Eine Five-Forces-Analyse anhand der Lebensmittelbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Verlauf der Arbeit

2 Strategisches Management und die Five-Forces von Porter
2.1 Der Strategiebegriff
2.2 Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter in der Lebensmittelbranche
2.2.1 Die Bedrohung durch Konkurrenten
2.2.2 Die Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.2.3 Die Verhandlungsmacht von Abnehmern
2.2.4 Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.2.5 Die Rivalität vorhandener Wettbewerber

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Auswirkungen des Shutdowns aufgrund der Coronakrise sind spürbar: Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einer Rezession, die seinesgleichen sucht seit dem Zweiten Weltkrieg. In der ersten Jahreshälfte ist der Rückgang der wirtschaftlichen Leistung in Deutschland auf 18 % eingestuft worden. Voraussichtlich wird das gesamte Jahr 2020 einen Rückgang des BIP um 9 % verzeichnen. Es lässt sich erst in dem Jahr 2021 auf einen Zuwachs von 4 % hoffen. ¹ Corona trifft nicht nur massiv und unvoreingenommen die Gesundheit der Bevölkerung, sondern mit voller Härte auch den Arbeitsmarkt. Im April 2020 waren bereits 10,1 Mio. Menschen von Kurzarbeit betroffen.² Die Krise bringt aufgrund der erforderlichen Kontaktbeschränkungen einen Angebots- sowie Nachfrageschock mit sich.³ Nun besitzen Unternehmer die herausfordernde Aufgabe, sich strategisch neu aufzustellen, da sich elementare Verhaltensänderungen mehrerer Stakeholder gleichzeitig feststellen lassen; das Zukunftsinstitut hat bereits auf Basis wissenschaftlicher Netzforschung Zukunftsszenarien für das Leben und die Wirtschaft skizziert.⁴

1.1 Problemstellung

Eine der Hauptaufgaben des Managements jedes Unternehmens ist die Ausarbeitung einer Unternehmensstrategie. Vor allem in der Gründungsphase spielt diese eine sehr bedeutende Rolle, um den realen Schritt in die Existenzgründung zu wagen. Dem KfW-Gründungsmonitor zufolge ist ein Rückgang bei den Gründungen seit dem Jahr 2002 zu verzeichnen, dennoch liegt die Gründerquote bei 1,06 %.⁵ Vor dem Hintergrund der Coronakrise ist jeder Gründer nun deutlich kritischer in seiner Einschätzung des Markt- potenzials für das eigene Vorhaben. Deshalb ist eine fundierte Analyse der Chancen und Risiken von existenzieller Bedeutung.

1.2 Zielsetzung und Verlauf der Arbeit

Ausgehend von den Grundlagen des Strategiebegriffs und der Branchenstrukturanalyse nach Porter, die auch Five-Forces Analyse genannt wird, widmet sich dieses Essay im Detail der Lebensmittelbranche und führt an ihr eine Analyse der fünf Kräfte nach Por­ter durch. Dabei wird herausgearbeitet, wie jede einzelne Komponente kritisch zu ana-lysieren ist und eine Ableitung für die Lebensmittelbranche getroffen. Später wird im Rahmen des Fazits eine Beurteilung der Analyse nach Porter ausgesprochen. Ferner werden weitere Analysemöglichkeiten zur Absicherung der strategischen Entscheidung vorgeschlagen.

2 Strategisches Management und die Five-Forces von Porter

Um eine Wettbewerbsstrategie⁶ zu formulieren, die darauf einzahlen soll, das Unter-nehmen bestmöglich zu platzieren, Stärken zu nutzen und Schwächen auszugleichen, verschaffen sich Manager i.d.R. im ersten Schritt einen Überblick über die Hauptthe-men: Die strategische Unternehmensführung, die strategische Planung sowie das strate-gische Marketing. Um ein Verständnis über das Thema zu erlangen, wird zunächst der Begriff der Strategie erläutert, bevor sich dieses Essay der Branchenstrukturanalyse nach Porter widmet, die als ein Analyse-Tool zur Entscheidungsfindung der Wettbe-werbsstrategie anerkannt ist.

2.1 Der Strategiebegriff

Das Wort „Strategie“ stammt aus dem altgriechischen und setzt sich aus den Begriffen „stratos“ und „agein“ zusammen. Es wird mit „Heer“ und „Führen“ übersetzt.⁷ Dem-nach ist die Herkunft des Wortes militärischer Art und wurde später in den wirtschaftli-chen Kontext übernommen. Zuerst wurde der Begriff im Rahmen der Spieltheorie in der Betriebswirtschaftslehre verwendet. In der Spieltheorie entspricht der Strategie ein voll-ständiger Plan, d.h. für jeden Spielverlauf den richtigen Spielzug zu wählen. Dabei versucht der Spieler, sein Handeln und die Handlungen des Gegners zu antizipieren, was wiederum zum Sieg führen soll.⁸ Die definierten Ziele sowie Kausalzusammenhänge werden auf die Branchenwettbewerbsbetrachtung übertragen. Welge et al. unterscheiden dabei vier Phasen in der Herangehensweise des strategischen Denkens:⁹

1. Die Phase der Finanzplanung
2. Die Phase der Langfristplanung
3. Die Phase der strategischen Planung
4. Die Phase des strategischen Managements

Die Konzeptentwicklung der Phasen ist abhängig von Umweltbedingungen, Dynamik und Komplexität der jeweiligen Branche. Porter beschreibt die Wettbewerbsstrategie als Wahl von Maßnahmen, defensiver und offensiver Art, um eine Etablierung der Bran-chenposition zu erlangen. Dabei spielen Wettbewerbskräfte eine maßgebende Rolle, mit denen erfolgreich umgegangen werden muss, um einen entsprechenden Ertrag für das investierte Kapital zu erlangen.¹⁰ Somit lässt sich festhalten, dass der Begriff „Strategie“ Ziele und Maßnahmen zum Aufbau und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen oder Erfolgspotenzialen bedeutet.

2.2 Die f ünf Wettbewerbskräfte nach Porter in der Lebensmittelbranche

Einer der populärsten und am häufigsten in der Praxis angewandten Analyseansätze für die Branchenbewertung ist Porter’s Branchenstrukturanalyse. Diese wird im deutsch-sprachigen Raum als „Fünf-Kräfte-Modell“ bezeichnet. In der Literatur wird häufig der Terminus „Five-Competetive-Forces-Framework“ genutzt. Im Jahr 1979 identifizierte Porter, dass eine Wettbewerbsstrategie ein detailliertes Wissen der Wettbewerbsregeln voraussetzt, um die Attraktivität der gewählten Branche zu bewerten. Es gilt diese Re-geln erfolgreich zu beherrschen, um sie auf die Spitze getrieben zu eigenen Gunsten transformieren zu können.¹¹ Die Aktivitäten einer Unternehmung werden ins Verhältnis zum Wettbewerb gesetzt, um das Erfolgspotenzial bewerten zu können. Dies soll eine Aussage über die strukturellen Merkmale einer Branche ermöglichen, um damit das Gewinnpotenzial sowie die Rentabilität einer Unternehmung zu kalkulieren.¹² Sämtliche Branchenfaktoren lassen sich gemäß Porter in fünf Wettbewerbskräfte unterscheiden: Die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Konkurrenten, die Bedrohung durch sub-stituierende Produkte und Dienstleistungen, die Verhandlungsmacht von Abnehmern, die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die Rivalität unter den aktuellen Mitbewer-bern. Diese stehen in einem Zusammenspiel, das Abbildung 1 visualisiert.

Abbildung 1 - Die f ünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile. Spit-zenleistung erreichen und behaupten, 2010, S. 29

Die Summe der Stärken ergibt die Gesamtstärke der fünf Kräfte und urteilt darüber, ob die jeweiligen Ertragsraten des investierten Kapitals des Unternehmens in einer Branche genügen, um die Kapitalkosten zu amortisieren.¹³ Die Merkmale der Wettbewerbskräfte werden in dem folgenden Kapitel genauer betrachtet und am Beispiel der Lebensmittel-branche angewandt, da diese aktuell in der Zeit der Coronakrise stark von dem Shut­down profitiert.

2.2.1 Die Bedrohung durch Konkurrenten

In Betracht gezogen wird von der Lebensmittelbranche der Sektor der Supermärkte, wozu Ketten wie Rewe und Edeka zählen.

Wenn die Ertragsraten des investierten Kapitals über den Kapitalkosten liegen, dann ist die Branche als attraktiv zu bewerten. Um potenzielle Konkurrenten abzuschrecken, sind etablierte Unternehmen motiviert, Preise auf einem Wettbewerbsniveau zu halten und so den Preisdruck aufrechtzuerhalten.¹⁴ Im Beispiel der Supermärkte lässt sich die Gefahr als moderat einzustufen, weil es hohe Eintrittsbarrieren gibt. Dies lässt sich an folgenden Punkten erkennen:

- Skaleneffekte: Neue Wettbewerber können im Vergleich zu bereits etablierten Supermärkten nur geringere Absatzvolumina erzielen; damit haben diese einen Kostennachteil
- Absoluter Kostenvorteil: Aufgrund von Erfahrungswerten mit Produkten und dem kostengünstigen Zugang zu allen benötigten Ressourcen haben etablierte Supermärkte einen klaren Vorteil
- Produktdifferenzierung: Ein breites Produktportfolio bindet Kunden an bisherige Supermärkte
- Kapitalbedarf: Ein hoher Investitionsbedarf für Anlagen, Infrastruktur und/oder Marketing ermöglicht nur kapitalstarken Unternehmen den Marktzugang; hohe Anfangsinvestitionen werden als unattraktiv und riskant eingestuft
- Umstellungskosten: Diese Kosten dämpfen die Wechselbereitschaft von Kunden
- Zugang zu Vertriebskanälen: Soweit Vertriebskanäle bereits durch etablierte Su­permärkte belegt oder gebunden sind, bedeutet dies schwierige Absatzbedingun-gen
- Staatseinfluss: Staatliche Beschränkungen, Auflagen, Reglementierungen und Subventionen können zu Nachteilen führen¹⁵

Der Markteintritt neuer Supermarktkonzepte wird durch die zuvor beschriebenen Kräfte stark beeinflusst. Dieser Teil der Analyse ergibt, dass ein Markteintritt mit enormen Investitionskosten verbunden ist, die kaum Chancen einräumen, Ertragsraten über die Investition hinaus zu erwirtschaften.

2.2.2 Die Bedrohung durch Ersatzprodukte

Der Erfolg hängt von komperativen Konkurrenzvorteilen eines Unternehmens ab. Sub­stitute sind Ersatzprodukte und -leistungen, die Kunden einen subjektiv höheren Nut-zenvorteil bringen. Je höher die Gefahr der Substituierbarkeit, desto weniger attraktiv ist die jeweilige Branche.¹⁶ Diese Gefahr wird durch folgende Merkmale erkennbar:

- Preis-/Leistungsverhältnis: Ein Merkmal könnte im Beispiel Supermarkt ein be-sonderer Service (Leistung) sein
- Umstellungskosten: Kunden könnte man durch niedrige Umstellungskosten wie bspw. gratis Parken die Umstellung erleichtern
- Kundeneinstellung: Elementar ist, dass Kunden die Substitute auch als wirkli-chen Ersatz wahrnehmen

Am Beispiel der Supermärkte lässt sich erkennen, dass ein Eintritt durch zusätzliche exklusive Serviceangebote wie click & collect, geringe Wartezeiten an Kassen, Erlebnis von Lebensmitteln durch Verkostung, Lieferservice, curated shopping und Ambiente attraktiv werden könnte. Dies gilt dann, wenn Kunden einen höheren Nutzen aus diesen Services ziehen und somit ihren Nutzen maximieren können.

[...]

¹ Vgl. Deutsche Bank Research, Deutschland Monitor: Deutscher Arbeitsmarkt in der Corona-Pandemie – Der Lack ist (erst mal) ab, 2020, S. 5.

² Vgl. https://www.tagesschau.de/wirtschaft/corona-kurzarbeit-arbeitslosigkeit-101.html, Zugriff am 24.05.2020.

³ Vgl. Deutsche Bank Research, Deutschland Monitor: Deutscher Arbeitsmarkt in der Corona-Pandemie – Der Lack ist (erst mal) ab, 2020, S. 5.

⁴ Vgl. https://www.zukunftsinstitut.de/fileadmin/user_upload/Zukunftsinstitut_White_Paper_Der_Corona- Effekt.pdf, Zugriff am 28.05.2020.

⁵ Vgl. https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Gr%C3%BCndungsmonitor/KfW-Gruendungsmonitor-2019.pdf, Zugriff 30.05.2020

⁶ Vgl. Welge, M. /Al-Laham, A. / Eulerich, M., Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung, 6. Aufl., 2012, S. 15

⁷ Vgl. Welge, M. /Al-Laham, A. / Eulerich, M., Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung, 6. Aufl., 2012, S. 11

⁸ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen, 2008, S. 73

⁹ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten, 2010, S. 28

¹⁰ Vgl. Pollert, A., Das Lexikon der Wirtschaft: Grundlegendes Wissen von A bis Z, 2004, S. 298

¹¹ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten, 2010, S. 28

¹² Vgl. Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis. 9. Aufl., Chichester: Wiley, 2015, S.71 ff.

¹³ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten, 2010, S. 32

¹⁴ Vgl. Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis. 9. Aufl., Chichester: Wiley, 2015, S.71 ff.

¹⁵ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistung erreichen und behaupten, 2010, S. 32

¹⁶ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Hammer, R., Strategische Planung und Frühaufklärung,1998, S.50