Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit. Konzepte, Erfahrungen und Risiken

1. Einleitung

2. Definition Qualitätsmanagement

3. Relevanz des Qualitätsmanagements innerhalb der Sozialen Arbeit
3.1 Positive Argumente für QM im Sozialen Bereich
3.2 Risiken
3.3 Controlling innerhalb der Sozialen Arbeit

4. Aufbauende Konzepte zur Einführung des Qualitätsmanagements in sozialen Einrichtungen
4.1 Sukzessive Entwicklung
4.2 Indikatoren zur Messung

5. Methodisches Qualitätsmanagement
5.1 Normen und Benchmark
5.2 EFQM
5.4 Bewertung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, die Relevanz des Qualitätsmanagement sowie seine explizite methodische Ausführung innerhalb sozialer Einrichtungen zu beleuchten. Dazu wird vorab die Begrifflichkeit des Qualitätsmanagement im Allgemeinen beschrieben, bevor auf die Argumente bezüglich der Anwendung innerhalb der Sozialen Arbeit eingegangen wird, wobei dies auch eine Reflexion der damit verbundenen Risiken impliziert. Als theoretische Grundlage dient dabei neben weiteren Quellen primär das Werkvon Merchel.

Anschließend definiert der methodische Teil erst grundlegende Konzepte und erweitert diese mit den theoretischen Merkmalen des methodischen Qualitätsmanagement. Diese Inhalte sollen dazu dienen um die beiden Fragestellungen der Arbeit zu klären: Welche Konzepte existieren für die soziale Arbeit? Welche Erfahrungen wurden bisher damit gemacht, welche Benefits, welche Risiken liegen vor? Zum Schluss wird in Form eines Fazits resümiert.

2. Definition Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement stellt sicher, dass eine Organisation, ein Produkt oder eine Dienstleistung konsistent ist. Es besteht aus vier Hauptkomponenten: Qualitätsplanung, Qualitätssicherung, Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung. Das Qualitätsmanagement konzentriert sich nicht nur auf die Produkt- und Dienstleistungsqualität, sondern auch auf die Mittel zur Erreichung dieser Qualität. Das Qualitätsmanagement nutzt daher die Qualitätssicherung und -kontrolle von Prozessen und Produkten, um eine konsistentere Qualität zu erreichen. Was ein Kunde will und bereit ist, dafür zu bezahlen, bestimmt die Qualität. Es ist eine schriftliche oder ungeschriebene Verpflichtung gegenüber einem bekannten oder unbekannten Verbraucher auf dem Markt. So kann Qualität als Eignung für die beabsichtigte Verwendung definiert werden, oder mit anderen Worten, wie gut das Produkt seine beabsichtigte Funktion erfüllt, (vgl. Rose 2005: 41)

3. Relevanz des Qualitätsmanagements innerhalb der Sozialen Arbeit

Soziale Dienstleistungen werden auf keinem traditionellen Markt angeboten. Es gibt nicht nur den Produzenten auf der einen Seite, der das Produkt (als Ware oder Dienstleistung) herstellt und/oder anbietet, und auf der anderen Seite den Kunden, der das Produkt kauft. Vielmehr gibt es im sozialen Bereich drei Beteiligte: den (Kosten-)Träger, die Institution und den Kunden. Das bedeutet, dass zwischen ihnen ein Polylog über die Qualität des "Produkts" geführt werden muss und nicht ein Dialog wie im klassischen Markt, was den Prozess natürlich wesentlich erschwert. Träger der Kosten ist die öffentliche Hand, d.h. die aus Steuergeldern finanzierten öffentlichen Kassen. Dies liegt daran, dass die Kunden in den meisten Fällen nicht in der Lage sind, die von ihnen benötigten Leistungen selbst zu finanzieren (z.B. Unterbringung in stationärer Behandlung oder Ausbildung) oder dass sie die Leistungen benötigen, weil sie nicht in der Lage sind, diese selbst zu erbringen oder sich selbst zu helfen (z.B. Arbeitslosengeld, Hilfe zum Unterhalt, gesetzliche sozialpädagogische Unterstützung). Darüber hinaus hängt die Qualität der geleisteten Arbeit oft von der Persönlichkeit, der Einstellung und der "Alltagsform" des Sozialarbeiters/der Sozialpädagogin ab. Diese Umstände machen es notwendig, eine größtmögliche Professionalisierung der Arbeit zu erreichen und „dass Einrichtungen, die soziale Dienstleistungen anbieten, nach den Regeln eines modernen Management organisiert sind, geleitet werden, arbeiten, ihre Arbeitsergebnisse überprüfen und diese auch in der Öffentlichkeit darstellen.“ (Gehrmann 1996, S. 40)

3.1 Positive Argumente für QM im Sozialen Bereich

Unter einer Organisation verstehen wir den Zusammenschluss von Personen mit einem Ziel, d.h. sie verfolgen gemeinsam einen Zweck. Organisationen sind hierarchisch strukturiert und basieren auf der Mitgliedschaft und einer Aufgabenverteilung, die sich in Positionen ausdrückt. Die Organisation ist somit eine besondere Art von sozialer Einheit und basiert auf Entscheidungen (Selbstreferentialität). Sie muss Informationen aus der Umwelt aufnehmen und selektieren und diese dann in ihren Entscheidungen umsetzen (Selbstreferentialität).

Dazu braucht sie interne Stabilität, aber sie muss auch zu externen Veränderungen fähig sein, um sich an (wechselnde) Umweltbedingungen anzupassen (Reaktionsfähigkeit). Dies erfordert einerseits einen gewissen Strukturkonservatismus (zur Erhaltung der inneren Stabilität) und andererseits bestimmte Strukturen der Reflexion (zur Selbstbeobachtung und Umweltwahrnehmung) und der kontrollierten Destabilisierung durch Innovation und Lernen.

Seit Jahren versäumen es soziale Organisationen jedoch, sich an die veränderten Lebensbedingungen ihrer Klientel anzupassen und auf die veränderten Rahmenbedingungen ihrer Arbeit zu reagieren. Erst als sich auch die Politik mit den steigenden Ausgaben und schwindenden Ressourcen im sozialen Bereich auseinandersetzen musste, wurde eine Diskussion über die Wirksamkeit der Sozialen Arbeit angestoßen. Immer wieder wurde über fachliche Standards wie die Gestaltung von Institutionen (z.B. im Hinblick auf den Personalschlüssel) diskutiert. Wobei Fragen nach der Wirksamkeit von den Sozialarbeitern und Sozialpädagogen eher abgewehrt wurden. Erst in den frühen neunziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts wurden Evaluationen in der Sozialarbeit eingeführt. Und es war auch die Zeit, in der die Verrechtlichung der Sozialen Arbeit die Qualitätsdebatte auslöste. Noch heute haben Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter sowie Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen oft eine ambivalente Einstellung zum Qualitätsmanagement. Einerseits sehen sie die Chance, ihr Profil (auf dem Markt) zu schärfen, andererseits sehen sie aber auch die Gefahr, dass ihre Arbeit von externen Stellen illegal kontrolliert wird, was Ängste vor finanziellen Einschnitten schürt.

Praktikerinnen und Praktiker sollten sich auch bewusst werden, dass das Management in sozialen Organisationen "ganzheitliche" Lösungen im sozialen Sinne anstreben muss. Diese betreffen die Konzeption auf der Ebene der Organisation, die Entwicklung von Zielen, die kooperativen Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und mit den Kunden, die Funktionalität der Arbeitsplätze und die Dokumentation der Arbeit und nicht zuletzt die konkrete Ausführung der Arbeit auf der Ebene der Konzepte und Methoden, (vgl. Gehrmann 1996, S. 40) Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit sollte daher der Verbesserung der Professionalität, der Behebung von arbeitsspezifischen und organisatorischen Mängeln und der Verbesserung der Kundenzufriedenheit dienen und nicht ausschließlich von der Leitung, d.h. vom Management gesteuert werden. Jeder einzelne Mitarbeiter braucht die Fähigkeit, sich am Lernprozess des Qualitätsmanagements zu beteiligen. Denn "nur wenn sich die Mitarbeiter als Beteiligte und nicht als von QM-Maßnahmen Betroffene sehen, kann ein QM-System erfolgreich etabliert werden" [Nüßle 1999, S.lll]. (Merchel 2013, S. 149).

3.2 Risiken

Wie bereits oben erwähnt, entsteht das Risiko einer unzulässigen externen Kontrolle und damit die Gefahr einer Reduzierung der finanziellen Ressourcen. Es muss ein Gleichgewicht zwischen der Autonomie der Organisation und der Kontrolle des Trägers hergestellt bzw. aufrechterhalten werden. Denn es liegt in der Natur der Sache, dass die drei an der Qualitätsdebatte in der Sozialen Arbeit beteiligten Parteien unterschiedliche Interessen vertreten: Die (Kosten-)Träger wollen möglichst viel Effektivität und Effizienz der Arbeit zu möglichst geringen Kosten. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sozialpädagogischer Einrichtungen wollen gute fachliche Arbeit leisten können, ohne zu sehr mit Formalitäten und Büroarbeit belastet zu werden. Und die Auftraggeber wollen natürlich die bestmögliche Betreuung und Unterstützung.

Es muss auch sichergestellt werden, dass für die Bewertung der Arbeit geeignete Beurteilungskriterien ausgewählt werden, die von den Mitgliedern der Organisation in Reflexionsprozessen selbst entwickelt und nichtvon Dritten auferlegtwerden.

Darüber hinaus muss der Aspekt der Effizienz aus dem Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit herausgenommen werden. Denn es geht um Wirtschaftlichkeit, d.h. um das Verhältnis von Kosten und Nutzen der Tätigkeit des Unternehmens. Dies kann auf dem klassischen Markt funktionieren, wo Güter, Produktionskosten und Gewinngenerierung für die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt wichtig sind. Aber im sozialen Sektor geht es um das Soziale, d.h. „Allgemeinwohl betreffende und dem Allgemeinwohl nutzende, wohltätige und hilfsbereite“ (vgl. Duden 1982, S. 716) Aktivitäten. Diese können jedoch nur an der Effektivität gemessen werden, d.h. daran, inwieweit die zuvor gesetzten Ziele erreicht wurden.

3.3 Controlling innerhalb der Sozialen Arbeit

Wie bereits unter Punkt 3.1 erwähnt, ergeben sich für die Erbringung von Sozialdienstleistungen ständig neue Herausforderungen. Diese gilt es zu berücksichtigen und weiterzuentwickeln. Es müssen zukunftsorientierte Konzepte geschaffen werden, die den sozialstrukturellen Veränderungen Rechnung tragen, die die Individualisierung der Gesellschaft mit sich bringt. Es ist notwendig, im Elementarbereich (Kinderkrippen, Kindergärten und andere vorschulische Einrichtungen, Horte) und im Pflegebereich (Alten- und Behindertenbetreuung) immer mehr familienunterstützende Angebote zu installieren. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass der Druck, dem die einzelnen Anbieter im sozialen Bereich ausgesetzt sind, immer grösser wird. Ähnlich wie im klassischen Markt wächst auch hier der Druck, sich durch Professionalität der Arbeit, Effektivität und Kostenminimierung durch den zunehmenden Wettbewerb zwischen privatwirtschaftlichen und staatlichen Einrichtungen zu profilieren. So müssen beispielsweise auch im sozialen Sektor Auslastungsquoten erreicht werden, um die Arbeitsplätze der Beschäftigten zu sichern. Gerade deshalb ist es wichtig, für diese hohen Anforderungen zukunftsorientiert wirtschaften zu können.

Das Controlling spielt dabei eine wichtige Rolle: „Controlling ist ein Managementbereich, der darauf angelegt ist, die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu sichern. Es handelt sich also um eine Form der Unternehmensplanung und -Weiterentwicklung, und zwar unter Mithilfe aller Organisationsmitglieder. Controlling ist also keinesfalls mit Kontrolle gleichzusetzen. Meist von der Leitungsebene in Angriff genommen, kann zukunftsgerichtetes Controlling nur dann wirksam werden, wenn die Mitarbeiter einer sozialen Einrichtung aktiv mitwirken. Hierbei wird die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens abgesichert. Folgen von gegenwärtigen Entscheidungen werden simuliert. Aus Einschätzung zukünftiger Entwicklungen werden dabei Folgerungen für die heute zu treffenden Entscheidungen entwickelt. Controlling hat auch die Aufgabe der gegenseitigen Abstimmung aller personellen und materiellen Ressourcen und bereitet damit auch konkrete Entscheidungen der Unternehmensleitung vor.“ (Gehrmann 1996, S. 63)

4. Aufbauende Konzepte zur Einführung des Oualitätsmanagements in sozialen Einrichtungen

Es gibt inzwischen viele verschiedene Konzepte, Ansätze und Verfahren für die Anwendung von Qualitätsmanagement in der Praxis der Sozialen Arbeit. Bevor mit der Einführung einer der Methoden des Qualitätsmanagements begonnen wird, sollten jedoch die folgenden Vorüberlegungen angestellt werden.

4.1 Sukzessive Entwicklung

Bei der Einführung eines Qualitätsmanagements in Einrichtungen der Sozialen Arbeit sind fünf grundlegende Arbeitsschritte zu beachten (vgl. Merchel 2013, S. 121):

Es muss eine Definition der für das Arbeitsfeld relevanten Qualitätskriterien erarbeitet werden. Dabei müssen die Inhalte der aktuellen Fachdiskussion, wie veränderte Lebenslagen und Lebensstile der Klientel, Genderaspekte und die zunehmende Interkulturalität unserer Gesellschaft einbezogen werden. Daraus ergibt sich das Problem der häufigen Kontroversen in der Fachdiskussion (z.B. "Soll der Kindergarten eine Bildungseinrichtung sein oder werden?"). Aus diesem Grund muss sich die Institution intensiv mit den aktuellen Fragen auseinandersetzen und einen Standpunkt der Debatte als Grundlage für ihre Arbeit herausstellen.

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