Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Allgemeiner Teil
2.1 Demographischer Wandel und Fachkräftemangel
2.2 Gesellschaftlicher Wandel
2.3 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.4 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3 Durchführung und Auswirkungen des Personalmarketings
3.1 Durchführen eines Employer Brand
3.1.1 Lebenslanges Lernen
3.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.1.3 Work-Life-Balance
3.2 Auswirkungen für das Recruiting
3.2.1 Recruiting von internem Personal
3.2.2 Recruiting von externem Personal
4 Fazit
5. Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Im Hinblick auf den demographischen und gesellschaftlichen Wandel und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel im Dienstleistungssektor wird es für die Unternehmen immer schwieriger geeignetes Personal zu finden. Aufgabe der Personalentwicklung ist es daher zu überprüfen, wie eine zielgerichtete Umsetzung einer Rekrutierung von internen Mitarbeitenden aber auch von externem Personal Rechnung getragen werden kann. Im Rahmen dieser Hausarbeit soll folgende Forschungsfrage untersucht werden: Welche Bedeutung hat ein erfolgreiches Personalmanagement im Hinblick auf das Personalmarketing bei der Personalbindung und -gewinnung im Bereich des Dienstleistungssektors?
Mit Hilfe der Suchmaschinen Google Scholar und der digitalen Bibliothek von studynet onlineplus wurde nach geeigneter Literatur gesucht. Hierbei wurde vornehmlich nach den Suchbegriffen Maslow, Herzberg, Anreizsysteme, Lebenslanges Lernen, Recruiting, demographischer Wandel, Personalentwicklung, Gesellschaftsformen, Employer Branding, Personalmarketing, Fachkräftemangel, Dienstleistung und Work-Life-Balance recherchiert.
Im ersten Teil dieser Arbeit wird aufgezeigt, welche Hintergründe für den Fachkräftemangel verantwortlich sind. Dabei wird ein Einblick in die demographische Entwicklung und den gesellschaftlichen Wandel gegeben. Zudem werden im Hinblick auf ein erfolgreiches Personalmanagement die motivationstheoretischen Ansätze im Sinne der Bedürfnispyramide nach Maslow und der 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg vorgestellt.
Im zweiten Teil wird auf die Durchführung und die Auswirkungen des Personalmarketings bezogen auf das Erstellen eines Employer Brand eingegangen. Dabei wird zunächst ein Einblick in verschiedene Arten von Möglichkeiten, wie lebenslanges Lernen, betrieblichen Gesundheitsmanagements oder der Work-Life-Balance gegeben, die für ein internes Employer Branding eingeführt werden können. Zudem werden aber auch deren Auswirkungen bei der internen und externen Rekrutierung für die Beschäftigten und der Personalgewinnung dargestellt. Mit Beispielen aus dem Banken- und Versicherungsgewerbe, der Pflege und öffentlichen Verwaltung werden nicht nur die theoretischen Ansätze aufgezeigt.
In einem Fazit werden die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf Themen gegeben, die im Kontext dieser Arbeit zwar interessant sind, aber wegen der räumlichen Begrenzung nicht bearbeitet werden können. Dabei werden abschließend die Erkenntnisse der Vor- und Nachteile des Recruitings von internem und externem Personal erläutert.
2 Allgemeiner Teil
2.1 Demographischer Wandel und Fachkräftemangel
In Deutschland verändert sich die Altersstruktur der arbeitenden Bevölkerung. Dies wirkt sich auf den Arbeitsmarkt aus, was einen Mangel an Fachkräften hervorruft. Prognosen gehen davon aus, dass in der Bundesrepublik Deutschland bis zum Jahr 2030 bis zu vier Millionen zusätzliche Arbeitskräfte benötigt werden. Dieser demographische Wandel führt dazu, dass dem inländischen Arbeitsmarkt auch weniger gut ausgebildete Nachwuchskräfte fehlen (Laser, 2017, S. V).
Eine ähnliche Betrachtung bei der Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland ist zu erkennen, wenn die Einteilung der Bevölkerung nach Altersgruppen unterschieden wird. Die für den Arbeitsmarkt entscheidende Gruppe der 20 bis unter 65-jährigen verringert sich von 2008 bis zum Jahr 2060 von 61% auf nur noch 50% der Bevölkerung (Bollessen, 2016, S. 4-14).
Eine Analyse des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales aus dem Jahr 2013 kommt zu dem Ergebnis, dass in einem Prognosezeitraum von 2010 bis 2030 sich die große Mehrheit der 25 bis 54-jährigen um fast fünf Millionen verkleinern wird. Im Jahre 2030 erhöht sich die Zahl der Erwerbspersonen ab 55 bis 74 Jahren um drei Millionen. Ein Grund für diesen Anstieg ist auch in der schrittweisen Erhöhung des Renteneintrittsalters zu sehen. Zudem werden auch immer mehr Rentner beschäftigt, deren Altersrente nicht zum Lebensunterhalt ausreicht. Der Anteil der heranwachsenden Beschäftigten im Alter von 15 bis 24 Jahren verringert sich im Jahre 2030 allerdings um eine Million (Duschek & Schramm, 2018, S. 13-19).
Allein an diesen Zahlen wird deutlich, wie der demographische Wandel einen Einfluss auf die Rekrutierung von Personal für ein Unternehmen haben wird. Es ist darauf zu achten, dass im Rahmen des Personalmanagements Maßnahmen initialisiert werden, wie der langfristige Verbleib von Mitarbeitenden gesichert werden kann. Zudem stellt sich die Frage wie ein Unternehmen attraktiv gestaltet werden kann, um sowohl die Personalbindung und -entwicklung von vorhandenem Personal, als auch die externe Rekrutierung für eine ausgeglichene Altersstruktur gewährleisten kann. Für die richtige Strategie ist allerdings auch ein Blick auf den gesellschaftlichen Wandel der Bevölkerung zu richten (Duschek & Schramm, 2018, S. 99-101).
2.2 Gesellschaftlicher Wandel
Nicht nur der zuvor beschriebene demographische Wandel beeinflusst die Strategie Personal zu rekrutieren, sondern auch die Gesellschaft als solches vollzieht auf dem Arbeitsmarkt einen Wandel mit verschiedenen aufeinandertreffenden Generationen. Diese sind gekennzeichnet als die Generation der Babyboomer (Geburtsjahre 1945 – 1960), der X-Gesellschaft (Nachfolgegeneration bis 1980 Geborene) und der Generation Y (Geburtsjahrgänge ab 1980). Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Bedürfnisse und Ansprüche an ihren Arbeitgeber. Die Unternehmen sehen sich daher mit der generationenbedingten Vielfalt der Arbeitnehmeranforderungen konfrontiert (Kamluk, 2017).
Die Generation der Baby-Boomer akzeptiert Autoritäten, sind loyal und leben, um zu arbeiten. Zudem besteht ein hohes Engagement bei einem maximalen Arbeitseinsatz. Die Generation X hingegen bevorzugt schon die Tendenz arbeiten, um zu leben und legt den Fokus vermehrt auf eigene Vorteile mit Erweiterung ihrer Kompetenz. Die Generation Y, auch als Millenium Generation beschrieben, sind weniger loyal und erwarten eine hohe Wertschätzung. Eine hohe Arbeitgeberattraktivität steht für die Auswahl bei der Suche nach einem Arbeitsplatz an oberster Stelle. Integrierende Angebote für einen fließenden Übergang von privaten und beruflichen Interessen stehen für eine ausgeglichene Work-Life-Balance im Vordergrund. Diese Unternehmen kennzeichnen sich durch Angebote in Form von einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung, angemessenen Weiterbildung, Anreizsystemen oder beispielsweise einer betrieblichen Gesundheitsförderung aus (Kamluk, 2017).
Für die Y-Gesellschaft steht häufig auch die Selbstverwirklichung als Bedürfnis im Vordergrund. Welche motivationstheoretischen Ansätze zur Zufriedenheit beispielsweise in Frage kommen, wird im nächsten Kapitel näher betrachtet.
2.3 Bedürfnispyramide nach Maslow
Bei der Bedürfnispyramide nach Maslow, als ein motivationstheoretischer Ansatz für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, stehen von unten nach oben im Sinne einer Pyramide die physiologischen Bedürfnisse als Fundament. Dabei handelt es sich um die Bedürfnisse wie Essen, Trinken, Kleidung, Schlaf. Darauf aufbauend folgen die Sicherheitsbedürfnisse Schutz, Wohnung und Arbeit. Es schließen sich die sozialen Bedürfnisse, Freundschaft, Liebe und Zugehörigkeit an. Als vorletztes Bedürfnis beschreibt Maslow den Selbstwert in Form von Status und Anerkennung. Die Spitze der Pyramide bildet letztlich die Selbstverwirklichung mit ihrer Ausprägung von Individualität, Unabhängigkeit und Weiterentwicklung (Becker, 2019, S. 29-34).
In den vergangenen Jahrzehnten ist allerdings ein Wertewandel innerhalb der einzelnen Ebenen der Bedürfnisse zu beobachten. Während die physiologischen, Sicherheits- und sozialen Bedürfnisse in den westlichen Ländern im Großen und Ganzen befriedigt und als selbstverständlich betrachtet werden, rücken auf dem Arbeitsmarkt die Verwirklichung der persönlichen Ziele immer mehr in den Vordergrund. Durch diesen tiefgreifenden Wertewandel unserer Gesellschaft ist es Aufgabe des Personalmanagements dieses entsprechend bei der Rekrutierung zu berücksichtigen und umzusetzen (Schwuchow & Gutmann, 2016, S. 21-25).
2.4 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Im Gegensatz zu der Bedürfnispyramide nach Maslow unterscheidet die Theorie nach Herzberg zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Damit wird die Zufriedenheit der Mitarbeitenden beurteilt. Hygienefaktoren sind beispielweise die Unternehmenspolitik, das Entgelt, die Arbeitsplatzsicherheit, die Arbeitsbedingungen, der Führungsstil und die Beziehung zur Führung und den Mitarbeitenden. Zu den Motivatoren werden die Verantwortung der Beschäftigten, die Arbeitsinhalte, die Aufstiegsmöglichkeiten, die Erfolgsanerkennung, die Entfaltungsfreiheit sowie das Wachstum und die Entwicklung beschrieben (Belsch, 2016, S. 19).
Sind sowohl die Hygienefaktoren als auch die Motivatoren im Einklang, führt dies bei den Beschäftigten zur Zufriedenheit. Defizite in den Hygienefaktoren führen hingegen zu einer dauerhaften Demotivation. Übertragen auf die Y-Gesellschaft, ist es daher für die Unternehmen von Bedeutung ein eigenes Employer Branding sowohl für die bereits Beschäftigten aber auch für zu rekrutierendes neues Personal zu installieren. Deren Durchführung und Auswirkungen beschreibt das nächste Kapitel (Becker, 2019, S. 57-61).
3 Durchführung und Auswirkungen des Personalmarketings
3.1 Durchführen eines Employer Brand
Im gesellschaftlichen Wandel ist es immer wichtiger für die Unternehmen geworden für die Attraktivität als Arbeitgeber sowohl für neueinzustellende Mitarbeiter aber auch für das vorhandene Personal eine Arbeitgebermarke zu entwickeln. In der Literatur wird der Begriff des Employer Branding verwendet. Es wird dabei von internen und externen Maßnahmen ausgegangen, wobei aus Gründen der Kapazität sich die Ausführungen in dieser Hausarbeit auf die internen Maßnahmen beschränkt. Nicht nur das Entgelt ist hierbei ein wesentlicher Faktor, sondern vielmehr die nicht monetären Anreize, auf die im Weiteren nun im Sinne von internen Maßnahmen für ein attraktives Employer Branding eingegangen wird. Ziel ist der langfristige Aufbau einer Arbeitgebermarke, welche über das Personalmarketing hinaus der Personalgewinnung und -bindung der Mitarbeitenden dient. Mit welchen Maßnahmen sich ein sogenanntes Employer Brand als Ausgangspunkt für ein erfolgreiches Recruiting in den Unternehmen installieren lässt zeigen die nachfolgenden Punkte (Werther & Bruckner, 2018, S. 164-167).
3.1.1 Lebenslanges Lernen
Qualifizierte Beschäftigte mit Berufserfahrung zu finden, wird immer schwieriger, deshalb kann es eine Strategie sein, auf Mitarbeitende aus den eigenen Reihen zu setzen. Eine Möglichkeit eine attraktive Arbeitgebermarke auszubauen, ist dabei auch das Angebot ein lebenslanges Lernen zu ermöglichen. Ein Fachkräftemangel entsteht auch dadurch, dass durch Eigenkündigung die leistungsstarken Mitarbeitenden ihre Karriere dort fortsetzen möchten, wo durch den Arbeitgeber die Kosten für berufsbegleitende Studiengänge übernommen werden. Im Bereich der Sparkassen werden das lebenslange Lernen durch ein breites Spektrum an Weiterbildungsangeboten gefördert. Wer neben dem Beruf studieren möchte, wird durch eine flexible Arbeitsplatzgestaltung gefördert. Diese Maßnahmen als Teil des Employer Branding dieses Dienstleistungssektors bekräftigen den Aufbau der eigenen Arbeitgebermarke (Schindler, 2019).
Im Rahmen des privaten Versicherungsgewerbes sind seit 2018 tarifvertraglich die Vorbereitung und Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen vereinbart worden. Danach besteht ein Anspruch auf Weiterbildung, wenn ein Qualifizierungsbedarf bei einem Mitarbeitenden entdeckt wird. Dies bringt zum Ausdruck, wie die Unternehmen nun auch innovative Arbeitszeitpolitik tarifvertraglich definieren. Im privaten Versicherungssektor besteht die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Bildungsteilzeit, um eine Weiterbildung von bis zu sechs Monaten mit der Arbeitszeit zu kombinieren (Schneider, 2018, S.75-81).
Nicht nur für die jüngeren, sondern auch für die älteren Mitarbeitenden ist lebenslanges Lernen besonders bedeutend. Bei stark digitalisierten Unternehmen ist dies aber auch effizient, wenn dieses Lernen am Arbeitsplatz erfolgt. Denn nur wer über ausreichend berufliche Erfahrung verfügt, ist auch in der Lage am Arbeitsplatz Kompetenzen aufzubauen und sich persönlich weiterzuentwickeln. Dies ist insbesondere bei der Quantität und Qualität im Hinblick auf die Geschwindigkeit der Veränderung der Arbeit ein wirksames Instrument. (Klammer, 2017).
Dennoch bleibt von Seiten der Personalentwicklung auch ein Augenmerk auf die Beschäftigten zu richten, die eine Einstellung entwickelt haben, aufgrund Ihrer Erfahrung keine Weiterbildungsmaßnahmen mehr für notwendig zu halten. Diese Entwicklung ist zum Teil im Dienstleistungsbereich des Bankgewerbes zu beobachten. Hier muss ein Umdenken in den Kreditinstituten erfolgen, indem beispielweise ein Selbstorganisiertes Lernen in Teams eine Möglichkeit der Weiterbildung darstellt. Lebenslanges Lernen als ein Teil der maßgeschneiderten Personalentwicklung sollte zudem ein Anreiz für alle Beschäftigten darstellen (Metzner, 2018).
3.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Ein ausschlaggebender Punkt für die Mitarbeitenden im Rahmen der Attraktivität eines Arbeitgebers ist auch die Frage, welche Angebote zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit präsentiert werden. Eine Möglichkeit ist das Installieren eines internen betrieblichen Gesundheitsmanagements, welches über alle Lebensphasen genutzt werden kann, um gesund zu bleiben oder wieder zu werden. Hierzu zählen Bewegungsangebote wie Yoga- oder Zumba-Kurse, Gesundheitstage und Ernährungsvorträge. Diese Maßnahmen werden in den Arbeitsalltag integriert und können in den Räumlichkeiten des Unternehmens angeboten werden. Eine weitere Maßnahme wäre auch die Gestaltung einer aktiven Pause. Hierbei werden gesundheitsfördernde Maßnahmen in die Arbeitszeit integriert und einfache Übungen zur Entspannung angeboten. Bei diesen effektiven, kurzzeitigen Maßnahmen, die eine aktive Unterbrechung der Tätigkeit beinhalten, wird von der aufsuchenden Gesundheitsförderung gesprochen. Derartige Maßnahmen können auch von eigenen dafür ausgebildeten Mitarbeitenden, sogenannten Gesundheitslotsen, angeboten werden (Gerbing & Mess, 2019).
Neben dem internen betrieblichen Gesundheitsmanagement bieten Unternehmen zudem klassische Maßnahmen an, die außerhalb der Betriebsstätte stattfinden. Dies können Angebote des Betriebssports verschiedener Sportarten, die Kostenbeteiligung an einer Mitgliedschaft in einem Fitnessstudio oder aber die Teilnahme an Firmenläufen sein (Walle, 2019).
Ein weiteres Angebot kann die Betreuung durch einen Betriebsarzt während der Arbeitszeit sein. Hier werden ein Sehtest oder eine Grippeschutzimpfung durchgeführt. Zudem werden den Beschäftigten im Außendienst die Messung des Blutzuckerspiegels oder des Blutdrucks angeboten. Eine Beratung zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung rundet dieses Angebot ab. Sämtliche Maßnahmen dienen dem Erhalt und Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten sowie der Prävention. Eine dauerhaft installierte Gesundheitsförderung ist ein wesentlicher Bestandteil für die Attraktivität eines Arbeitgebers und wird von den neuen Generationen auch eingefordert und stellt einen wesentlichen Baustein für eine tatsächlich mögliche, erfolgreiche Work-Life-Balance (Gerbing & Mess, 2019).
3.1.3 Work-Life-Balance
Maßnahmen für die Gestaltung einer attraktiven Arbeitgebermarke sind neben dem vereinbarten Entgelt und finanziellen Anreizen in Form von Prämien auch Vergünstigungen und betriebliche Sozialleistungen sowie Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Zu diesen Maßnahmen zählen die Flexibilisierung der Arbeitszeit, um einen Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben in Einklang zu bringen. Diese Balance zwischen Arbeits- und Lebenszeit beschreibt der Begriff der Work-Life-Balance (Michalk & Nieder, 2007, S. 17).
Gerade die im Rahmen des gesellschaftlichen Wandels beschriebene Milleniumgeneration legt ihren Blick auf die persönliche Weiterentwicklung in der Arbeit und auf eine adäquate Work-Life-Balance. Des Weiteren stehen flexible Arbeitszeitmodelle im Fokus, um die Freiheit zu besitzen, selbst zu bestimmen, wie, wann und wo die beruflichen Aufgaben erledigt werden. Der Wegfall von Wegezeiten und Einsparung von Fahrtkosten ist des Weiteren ein Vorteil der bei der Einführung von Telearbeit als modernes Instrument des Personalmanagements dazu beiträgt, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessert und flexibler gestaltet werden kann (Werther & Bruckner, 2018, S. 40-44).
Ein wichtiger Aspekt für die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten ist allerdings, dass diese nicht ausschließlich durch betriebliche Anforderungen geprägt ist. Vielmehr sollte die Arbeitszeit an den privaten Zeitbedarf angepasst werden. Damit wird einer Intensivierung der Arbeit und erhöhter Verfügbar- und Erreichbarkeit auch an Wochenenden vorgebeugt und führt zur Zufriedenheit (Schneider, 2018, S. 21-23).
Entscheidend bei der Gestaltung einer flexiblen Arbeitszeit für die Attraktivität der Arbeitgebermarke ist die Art des Einsatzes der digitalen Technologien im Rahmen der Mitarbeiterrekrutierung. Den Arbeitgebern steht heute eine Vielzahl an technischen Möglichkeiten bereit, um in den verschiedenen Lebensphasen effizientes Arbeiten, zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Pflege von Angehörigen oder der Kinderbetreuung anzubieten. Für die Beschäftigten werden durch den Einsatz moderner Kommunikation und Zusammenarbeit neue Freiheitsgrade bei der Verwirklichung Ihrer persönlichen Ziele eröffnet (Buchwald, Heyme, Kaufmann & Vogt, 2019).
Im Bereich der Sparkassen, als einer der führenden Dienstleister im Bankensektor, wird diese familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik regelmäßig angeboten. Neben den flexiblen Arbeitszeitangeboten werden auch Gleitzeit und Vertrauensarbeitszeit angeboten. Um die Attraktivität zu erhöhen werden noch betriebliche Sozialleistungen in Form von der Absicherung einer Zusatzversorgungskasse und einer betrieblichen Altersvorsorge angeboten. Im Rahmen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie werden Kita-Plätze angeboten, um den Beitrag für eine ausgeprägte Work-Life-Balance abzurunden (Schindler, 2019).
Problematisch zeigt sich noch immer die Durchführung bzw. das Angebot eines flexiblen Arbeitszeitmodells im Bereich der Pflege in den Krankenhäusern. Der Fachkräftemangel in diesem Dienstleistungssektor kann sich durchaus noch verschärfen, wenn der Pflegeberuf an sich nicht attraktiver gestaltet wird. Im Rahmen der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ist es hier notwendig neben einer nicht leistungsgerechten Entlohnung, der hohen Fluktuation und einem frühen Renteneinstieg, flexible Arbeitszeitmodelle einzuführen. Hier bietet sich eine aufgabenorientierte Zeitgestaltung an, welche im Team ausgerichtet werden sollte. Zudem sollten Spezialisierungen den Mitarbeitern ermöglicht werden und die Fachkräfte müssen vermehrt durch feste Pflegehilfskräfte entlastet werden. Dadurch sollte die Attraktivität des Berufes der Fachkräfte in der Pflege verbessert werden und durch altersgerechte Arbeitsbedingungen einem früheren Renteneintritt vorgebeugt werden (Hanefeld, Hoppe & Matulenski, 2018).
3.2 Auswirkungen für das Recruiting
3.2.1 Recruiting von internem Personal
Wie zuvor in den Kapiteln demographischer und gesellschaftlicher Wandlung bereits erläutert, befinden sich auf dem Arbeitsmarkt noch die älteren Mitarbeiter der X- Gesellschaft, aber auch die jüngeren der Y-Gesellschaft, die Generation der Babyboomer hingegen verabschiedet sich in den Ruhestand. Es bietet sich bei der Rekrutierung von Personal also durchaus auch an, auf vorhandene Mitarbeitende zurückzugreifen, um die Bindung an ein Unternehmen zu stärken. Die Vorteile liegen dabei in einer schnelleren Einarbeitung und in der Minimierung des Risikos einer Fehlbesetzung. Durch Aufstiegsangebote innerhalb der Personalentwicklung kann bereits frühzeitig interessiertes Personal ausgelesen werden. Ältere Mitarbeitende können ihr Wissen an die jüngeren weitergeben (Stock-Homburg, 2013, S. 616-620).
Im Rahmen von Beurteilungs- und Fördergesprächen können persönliche Entwicklungsmöglichkeiten von Beschäftigten besprochen werden. Diese Gespräche sind ein wichtiger Teil der Kommunikation zwischen Führungskräften und den Mitarbeitenden. Weiterbildungswünsche können auf ausdrücklichen Wunsch an die Personalentwicklung zur weiteren Umsetzung weitergeleitet werden. Hierzu zählen zudem regelmäßige Feedbackgespräche, wenn sich Mitarbeitende in eine Führungsfunktion entwickeln wollen. Über die Personalentwicklung könnten somit die Kosten für berufsbegleitende Studiengänge oder anderweitige Weiterbildungsmaßnahmen finanziert werden. Ein individueller Entwicklungsplan für interessierte Beschäftigte hilft hier bei der zukünftigen Personalplanung (Gutmann, 2014, S. 66-69).
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