Sustainable Leadership-Konzepte. Einblicke in Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Nachhaltigkeit
2.2 Führung
2.3 Nachhaltige Mitarbeiterführung - Sustainable Leadership

3 Darstellung von drei Sustainable Leadership-Konzepten
3.1 Konzept nach B. Davies
3.2 Konzept nach A. Hargreaves und D. Fink
3.3 Konzept nach W. Visser und P. Courtice

4 Sustainable Leadership in der Praxis deutscher Unternehmen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Saulen-Modell derNachhaltigkeit

Tabelle 1: Sieben Merkmale des Sustainability Leadership nach Visser und Courtice

1 Einleitung

Sustainable Leadership, auch nachhaltige Mitarbeiterführung genannt, ist ein junges¹ und interessantes Forschungsgebiet. Seit mehreren Jahren bleibt das Phanomen „Führung" ak- tuell und es stellt sich die Frage, wie ist die „Ressource Mensch" nachhaltig und optimal einzusetzen. Dabei steht die Beziehung zwischen den Führenden und den Geführten im Mittelpunkt.² Die Führenden haben die wichtige Aufgabe, moralische Konfliktsituationen rechtzeitig zu erkennen.³ Unternehmen streben das gleichzeitige Umsetzen von ökonomi- schen, ökologischen und sozialen Zielen an.⁴ Es besteht eine globale Verantwortung im Sinne von Nachhaltigkeit: die Marktangebote von Produkten und Leistungen werden auf Nachhaltigkeit geprüft, kontrolliert und ggf. optimiert.⁵ Die Relevanz des Themas ist unum- stritten. Allerdings mangelt es Führungskraften an operativen Empfehlungen im Hinblick auf die nachhaltige Mitarbeiterführung. Der Grund dafür liegt vor allem darin, dass die in der Literatur bekannten Modelle des Sustainable Leadership auf unterschiedlichen Prinzipien beruhen. Aufterdem sind teilweise Überschneidungen innerhalb der Ansatze zu finden. Den- noch kann das Thema Sustainable Leadership aus dertheoretischen Perspektive am besten mit Hilfe von Ansatzen beschrieben und erklart werden.⁶

Im Rahmen dieser Arbeit sollen Aspekte der nachhaltigen Mitarbeiterführung vorgestellt und genauer beschrieben werden. In Kapitel 2 wird der Begriff Sustainable Leadership zunachst dargelegt, urn danach eine möglichst verstandliche Definition zu geben. In Kapitel 3 werden drei unterschiedliche Modelle der nachhaltigen Mitarbeiterführung ausführlich betrachtet und diskutiert. Anschlieftend wird das Thema der nachhaltigen Mitarbeiterführung in der Praxis der Unternehmen in Deutschland sowohl allgemein als auch an einigen Beispielen in Kapitel 4 prasentiert.

2 Theoretische Grundlagen

Urn den Begriff der nachhaltigen Mitarbeiterführung zu definiëren, ist es sinnvoll, die Begriffe „Nachhaltigkeit" und „Führung" darzulegen und nachfolgend zur Theorie des Sustainable Leadership zusammenzuführen.⁷

2.1 Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit ist interpretationsoffen und bleibt heutzutage noch ungegen- standlich.⁸ Die Etymologie des Begriffes lasst sich literarisch bis ins frühe 18. Jahrhundert zurückverfolgen. In einer forstwissenschaftlichen Publikation aus dem Jahre 1713 beschrieb Hans Carl von Carlowitz den Begriff als eine „bestandige und nachhaltige Nutzung“⁹ des Waldes in dem Sinne, dass das Holz nur in der Menge benutzt werden darf, welche in der- selben Zeit wieder nachwachsen kann. Damit legte er die heutige Bedeutung des Begriffes zugrunde.¹⁰

In Abbildung 1 ist ein Drei-Saulen-Modell dargestellt, welches ausführt, dass eine nachhal­tige Entwicklung nur durch das gleichzeitige und gleichrangige Umsetzen von ökonomi- schen, ökologischen und sozialen Zielen erreicht werden kann.¹¹ Eine ganzheitliche Be- trachtung der Nachhaltigkeit im Unternehmen auf allen drei Ebenen - Ökonomie, Ökologie und Soziales -, ist für die nachhaltige Unternehmens- und Mitarbeiterführung notwendig. Nachhaltigkeit setzt also eine globale Verantwortung voraus.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Saulen-Modell derNachhaltigkeit13

2.2 Führung

Führung beschreibt das auf gegenseitigem Vertrauen basierende Verhaltnis zwischen einem Leader, der über die entsprechenden Kompetenzen verfügt, und den Anhangern. Dabei un- terstützt und motiviert der Leader seine Mitarbeiter auf verschiedene Art und Weise und stellt die notwendigen Ressourcen zur Verfügung, urn gemeinsamen erfolgreich zu sein.^{13 14} Füh­rung bedeutet einen Prozess der sozialen Beeinflussung, in welchem eine Person die Un- terstützung der anderen Menschen erhalten kann, mit dem Ziel, eine Aufgabe zu erfüllen.¹⁵

In deutscher Sprache werden die Begriffe „Führung" und „Leadership" synonym verwendet. Unter dem Begriff „Management” wird aufter der Führungsfunktion auch die Funktion der Aufgabenorganisation verstanden, daher ist dieser von dem Begriff „Führung" abzugren- zen.¹⁶ Somit sind die beiden Begriffe „Manager" und „Leader" ebenfalls zu unterscheiden: Manager machen die Dinge richtig, Leader tun die richtigen Dinge.¹⁷ “A leader is someone who can craft a vision and inspire people to act collectively to make it happen, responding to whatever changes and challenges arise along the way.”¹⁸

2.3 Nachhaltige Mitarbeiterführung - Sustainable Leadership

Ausgehend davon, was konkret unter Sustainability und Leadership verstanden wird und wie die Inhalte der beiden grundlegenden Themengebiete korrelieren, kann demensprechend auch der Begriff Sustainable Leadership unterschiedlich formuliert werden.¹⁹ Eine zutref- fende Formulierung und Annahme des Begriffs Sustainable Leadership ist somit zweifellos für den Führungserfolg und für den gesamten Prozess des Personalmanagements von gro­wer Bedeutung.²⁰ Aus dem ressourcenorientierten Nachhaltigkeitsverstandnis resultiert eine Definition, die auf den drei eigenstandigen Entscheidungspramissen - Öko-Effizienz, Sub- stanzerhaltung und Verantwortung - basiert:

„Sustainable Leadership hat die Aufgabe das Kraftespiel von herkömmlichen und nachhal- tigkeitsbezogenen Entscheidungspramissen nach neuen Regeln zu gestalten und damit Ent- scheidungsprozessen eine Struktur zu geben, die intelligente Abwagungsverfahren zwi- schen kurz- und langfristigem Erfolg dauerhaft ermöglicht."²¹

Dieses Verstandnis setzt auch die entsprechende Ressourcenkompetenz der Sustainable Leader voraus sowie deren Motivation, Authentizitat, Integritat und Überzeugungskraft.²² „Sustainable Leader is someone who inspires and supports action towards a better world”.²³ Nachhaltige Mitarbeiterführung bezieht sich weniger auf klassische Kontrollmechanismen, sondern mehr auf Vertrauen, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter.²⁴ Führungskrafte spielen eine bedeutsame Rolle bei der Entwicklung des (nachhaltigkeitsorientierten) Prob- lembewusstseins und für das Denken der Mitarbeiter. Daher stellen die Persönlichkeitsmerk- male eines Leaders einen wichtigen Faktor, nicht nur bei der Umsetzung der Veranderungen in einem Unternehmen, sondern auch bei deren Beibehaltung, dar.²⁵ Nachhaltige Mitarbei- terführung, im Vergleich zur nachhaltigen Unternehmensführung, verfolgt das Ziel der Kor- relation von ökonomischen und sozialen Interessen bzw. der Harmonie zwischen den Un- ternehmensvorstellungen und den Mitarbeitern als Teil der Gesellschaft.²⁶

In der Literatur sind mehrere Modelle der nachhaltigen Mitarbeiterführung zu finden. In Ka- pitel 3 werden die Modelle von Hargreaves/Fink und Davies, die als erste Ansatze nachhal- tiger Führung dienen und unterschiedliche Pramissen beschreiben²⁷ sowie auch das Modell von Visser/Courtice dargestellt.

3 Darstellung von drei Sustainable Leadership-Konzepten

3.1 Konzept nach B. Davies

Basierend auf einer Studie, die in nachhaltig und strategisch erfolgreichen Schulen durch- geführt wurde, entwickelte Davies neun Faktoren des Sustainable Leadership. Davies ver- sucht unterZuhilfenahme seines Konzeptes die kurzfristige Managementorientierung zu hin- terfragen. Der Einsatz und die Entwicklung dieses Konzeptes bedarf einer nachhaltigen Ori- entierung und Führung.²⁸

Outcomes not just outputs (dt.: Wirkungen nicht nur Ergebnisse)'. Davies verweist in dem ersten Faktor in erster Linie auf die Wirkung eines Prozesses Oder einer Aktivitat und nicht auf die Wichtigkeit der kurzfristigen Ergebnisse.²⁹

Balancing short- and long-term objectives (dt.: Ausgleich zwischen kurz- und langfristigen Zielen): der Autor betont die Notwendigkeit sowohl der kurzfristigen als auch der langfristigen Ziele. Kurzfristige Ergebnisse sollen als Leitfaden für die langfristigen geiten und nicht in Konflikt mit diesen gesetzt werden.³⁰

Processes not plans (dt.: Schwerpunkt auf Prozesse anstatt auf Plane)'. der dritte Faktor beschreibt die Wichtigkeit der Konzentration auf Prozesse anstatt auf Plane. Das Verhalten und die Gedanken der Menschen sind von den Leadern sehr gepragt. Sowohl ein Lehrer in der Schule als auch ein Geschaftsführer in einem Unternehmen sollen beide nicht nur auf die aktuellen Anforderungen reagieren, sondern auch das Prozessdenken, z. B. die Gedan­ken bezüglich der Zukunft, also Nachhaltigkeit, anregen.³¹

Passion (dt.: Leidenschaft): Leidenschaft ist laut Davies ein wichtiger Faktor und die trei- bende Kraft für die Umsetzung der Visionen in Handlungen und das Erreichen der Ziele. „The leader operates on the emotional and spiritual resources of the organization, on its values, commitment, and aspirations ... leaders often inspire their followers to high levels of achievement by showing them how their work contributes to worthwhile ends [...]“.³² Es ist somit die emotionale Seite des Sustainable Leadership betroffen. Leidenschaft unterschei- det unter anderem einen Leadervon einem Manager.³³

Personal humility and professional will (dt. Bescheidenheit und Professionalitat): Faktor fünf beschreibt die Wichtigkeit der Betrachtung des Erfolgs einer Organisation als Ergebnis der Zusammenarbeit, also die Herausforderung eines Leaders, die Erreichung der Ziele als ein „Wir“- anstatt als ein „lch“-Ergebnis wahrzunehmen. Jedoch ist dies nicht mit fehlendem Ehr- geiz der Führungskraft zu verwechseln.³⁴

Strategic timing and strategic abandonment (dt.: Strategische Planung und Verzicht zum richtigen Zeitpunkt): Davies behauptet, dass der richtige Zeitpunkt für die Einführung einer Veranderung die Kernfrage des Sustainable Leadership ist. Nicht nur die Frage danach, welche strategischen Veranderungen angestrebt werden, sondern auch die Frage danach, zu welchem Zeitpunkt diese stattfinden und worauf dafür verzichtet werden muss, erweisen sich als von hoher Bedeutung.³⁵

Building capacity and creating involvement (dt.: Aufbau von Führungsfahigkeiten und Einbe- zug derFührungskrafte): Schlüssel zum Erfolg sind, folgt man dem Autor, in erster Linie die richtigen Menschen, die in den richtigen Positionen tatig sind. Die Studie, die die Basis des Konzeptes von Davies darstellt, zeigt, dass ein strategischer Meinungsaustausch („strategic conversations"³⁶ ) zwischen den Beteiligten einer Organisation sehr wichtig ist. DerWertwird also nicht auf die Gesprache aus dem betrieblichen Alltag gelegt, sondern auf die funda­mentale Interaktion der Mitarbeiter über die Natur und Ausrichtung der Unternehmung.³⁷

Developing strategic measures of success (dt.: Entwicklung strategischer Erfolgsmaftnah- men): es sind bestimmte Messkriterien notwendig, urn den langfristigen Erfolg einer Organi­sation zu beurteilen. Qualitative und quantitative Messungen sollen getrennt betrachtet wer­den. Als Erstes sollen hierfür strategische Aspekte für die Erfolgsmessung formuliert wer­den.³⁸

Building in sustainability (dt.: Nachhaltigkeit herstellen): abschlieftend legt Davies Wert auf den Unterschied zwischen Sustainability und Maintainability (dt.: Wartbarkeit). Verstandnis und Wahrnehmung der Nachhaltigkeitswichtigkeit müssen in einer Organisation fest veran­kert werden. Dies ist eine Herausforderung für alle Mitglieder einer Organisation. Ein Leader kann eine Veranderung initiieren. Es liegt jedoch nicht an ihm, den Nachhaltigkeitsgedanken dauerhaft zu implementeren - dazu bedarf es der Akzeptanz durch die anderen Mitarbei­ter.³⁹ Auf der Suche nach den Grundprinzipien des Sustainable Leadership greift Davies auf die ersten drei Faktoren von Hargreaves und Fink, welche nachstehend erlautert werden, zurück.

[...]

¹ Müller-Christ (o. J.), S. 7.

² Vgl. Abfalter/Matzler/Bauer (2014), S. 161.

³ Vgl. Matuszek(2013), S. 94.

⁴ Vgl. Pfennig/Müller-Schoppen, S. 2 f.

⁵ Vgl. Matuszek(2013), S. 94.

⁶ Vgl. Hollmann (2013), S.8f.

⁷ Vgl. Hollmann (2013), S. 15.

⁸ Vgl.Hülsmann (2012),S.47.

⁹ Carlowitz(2012), S. 105.

¹⁰ Vgl. Brussel (2018), S. 12.

¹¹ Vgl. Pfennig/Müller-Schoppen, S. 2 f.

¹² Vgl. Brussel (2018), S. 14.

¹³ Brussel (2018), S. 13.

¹⁴ Vgl. Peterlin/Dimovski/Penger (2013), S. 202.

¹⁵ Vgl. Chemers (2002), S. 140 ff.

¹⁶ Vgl. Niermeyer/Postall (2010), S. 32.

¹⁷ Vgl. Bennis/Nanus (1985), S. 28 f.

¹⁸ Visser/Courtice (2011), S. 2.

¹⁹ Vgl. Müller-Christ (o. J.), S. 7.

²⁰ Vgl.Hollmann(2013),S5.

²¹ Müller-Christ/Nikisch (2013), S. 98.

²² Vgl. Müller-Christ/Nikisch (2013), S. 98.

²³ Visser/Courtice (2011), S. 2.

²⁴ Vgl. Zaugg (2009), S. 92.

²⁵ Vgl. Stock-Homburg (2014), S. 302.

²⁶ Vgl. Hollmann (2013), S. 5.

²⁷ Vgl. Hollmann (2013), S. 8.

²⁸ Vgl. Davies (2007), S. 4.

²⁹ Vgl. Davies (2007), S.4f.

³⁰ Vgl. Davies (2007), S.5f.

³¹ Vgl. Davies (2007), S. 6.

³² Bennis/Nanus (1985), S. 92 f.

³³ Vgl. Davies (2007), S. 6.

³⁴ Vgl. Davies (2007), S.6f.

³⁵ Vgl. Davies (2007), S. 7.

³⁶ Davies (2007), S. 8.

³⁷ Vgl. Davies (2007), S. 8.

³⁸ Vgl. Davies (2007), S. 8.

³⁹ Vgl. Davies (2007), S.8f.