Blue Ocean Strategie aus Sicht des strategischen Controllings mit der Darstellung an realisierten Beispielen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Blue Ocean Strategy
2.1 Blue Ocean vs. Red Ocean
2.2 Instrumente des blauen Ozeans
2.2.1 Käufer-Nutzen-Matrix
2.2.2 Strategische Kontur
2.2.3 4-Aktionen Format (ERSK-Quadrat)
2.2.4 6 Suchpfade
2.2.5 PMS-Quadrat
2.3 Nichtkunden
2.4 Hürden

3 Beispiele
3.1 Netflix
3.2 Spotify

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Auswirkung der Eroberung blauer Ozeane auf Gewinn und Wachstum

Abb. 2: Nutzeninnovation

Abb. 3: Käufer-Nutzen-Matrix

Abb. 4: Strategische Kontur der Southwest Airlines

Abb. 5: ERSK-Quadrat für Southwest Airlines

Abb. 6: Geschäftsportfolioanalyse anhand PMS-Quadrat

Abb. 7: Arten von Nichtkunden

Abb. 8: Strategische Kontur von Netflix

Abb. 9: ERSK-Quadrat von Netflix

1 Einleitung

In einer Welt, in der die Angebote die Nachfragen bei weiten übersteigen, ist es umso wichtiger, die Richtung des Unternehmens zu überdenken und wenn nötig, sogar zu än-dern. Dafür benötigt es eine gewisse Strategie, die die Unternehmung verfolgen muss, um eine erfolgreiche Neuausrichtung zu vollziehen. Eine Strategie für die Änderung des Ge-samtkonzeptes ist die Blue Ocean Strategy (dt.: blaue Ozean Strategie). Sie ist eine von unzähligen Vorgehensweisen, aber auf Grund ihres versprechenden Potenzials, wohl eine der interessantesten.

Sie sprengt die Grenzen und die Fesseln des existierenden Marktes, indem Wörter wie Benchmarking, Funktions- und Kostenvorteilen, aber auch Preis-/Leistungsdifferenzie-rung vernachlässigt werden. Stattdessen erforscht man neue Wege und neue Geschäfts-modelle für das eigene Unternehmen, um dem ruinösen Verdrängungswettbewerb auszu-weichen.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dieser Strategie und geht explizit auf die jeweiligen Teilbereiche ein. Dies geschieht auf einer theoretischen Auseinandersetzung mit den wichtigsten Werkzeugen dieser Strategie. Darunter fällt u.a. die strategische Kontur, das ERSK-Quadrat oder auch die sechs Suchpfade. Gleichzeitig werden die Nichtkunden so-wie die Hürden einer Unternehmung erläutert. Punktuell wird die Southwest Airlines als Paradebeispiel dieser Strategie verwendet, jedoch nur auf einer Metaebene, da die Airline 1967 gegründet wurde und die Benennung der Strategie des blauen Ozeans erst 2004 den Weg in die Öffentlichkeit beschritt. Anschließend erfolgt eine kurze, prägnante Ausei-nandersetzung dieser Strategie an den Beispielen von Netflix und Spotify, welche auch dieser Methode wahrscheinlich unbewusst folgten.

Dies geschieht hauptsächlich auf der Basis des Buches „Der Blaue Ozean als Strategie -Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“ von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Sie waren die ersten, die diese Strategie gefunden und übertragen ha-ben, auf welche sich die anderen Lektüren fortgehend beziehen.

Mit dieser Arbeit soll eine bisher weniger bekannte Methode des strategischen Control­lings näher erläutert werden, um gleichzeitig zu untersuchen, ob diese Vorgehensweise am Ende tragbar ist oder nicht. Auch, ob diese Strategie eine Ergänzung zur Sammlung strategischer Instrumente darstellt, soll mit Hilfe dieses Beleges ermittelt werden.

2 Blue Ocean Strategy 2.1 Blue Ocean vs. Red Ocean

Bevor man die Strategie des blauen Ozeans einschlagen kann, muss man zunächst wissen, was dieser bedeutet und letztendlich die Unterschiede zum Gegenpol, dem roten Ozean darstellen. Das Bild des Meeres ist bewusst gewählt (und im Fachjargon schon etabliert) und soll die Märkte widerspiegeln, in denen die Unternehmen ihre Geschäfte tätigen.

Der Red Ocean ist gezeichnet von Blut, welches die Raubfische (Unternehmen) im Kampf verlieren.¹ Je mehr Konkurrenz in den etablierten Märkten herrscht, desto größer ist auch die Schlacht um den Umsatz und die dementsprechenden Gewinne. So zieht eine höhere Zahl an Wettbewerbern eine geringere Gewinnspanne mit sich. Die Kosten stei-gen, denn die Unternehmen kannibalisieren sich gegenseitig, weil alle den Nutzen für den Kunden steigern möchten, um aus der Masse hervorzustechen. Außerdem gibt es eine konstante Nachfrage, wodurch die Unternehmen versuchen, die Nachfrage der Konkur-renten zu gewinnen.

Demzufolge ist der Blue Ocean frei von jeglichen Konkurrenzkämpfen, da diese unbe-kannten Märkte bisher von keinem Unternehmen erschlossen wurden. Das Unternehmen „schafft“ sich seinen eigenen Markt und durchbricht die Grenzen der bestehenden Märkte und ihrer Nachfrage, welches später noch genauer erläutert wird. Durch die Vermeidung der Konkurrenz sowie der Erweiterung der Nachfrage, kann mit einem starken profitablen Wachstum des Unternehmens gerechnet werden. Wohingegen auch im Red Ocean Ge-winne realisiert werden können, doch diese nicht in diesem Maße mit denen des Blue Oceans mithalten können (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auswirkung der Eroberung blauer Ozeane auf Gewinn und Wachstum (Kim/Mauborgne)

In Abbildung 1 wird ersichtlich, dass nur ein geringer Anteil der neuen Angebote am Markt auf die Blue Ocean Kategorie entfällt. Dennoch wirkt sich dieser Anteil im Ver-hältnis mehr als doppelt so groß auf den erzielten Umsatz aus. Betrachtet man den erwirt-schafteten Gewinn, so ist dieser mit 61% Anteil im neuen Markt deutlich erstrebenswerter als 39% in den schon existierenden Markt. Wie kommt dieser Unterschied von 22% zu-stande?

Während es einen direkten Zusammenhang zwischen Nutzen für den Kunden und Kosten für das Unternehmen im Red Ocean gibt, so besteht im Blue Ocean keine Bindung. Dies widerspricht der Auffassung Porters, der drei grundlegende Strategietypen festgestellt hat. Die Konzentration auf die Schwerpunkte, die Kostenführerschaft sowie die Differen-zierung sind Ansätze für die Vorherrschaft im Red Ocean.² Diese Wahl hat der Betrieb durch die Erschließung neuer Märkte nicht. Dadurch ist es möglich ein Produkt bzw. eine Dienstleistung anzubieten, welche einen hohen Nutzen hat und zeitgleich geringe Kosten verursacht. Das Schlüsselwort hierfür nennt sich „Nutzeninnovation“ (siehe Abb. 2).

Dafür wurde nachgewiesen, dass es für den Erfolg im neuentdeckten Markt weder die neuste Technolo-gie noch das richtige Timing beim Einstieg benötigt.³ Doch braucht es „Nutzen“ und „Innovation“ gleich-zeitig. Wenn man nur die Innovation hat, zieht das Produkt den Kunden nicht an, da das futuristisch-technologische Angebot meistens einen zu hohen Preis verlangt, den der Kunde nicht bereit ist zu zah-len. Wiederum Nutzen ohne Innovation würde in der Versenkung verschwinden, weil es im Überangebot nicht heraussticht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Nutzeninnovation (eigene Darstellung in Anlehnung an Merkli)

2.2 Instrumente des blauen Ozeans

Für eine erfolgreiche Strategie und deren Umsetzung benötigt es drei signifikante Kenn-zeichen.⁴ Sind diese nicht im Hinterkopf verankert, führt die Strategie nicht zum ge-wünschten Erfolg. Fokus, Divergenz und ein überzeugender Slogan sind die Schlagwörter zur Erreichung des positiven Ergebnisses. Es ist wichtig, sich auf spezielle Punkte zu fokussieren, denn beobachtet man die Konkurrenz, so investieren sie in alle möglichen Faktoren der Branche, damit sie am Ende des Tages an der Spitze des Marktes stehen, jedoch weisen sie dann ein teures Geschäftsmodell auf, was sich negativ auf den Gewinn auswirkt. Denn der Preis hat auch eine Grenze, den die Kunden bereit sind zu zahlen, doch Investitionen meist nicht. Versucht man dabei mit der Konkurrenz mitzuhalten, ver-liert man dabei das zweite Kennzeichen: die Divergenz. Wenn die Unterscheidung zu den Unternehmen der Branche fehlt, gibt es nicht nur eine Menge von Nachahmungen und keine Einzigartigkeit mehr, auch die Käufer sehen keinen Wiedererkennungswert und werden dadurch häufig die Angebote wechseln. Und dafür braucht es auch einen einpräg-samen Slogan. Fehlt dieser, dann wäre die Strategie ohne wirtschaftliches Potenzial und würde nicht im Markt hervorstechen.⁵

2.2.1 K äufer-Nutzen-Matrix

Ein Hilfsmittel der Erschließung blauer Ozeane ist die leicht verständliche, aber dennoch effektive Käufer-Nutzen-Matrix. Auf der einen Seite hat das Unternehmen einen Über-blick über den kompletten Produktlebenszyklus. Dieser beginnt meist mit der Station der Informationsbeschaffung bzw. des Kaufes und endet mit der entsprechenden Entsorgung. Ein Nutzenhebel wird diesen Punkten entgegengesetzt mit dem Ziel, das Produkt und den Service zu verbessern oder zu revolutionieren. Derartige Nutzenhebel können die Kun-denproduktivität oder auch die Umweltfreundlichkeit sein.

Durch Einsetzen dieser auch Kundennutzenkarte genannten Matrix, können bisher unent-deckte Potenziale erforscht werden. Dadurch erhöht man den Nutzen für die Kunden und kann um einiges nahbarer agieren als die Konkurrenz. In Abbildung 3 ist ein Beispiel für eine Käufer-Nutzen-Matrix aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Käufer-Nutzen-Matrix (eigene Darstellung in Anlehnung an Furger)

2.2.2 Strategische Kontur

Die strategische Kontur hat eine zentrale Bedeutung für die Eroberung neuer Märkte und ist ein Mittel des strategischen Controllings zur Veranschaulichung der derzeitigen Situ­ation des Unternehmens am bekannten Markt. Zum Vergleich werden die Konkurrenzan-gebote sowie deren Investitionen aufgezeigt. Des Weiteren kann man die Faktoren fest-legen und erkennen, welche die Grundlage des Wettbewerbs und damit auch auf welcher Entscheidungsgrundlage die Kunden ihre Angebote auswählen (siehe Beispiel, Abb. 4). Mit der Visualisierung der Nutzen-Kontur kann das Unternehmen herausfinden, ob es in einem Wettbewerb feststeckt. Dies wäre der Fall, wenn die Nutzenkurve einen ähnlichen Verlauf aufweist wie die der Konkurrenz.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische Kontur der Southwest Airlines (Vgl. Kim/Mauborgne)

Das Beispiel aus Abbildung 4 zeigt, wie das Unternehmen „Southwest Airlines“ ein noch nicht entdecktes Marktsegment fand, die sogenannten „Billig-Airlines“. Bevor die Airline dieser Strategie am Markt folgte, weißte die strategische Kontur eine ähnliche Linie auf wie die durchschnittlichen Fluggesellschaften. Heute unterscheidet sich die Nutzenkurve signifikant von denen der Konkurrenten. Nach einer Analyse zur Suche einer alternativen Platzierung im Markt hat die US-amerikanische Gesellschaft erkannt, dass der Flugver-kehr die mittelgroßen Städte unbeachtet ließ.⁷ Somit waren Geschäftsreisende stets auf Bahn oder Auto angewiesen, was höhere Kosten für die jeweiligen Unternehmen bedeu-tete. Wenn die Airline eine erschwingliche Variante des Fliegens einführen würde, so könnte man die Geschäftsreisenden, sowie die bisherigen privaten Nichtkunden (auf-grund des hohen Preises der durchschnittlichen Fluggesellschaften) mobilisieren. In die-sem Beispiel wird auch die Unabhängigkeit zwischen Nutzen und Kosten deutlich. Denn der Nutzen steigt sowohl für den Kunden als auch für die Airline, denn die Kunden kön-nen häufig, günstig in mittelgroße Städte fliegen und das Unternehmen hat geringere Kos-ten durch die Einsparung von Verpflegung, Lounges und Platzwahl.

2.2.3 Das 4-Aktionen-Format (ERSK-Quadrat)

Stellt man sich die Nutzenkurve als Säulendiagramm vor, so entstehen mehrere relativ gleichgroße nebeneinanderstehende Säulen, die es bzgl. der Größe zu variieren gilt. Um die strategische Kontur (virtuelle Säulen) zu ändern und damit der Konkurrenz auszuwei-chen, existieren vier wesentliche Fragen, die sich das Unternehmen stellen muss.⁸ Zum einen müssen Faktoren, die meist kostspielig sind und die die Gesellschaft ohne Beden-ken akzeptieren, eliminiert werden. Hier werden einige Grundsäulen, auf denen zum Teil die einstige Attraktivität beruht, zum Einsturz gebracht, weil sie keinen bzw. nur einen geringen Nutzen für die Käufer haben. Zum anderen müssen Faktoren gewählt werden, auf denen sich das Unternehmen so spezialisiert, dass ein möglichst großer Nutzen ent-steht. Somit wachsen diese Pfeiler über den Durchschnitt der Konkurrenz hinaus. Wiede-rum müssen gleichzeitig andere Faktoren erheblich reduziert werden. Nicht vom Angebot weggenommen werden, da diese für den Kunden von existenzieller Bedeutung sind, aber erheblich verringert. Letztlich gibt es am Ende noch die Überlegung neben kleineren Säu-len, einfach neue zu kreieren. Diese Faktoren existieren noch nicht in der Branche und können sich als Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Point [USP]) für das jeweilige Unternehmen ausbilden. Auch eine Spezialisierung auf einzelne Entscheidungsgrundla-gen bzw. Bedürfnisse der Kunden kann zu einem USP führen.

In der Kurzfassung bedeutet dies: Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung von ausschlaggebenden Faktoren. Durch die Eliminierung und Reduzierung können Kos-ten gegenüber der Konkurrenz eingespart werden. Wohingegen die Steigerung und die Kreierung von wichtigen Punkten zu einem Nutzengewinn für die Käufer führen. Auf dieser Grundlage kann eine Veränderung der Strategie und damit eine Neuausrichtung des Unternehmens erfolgen. Denn damit umgeht der Betrieb die klassischen Wettbe-werbsregeln und schafft sich seinen eigenen Treffpunkt von Angebot und Nachfrage.

Im oberen Beispiel der Southwest Airline erkennt man, auf welche Antworten, bezogen auf die vier Fragen, die Fluggesellschaft gekommen wäre. Während man sich mit der Schnelligkeit der Flüge sowie der Freundlichkeit des Personals an Bord über den Bran-chendurchschnitt katapultierte, umso drastischer vielen die Kürzungen bzw. die Elimi-nierungen eigentlich wichtiger Kriterien aus. Auf Loungen und Platzreservierungen ver-zichtete man fast gänzlich, und auch die Bordverpflegungen reduzierte man, wobei dieser Faktor durch die Kreierung eines noch nicht Dagewesenes unwichtig wird. Die Strecken zu mittelgroßen Städten waren der Schlüssel zur Erschließung des neuen Marktes. Da die meisten Großstädte in der USA weit auseinander liegen, möchte keiner lang auf Bequem-lichkeit und Verpflegung im Flugzeug verzichten. Durch kürzere Strecken war dies plötz-lich möglich und so entstand ein steigender beidseitiger Nutzen.

Eine analytische Ergänzung zum 4-Aktionen-Format ist das ERSK-Quadrat. Die Abkür-zung hat die gleiche Bedeutung wie zuvor erläutert (E: Eliminierung; R: Reduzierung; S: Steigerung; K: Kreierung). Wobei durch die Verbildlichung das strategiewechselnde Un-ternehmen sich nicht nur mit den Fragen befassen muss, sondern hier explizit nach den vier Kernaussagen handeln muss. Außerdem ist es für jeden leicht verständlich und man entdeckt die Unabhängigkeit von Nutzen und Kosten. Abbildung 4 ist ein Beispiel für ein ERSK- Quadrat der Southwest Airline.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: ERSK-Quadrat für Southwest Airlines (eigene Darstellung) ⁹

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¹ Vgl. Morrisa (2005), S. 1.

² Vgl. Porter (2008), S. 71.

³ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 12.

⁴ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 36.

⁵ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 40.

⁶ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 22 ff.

⁷ Vgl. Schmidt/Vieregge (2019).

⁸ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 28.

⁹ Vgl. Kim/Mauborgne (2016), S. 45 ff.