen muss immer schneller verarbeitet werden, und Beschäftigte müssen sich schneller denn je auf Veränderungen einstellen. Aufgrund dieser Entwicklungen bestimmen vor allem die Eigenschaften Flexibilität, Lernbereitschaft, Innovationsfähigkeit, Wissen und Motivation zunehmend den Erfolg einzelner Mitarbeiter und damit auch den Erfolg des gesamten Unternehmens.^[11]

„Die rasante Verbreitung bzw. Durchdringung von IKT, besonders netzbasierten Diensten…, in allen Bereichen der Gesellschaft, der Wirtschaft, der Wissenschaft und der Politik kommt in ihrer Wirkung der Erfindung des Buchdrucks gleich.“^[12]

Doch was bedeutet das konkret? Viele Unternehmen bieten und fordern heutzutage flexible Arbeitszeiten. So sind laut einem Bericht der Neuen Züricher Zeitung die klassischen „Nine-to-five“ Jobs mittlerweile sehr selten geworden. Jeder fünfte Erwerbstätige arbeitet inzwischen 25 Prozent seiner Arbeitszeit im Nacht- bzw. Schichtdienst, sehr häufig auch am Wochenende.^[13]

„Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verwischt zunehmend, man kann Arbeitsleben und Privatleben häufig nicht mehr trennen. Auf uns kommen neue Freiheiten, neue Anforderungen, aber auch neue Belastungen und Beanspruchungen zu. Durch die Entkopplung der Arbeit von den Faktoren Zeit und Ort wird die Arbeit immer mobiler und flexibler.“^[14]

Die Informations- und Kommunikationstechnologie hat alle Bereiche unseres Lebens durchdrungen, und man hat mit der Verbreitung von Computern und digitalen Netzen die Möglichkeit geschaffen, überall und jederzeit zu arbeiten. Durch die Abkopplung von den Faktoren Zeit und Ort breiten sich atypische Arbeitsverhältnisse wie Telearbeit, also die Arbeit außerhalb der Gebäude des Arbeitgebers, aus. Es entstehen virtuelle Unternehmen und dezentrale Arbeitsformen. Um heute erfolgreich, schnell und innovativ auf dem Markt zu sein, müssen Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit einsetzen, eine globale interorganisatorische Kooperation aufbauen.^[15]

Diese Entwicklung wirkt sich natürlich auch auf die Tätigkeit des Personalbereichs aus, denn hier müssen sich die Servicezeiten an die Arbeitszeiten und Anwesenheiten der Mitarbeiter anpassen, um zu gewährleisten, dass jederzeit ein qualifizierter Mitarbeiter der Personalabteilung erreichbar ist. In Zeiten immer drastischerer Sparmaßnahmen und Effizienzsteigerungsprogramme kann dies jedoch nicht durch eine Ausweitung der Servicezeiten und damit verbundener Neueinstellungen erfolgen, da gerade Mitarbeiter, die ihre Arbeit durch Telearbeit leisten, keine Möglichkeit haben, die Personalabteilung vor Ort zu kontaktieren. Chancen, die Servicequalität zu steigern, bieten sich hier durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien.

2.1 Personalarbeit früher und heute

Bis in die 80er Jahre hinein waren die Funktionen der Personalarbeit zentralisiert und spezialisiert. Der Charakter der Personalarbeit war eher reaktiv. Die Verwaltung von Unterlagen und die Umsetzung vorgegebener, personalpolitischer Ziele seitens der Unternehmensleitung waren ihre Hauptaufgabe. Die Mitarbeiter wurden an die bestehende Organisationsform angepasst. Durch die bereits erwähnten technischen Innovationen und neue Gesetze veränderten sich die ökonomischen Bedingungen des „Faktors Arbeit“ zu Beginn der 80er Jahre. Die Aufgabenvielfalt und der Umfang der Aufgaben im Personalbereich nahmen zu. Langfristige Personalplanungen wurden aufgestellt und Personalentwicklungsprogramme umgesetzt, um diesen Veränderungen entgegenzutreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf die betriebliche Personalarbeit^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Entwicklung des Personalwesens^[17]

Schon 1989 wurde, beschrieb Staehle, die zunehmende Aufmerksamkeit deutscher Unternehmen auf das aus den USA kommende Konzept des Human Resource Management (HRM) gelenkt.^[18] Der HRM Ansatz betrachtet die Mitarbeiter nicht mehr hauptsächlich als Kostenfaktor. Diese Umorientierung führt zu einer integrativen und proaktiven Sicht des Faktors Arbeit. Personalarbeit ist nun auch strategische Aufgabe des obersten Managements. Neu am HRM Ansatz ist die ganzheitliche Betrachtung einzelner Teilbereiche der Personalwirtschaft und deren Integration in die Unternehmensstrategie.^[19]

2.2 Veränderungen der Arbeitswelt durch neue Technologien

„Das Internet macht die Welt zum globalen Dorf.“^[20] Diese viel zitierten Worte von Bill Gates, dem Microsoft-Gründer, fassen in knapper Form zusammen, welche Möglichkeiten sich durch die moderne IKT eröffnen. Daten können über das Internet schnell und kostengünstig ausgetauscht werden, und der Zugriff auf Informationen wird ermöglicht. Es ist dabei nicht von Bedeutung, wo auf der Welt sich die Daten befinden. Weltweite Arbeits- und Kommunikationspartnerschaften werden ermöglicht.^[21] Als Ergebnis dieser Zusammenarbeit entstehen neue Organisationsformen. Durch Kooperation und die Verflechtung interner Prozesse mit externen Netzwerken entstehen Organisationsstrukturen, die als virtuelles Unternehmen bezeichnet werden.^[22] Picot/u.a. verwenden hier den Begriff eines grenzenlosen Unternehmens.^[23] Beide Konzepte beschreiben und erläutern die Veränderung der Organisations- und Marktgrenzen durch die verbesserte IKT.

Auf Grund des technischen Fortschritts ergibt sich nach Picot/u.a. ein fast natürlicher organisatorischer Wandel, der bei den Mitarbeitern und dem Management ein Umdenken fordert.^[24]

Konkurrenz ist nicht mehr ein regionales Problem. Die Unternehmen sind auf Grund des weltweiten Wettbewerbs einem wachsenden Druck zur beschleunigten Veränderung ausgesetzt. „Change is the only certainty“^[25].

Diese Veränderungen wirken sich jedoch auch auf die Gesellschaft aus. In den USA wurden durch die Automatisierung in der Industrie zwischen 1956 und 1962 über anderthalb Millionen Menschen arbeitslos.^[26]

„Heute erahnen wir bereits die Folgen einer weiteren Entwicklung, die unter dem Schlagwort >>Dritte Industrielle Revolution<< in das Schrifttum Eingang gefunden hat und die dabei ist, die Situation nicht nur des Arbeitsmarktes, sondern auch der gesamten zukünftigen Arbeitswelt zu verändern. Nach der Automatisierung ist dies die Digitalisierung. Für sie gelten noch in viel stärkerem Maße jene heute beinahe prophetisch klingenden Sätze des britischen Ökonomen John M. Keynes, der 1930 schrieb: >>Wir sind von einer neuen Krankheit befallen, deren Namen einige Leser noch nicht gehört haben mögen, von der sie aber in den nächsten Jahren noch recht viel hören werden, nämlich technologischer Arbeitslosigkeit<<“^[27]

Auf der einen Seite sind die technologischen Entwicklungen der Auslöser für den rasanten wirtschaftlichen Wandel, andererseits bieten sie das Potential zur Bewältigung dieser Herausforderung.

Mit Hilfe neuer Technologien werden Kapazitäten freigesetzt, die ein effizienteres Arbeiten ermöglichen und für die Konzentration auf die Kernkompetenzen genutzt werden können. Steinmann/Schreyögg definiert Kernkompetenzen als ein „übergreifendes Qualifikationspotential, das in verschiedenen Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht“.^[28] Nach Hamel/Prahalad gehören wesentliche technische, technologische und organisatorische Fähigkeiten zu den Personalwirtschaftlichen Kernkompetenzen des HR Bereiches. Die Entwicklung von Personalinstrumenten gehört beispielsweise zu den elementaren personalwirtschaftlichen Aufgaben.^[29]

Protz erklärt anhand des „7-S-Modells“ von McKinsey die Auswirkungen der neuen IKT auf die Erfolgsfaktoren im inneren System eines Unternehmens.^[30] Es beschreibt die Wechselbeziehungen der sieben Untersysteme: Structure (Struktur), Strategy (Strategie), Systems (Systeme), Shared Values (Selbstverständnis bzw. Vision), Skills (Spezialkenntnisse), Staff (Stammpersonal) und Style (Stil) in einem Unternehmen.

Nach Peters/Watermann führt ein ausgeglichenes Zusammenspiel dieser Faktoren zu einem erfolgreichen strategischen Management. Daraus resultierend kommt es dann zur Effizienzsteigerung des Unternehmens.^[31] Das Modell soll die Faktoren identifizieren, die ein Unternehmen erfolgreicher machen als andere. Im Rahmen der IKT beeinflussen Internet und Intranet (innerhalb eines Unternehmens ist das die gleiche Technologie) die Prozesse und Arbeitsabläufe im Unternehmen und damit den Faktor Systeme im 7-S-Modell. Die zwischen den Erfolgsfaktoren bestehenden Wechselbeziehungen wirken sich auf die anderen Untersysteme eines Unternehmens aus. Die Nutzung der neuen IKT beeinflusst die Personalstrategie eines Unternehmens. Die Mitarbeiter können durch das Internet weltweit, umfassend und zeitnah informiert werden. Durch die neuen Technologien werden die Anforderungsprofile der Mitarbeiter verändert, und damit ändert sich auch die Personalstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Mc Kinsey 7-S Framework^[32]

3 Theoretische Grundlagen

3.1 Portale

Im IT-Bereich gehören die so genannten Portale zu den noch neuen Entwicklungen. In der IT-Fachwelt war der Begriff Portal vor wenigen Jahren noch weitestgehend unbekannt. Zwischenzeitlich hat sich dieser Begriff innerhalb der Branche in kürzester Zeit zu einem Modewort entwickelt. Dies führte zu zahlreichen Definitionen des Begriffs Portal, die meist besondere Aspekte hervorheben oder eine bestimmte Form des Portals beschreiben. Im Umfeld der Personalwirtschaft beschreibt der Ausdruck HR-Portal sogenannte „Marktplätze“ im Internet. Dort werden aktuelle Informationen, Dienstleistungen und Fachbeiträge aus dem Umfeld der Personalwirtschaft integriert.^[33]

HRgate sowie HRforum gehören zu den bekannten Portalen in diesem Umfeld. Teilweise werden mit dem Begriff „Portal“ auch Jobportale verbunden. Diese bieten Bewerbern die Möglichkeit, online nach Stellenangeboten zu suchen und sich auch direkt zu bewerben. Zu den bedeutenden Portalen in diesem Bereich gehören z.B. Monster, Jobpilot und Stepstone.^[34]

Unter einem Portal wird im Rahmen dieser Arbeit der Eingang zur persönlichen Arbeitsumgebung des Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens verstanden.

Damit es nicht zu Verwechslungen mit HR-Marktplätzen oder Jobportalen kommt, wird im Folgenden der Begriff Unternehmens- oder Mitarbeiterportal verwendet.

Zu Grunde gelegt wird die Definition von Röhricht und Schlögel. Nach dieser ist ein Unternehmensportal „eine innerhalb eines Browsers ablauffähige Applikation [ist], die bisher unstrukturierte Informationen und Services klassifiziert und strukturiert sowie einen personalisierten Zugriff auf Informationen und Services erlaubt, um ein gewünschtes Ziel zu erreichen.“^[35]

Die Informationen und Services werden innerhalb des Mitarbeiterportals prozess- bzw. aufgabenzentriert aufbereitet. Die Unternehmen selbst stellen dafür einen großen Teil der Informationen bereit.^[36]

Um die unterschiedlichsten Inhalte unter einer einheitlichen Benutzeroberfläche zusammenzufassen, gilt eine Art „ übergeordnetes Organisationsprinzip “. Von einem zentralen Arbeitsplatz ausgehend haben die Mitarbeiter eines Unternehmens Zugang zu allen Informationen, die sie für ihre tägliche Arbeit benötigen. Der Begriff Information steht in diesem Zusammenhang für Nachrichten, Dokumente aber auch Softwareapplikationen, für beispielsweise die Lagerverwaltung sowie Services, zu denen beispielsweise E-Mails gehören. Daten kommen meist aus unternehmensinternen Quellen, es kann aber auch auf externe Bereiche zugegriffen werden. Die Integration von externen Datenquellen in das Mitarbeiterportal führt zu sogenannten „nachfragerseitigen Bündelungsvorteilen“. Diese wurden bereits in allgemeinen Internetportalen unter dem Begriff „Economies of Aggregation“ untersucht.^[37]

3.2 Erfolgskritische Faktoren eines Portals

Bei der Einführung eines Portals gibt es einige Faktoren, die berücksichtigt werden müssen, um eine reibungslose Implementierung und den Betrieb sicherzustellen. Die folgenden Gliederungspunkte beschreiben einige grundsätzliche Aspekte.

3.2.1 Vorüberlegungen und Auswahl des Systems

Der Einsatz von IT-Systemen führt zu vielfältigen positiven Effekten, so zum Beispiel, nach einer Berechnung von William M. Mercer, zu einer 20-prozentigen Kosteneinsparung. Viel versprechende Potentiale sollen allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich der optimale Nutzen eines HRMS nicht zwangsläufig einstellt, da gerade die Investitionskosten für ein derartiges System sehr hoch sein können. Vor der Investition in ein HR-Managementsystem gilt es, einige erfolgskritische Punkte zu beachten, um ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erreichen:

- Aufbau von Basiswissen im Unternehmen
- Analyse der Chancen und Risiken, um den Bedarf des Unternehmens zu eruieren
- Übersicht der unternehmensspezifischen Besonderheiten
- Formulierung eines Kriterienkatalogs für funktionale und technische Voraussetzungen
- Aufbau eines Marktverständnisses

Auf dem Gebiet der HR-Systeme gibt es bisher keinen einheitlichen Standard, was unter anderem zu begrifflichen Uneinigkeiten führt. Um Innovation, Kompatibilität und Online-Bezug zu suggerieren, werden Begriffe wie Portal oder webbasiert sehr gerne eingesetzt. Der Markt für HR-Systeme ist sehr unübersichtlich (es gibt ca. 1400 verschiedene Standardanwendungen), und zusammen mit der fehlenden Begriffsabgrenzung kommt es schnell zu unterschiedlichen Interpretationen und Lösungsausprägungen. Unterstützt durch das Marketing der Anbieter kann dies zu falschen Erwartungen an den Einsatzbereich und das Problemlösungspotenzial führen. Nachfrager müssen daher eigene Kompetenzen aufbauen, um das Fehlen gesetzlicher Standards zu kompensieren. Erst diese Kompetenzen ermöglichen es, Angebote zu vergleichen und fundiert zu bewerten. Um den eigenen Bedarf richtig einschätzen und die richtigen Fragen stellen zu können, ist derartiges Basiswissen unerlässlich.^[38]

Bei der Auswahl eines Systems sollte auf jeden Fall darauf geachtet werden, dass die Implementierung professionell erfolgt, um die Funktionsfähigkeit des Systems zu gewährleisten. Ein detaillierter Ablaufplan des Anbieters ist unerlässlich. Das Produkt muss flexibel sein, um die vorhandene Organisationsstruktur abbilden zu können und Anbindungen an bestehende Systeme zuzulassen.^[39]

Im Rahmen dieser Arbeit soll auf die Vorüberlegungen und die Auswahl eines geeigneten Systems nicht näher eingegangen werden, da seitens der SMA Energie AG die Entscheidung für das Produkt der Firma SAP bereits gefallen war und somit Alternativen nicht mehr in Betracht gezogen wurden.

3.2.2 Grundagen bei der Implementierung von e-HR Systemen

Vor der Einführung eines so gewaltigen Projektes wie einem Mitarbeiterportal sollten nach Deloitte & Touche zunächst einige wichtige Grundsätze berücksichtigt werden.^[40]

- Abgleich mit der Unternehmensstrategie

Die Prioritäten innerhalb des Portalprojektes sollen mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen, da das Portal eine grosse Auswirkung auf alle Bereiche des Unternehmens hat und auch die Arbeit mit Kunden und Lieferanten beeinflusst.

- Unterstützung des Vorstandes

Die Mitglieder des Vorstandes, einflussreiche Stakeholder oder Sponsoren, sollten ihre Unterstützung zusagen und aktiv in die Kommunikation und Planungsphase mit einbezogen werden.

Allen Beteiligten müssen die Ziele des Projektes klar und dies auch von der Geschäftsleitung abgesegnet sein. Wenn das Projekt nicht auf Vorstandsebene und oberster HR-Ebene verankert ist, besteht die Gefahr, dass es einer Budgetstreichung zum Opfer fällt.^[41]

- Bestimmung des Wertbeitrags

Der (Mehr)wert, den das Portal produziert, muss von den Benutzern und dem Unternehmen erkannt werden (können). Vorraussetzungen dafür sind ein Entwurf für eine Benutzeranalyse und ein ausführliches Training sowie Kommunikationsanstrengungen.

- Portal als Strategie und nicht als Taktik betrachten

Portale sollten als eine langfristige, strategische Initiative mit schrittweisen Erträgen in der Zukunft betrachtet werden. Die Implementierung sollte stufenweise erfolgen, um sicherzustellen, dass man sich nicht übernimmt und das Projekt durchführbar bleibt.

- Auswahl des Produktes als letzten Schritt

Beim Aufbau einer Portalstrategie ist die Auswahl des Produktes der letzte Schritt, der durchgeführt wird. Unternehmensziele, Prozesse und die Planung der benötigten Infrastruktur sollten beendet sein, bevor man sich für das Produkt eines Anbieters entscheidet.

Das Portalprojekt muss bereits im Vorfeld klar definiert sein, und noch vor Beginn der Planung sollte genau abgeklärt sein, welchen Umfang das Projekt haben soll bzw. welche grundsätzlichen Ziele mit dem Self-Service im HRM erreicht werden sollen. Unklarheiten, die in diesem Bereich bestehen, führen zu zeitlichen Verzögerungen, somit zu Fehlinvestitionen und letzten Endes zu Kostenüberschreitungen.

Der Projektleiter sollte sicherstellen, dass das Projektteam ausschliesslich mit der Einführung des Portals betraut ist und die dafür notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind. Eventuell müssen vom Auftraggeber dafür die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Internes und externes Fachwissen sollte in einem richtigen Verhältnis zueinander stehen. Bei komplexen Projekten wie der Implementierung eines Mitarbeiterportals ist externes Spezialistenwissen unerlässlich. Es ist darauf zu achten, dass ein Wissenstransfer gewährleistet ist, um internes Know-how aufzubauen und zu erhalten. Die Fachabteilung Personal sollte innerhalb eines HR-Projektes immer die Führungsrolle einnehmen und für eine optimale Kommunikation mit dem IT-Projektteam sorgen. Das HR-Team trägt in erster Linie die Verantwortung für die Definition der abzubildenden Prozesse. Wird die Verantwortung für die Definition der Prozesse dem IT-Team überlassen, hat dies meist zur Folge, dass die erstellten Lösungen nicht den Bedürfnissen der Anwender entsprechen.^[42]

3.2.3 Gestaltung des Portals

Da die Informationssuche von einem zentralen Ausgangspunkt gestartet wird, lässt sich der Lern- und Anpassungsaufwand durch e-HR vereinfachen, reduzieren und beschleunigen. Eine Studie der Universität Mannheim belegt auch Ergonomievorteile durch den einfachen Zugriff auf integrierte Anwendungen innerhalb einer einheitlichen Portaloberfläche.^[43] Um die Ergonomievorteile optimal ausschöpfen zu können, sind beim Aufbau eines Mitarbeiterportals eine Reihe von Aspekten zu beachten:^[44]

Aktualität

ständige Aktualisierung und Weiterentwicklung des Portals, da bei veralteten Informationen der Mehrwert nicht mehr erkennbar ist und zu einer „Nutzer-Müdigkeit“ führt

Anpassung der Informationen an aktuelle Situationen und Interessen, also der Ausbau von Bereichen mit großer Resonanz

Dauerhafte globale Verfügbarkeit

Verfügbarkeit rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr durch einen Internetzugang und Webbrowser

Einmaliges Anmelden (Single-Sign-On)

Der Mitarbeiter muss sich mit seinem Benutzernamen und Passwort nur einmal anmelden und erhält Zugang zu allen Informationen, Services und Anwendungen innerhalb des Portals. Bei nachfolgenden Anwendungen ist dann ein umständliches und erneutes Anmelden nicht nötig. Die elektronische Authentifizierung wird automatisch an andere Anwendungen weitergeleitet. Der Mitarbeiter muss sich nur einen Benutzernamen und ein Passwort merken.

[...]

---

^[1] Öffentlicher Vortrag von Prof. Dr. Arnold Picot in der Reihe „Aktuelle Fragen an die Wirtschaftswissenschaft“ am 7. November 2006 an der Bayerischen Akademie der Wissenschaften, München.

^[2] vgl. Ccall, www.ccall.de/download_dat/neue_formen_der_arbeit.pdf, S.6

^[3] vgl. James, 1997, S.217

^[4] vgl. Kontaktdesign – Veränderungen im Workflow, http://www.kontaktdesign.de/

^[5] vgl. James, 1997, S.212

^[6] vgl. Riccabona GFK Online Monitor, http://www.riccabona.info

^[7] vgl. Statistisches Bundesamt, http://www.destatis.de/download/d/wista/egovernment.pdf, S.717ff

^[8] Statistisches Bundesamt, http://www.destatis.de/download/d/wista/egovernment.pdf, S.718

^[9] vgl. Simon/Wiltinger/Sebastian., 1995, S.9

^[10] SMA Energie, Standortbestimmung, 2004

^[11] vgl. Becker Stiftung – Generation 60 plus tauglich für die Arbeitswelt 2020, http://www.becker-stiftung.de

^[12] vgl. Statistisches Bundesamt, http://www.destatis.de/download/d/veroe/Pressebroschuere_IKT2005.pdf, S.9

^[13] vgl. Neue Züricher Zeitung, 11.04.2001, Nr. 85, S.87

^[14] vgl. CCall – Neue Formen der Arbeit, www.ccall.de/download_dat/neue_formen_der_arbeit.pdf, S.2

^[15] vgl. vgl. CCall – Neue Formen der Arbeit, www.ccall.de/download_dat/neue_formen_der_arbeit.pdf, S.4f

^[16] vgl. Universität München – Institut Student und Arbeitsmarkt, Phasen Entwicklung Personalwesen, http://www.s-a.uni-muenchen.de, S.3

^[17] angelehnt an: Wunderer, 1992, S.148

^[18] vgl. Staehle, 1989, S.388

^[19] vgl. Pietschmann/Bell (1999), S.176ff

^[20] Protz, 2000, S.24

^[21] vgl. Drumm, 1998, S.196ff

^[22] vgl. Davidow/Malone, 1993, S.224f

^[23] vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 2001

^[24] vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 2001, S.5ff

^[25] Rhodes, 1999, S.25

^[26] vgl. Rifkin, 1996, S.55

^[27] vgl. Reichenstein, 1997, S.76

^[28] Steinmann/Schreyögg, 1997, S.218

^[29] vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 307ff

^[30] vgl. Protz, 2000, S.24ff

^[31] vgl. Peters/Watermann, 1982, S.10ff

^[32] Peters/Watermann, 1982, S.10

^[33] vgl. Fuchs, 2002, S.82ff

^[34] vgl. Beck, 2002, S.24ff

^[35] Röhricht/Schlögel, 2001, S.163

^[36] vgl. Röhricht/Schlögel, 2001, S.163

^[37] vgl. Fink, 2002

^[38] vgl. Helbig, 2004, S.12

^[39] vgl. Hoynigg, 2001, S.32

^[40] vgl. Deloitte & Touche – Human Capital Advisory Services, http://www.deloitte.com, S.7

^[41] vgl. Hollenstein/Hürlimann/Lardi/Wiederkehr, 2003, S.11

^[42] vgl. Hollenstein/Hürlimann/Lardi/Wiederkehr, 2003, S.11

^[43] vgl. Steffens, 2000

^[44] vgl. Franke, 2002, S.15f