Konfliktbewältigung von Führungskräften im Kranken- und Altenpflegebereich. Entstehung von Konflikten, Auswirkung und Methoden zur Prävention

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Konflikte
2.1 Definition
2.2 Konfliktarten
2.3 Konfliktentstehung
2.4 Konfliktursache
2.5 Auswirkungen ungelöster Teamkonflikte
2.6 Konflikteskalation

3. Konfliktprävention und Konfliktlösung als Aufgabe der Führungskraft
3.1 Aufgaben einer Führungskraft im Konfliktmanagement
3.2 Konfliktanalyse und Konfliktstile
3.3 Konfliktgespräche führen
3.4 Jährliche Mitarbeitergespräche führen
3.5 Unternehmungskultur pflegen: Teamsitzungen, Feedbackkultur

4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Typische Konfliktarten im Team

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Konflikteskalation nach Glasl

1 Einleitung

„ Wir brauchen uns nicht weiter vor Auseinandersetzungen, Konflikten und Problemen mit uns selbst und anderen fürchten, denn sogar Sterne knallen manchmal aufeinan-der und es entstehen neue Welten. Heute wei ß ich, das ist das Leben! “

Charlie Chaplin

Menschen haben unterschiedliche Ansichten, Ziele, Vorlieben und Gerechtigkeitsvor-stellungen. Schnell können dadurch Konflikte entstehen. Konflikte sind oft unvermeid-bar und gehören zum privaten und beruflichen Leben dazu. Häufig lösen Konflikte Ge-fühle wie Angst, Wut oder Hilflosigkeit aus. Weil Kenntnisse zur Konfliktlösung und professioneller Kommunikation fehlen, werden Auseinandersetzungen gemieden oder auf eigene Weise ausgetragen. Auch der Wunsch nach Harmonie und die eigene Angst vor Konflikten führt dazu, Gesprächen aus dem Weg zu gehen. Es ist scheinbar leichter auftretende Unstimmigkeiten herunterzuspielen oder zu leugnen. So ein Ver-halten bringt keine Lösung auf Dauer.

Während der fünfjährigen Arbeitsphase in der Kurzzeitpflege, drei davon als stellver-tretende Einrichtungsleiterin, konnte die Verfasserin beobachten, dass die Teammit-glieder immer wieder in Konfliktsituationen geraten sind. Von einem kleinen Team, be-stehend aus Einrichtungsleiter, fünf Pflegefachkräften, drei Pflegehelfern und einer Be-treuungsassistentin werden siebzehn Gäste betreut. In der Position der Stellvertretung war die Verfasserin in einen Konflikt involviert, in dem die Beteiligten keine Lösung der Auseinandersetzung fanden und von der Seite der Führungskraft keine Maßnahmen zur Konfliktlösung angestrebt wurden. Der Konflikt eskalierte und benötigte dringende Unterstützung von Dritten, in diesem Fall vom Vorgesetzten des gesamten Unterneh-mens. Persönliche Erfahrungen aus diesem Konflikt haben die Verfasserin dazu inspi-riert, dieses Thema für die Hausarbeit auszuwählen.

Pflegeberufe zeichnen sich durch vielfältige Aspekte aus. Ein besonderes Element ne-ben dem Stress und enormen Erwartungs- und Leistungsdruck ist dabei der ständige Kontakt zu unterschiedlichen Personen. So werden täglich zahlreiche Gespräche mit Kollegen, Vorgesetzten, Patienten, deren Angehörigen und vielen weiteren Personen geführt. Es findet ständig zwischenmenschliche Interaktion statt. Gerade das ist eine Besonderheit, die bei vielen Pflegenden den Beruf zu einer echten Berufung gemacht hat. Nicht immer läuft die Kommunikation reibungslos und manchmal kommt es zu Spannungen oder Konflikten. Einiges regelt sich von selbst. Doch manche Konflikte lösen sich nicht von allein, sondern entwickeln sich weiter und stören die Teamarbeit. Sie zerstören ein gesundes Arbeitsklima, führen zur Krankheitsausfällen oder sogar zu Kündigung der Mitarbeiter. Besonders heute, in der Zeit zunehmenden Pflegekräf-temangels, wo ein Wettbewerb zwischen Unternehmen um Personal herrscht, ist es von großer Bedeutung, dass die Mitarbeiter sich im Arbeitsteam wohlfühlen. Auch wirt-schaftlich gesehen sind die Kosten, die mit Konflikten verbunden sind nicht zu unter-schätzen. Deswegen müssen Konflikte thematisiert werden und konstruktiv gelöst wer-den. Grundsätzlich ist die Führungskraft für gelebte Normen und Verhaltensweisen im Team verantwortlich, so wie für die Konfliktkultur im Team. Viele Unternehmen unter-breiten ihren Mitarbeitern Fortbildungsangebote zu Kommunikation und Konfliktlö-sung. Doch wie es scheint, werden solche Angebote zu dem Thema „Kommunikations-und Konfliktkompetenz“ häufig nicht genutzt. Die Führungskräfte nehmen kaum interne oder externe Unterstützung in Konfliktsituationen in Anspruch, denn sie möchten nicht als Versager abgestempelt werden. Oft möchte die Führungskraft mit Konfliktsituatio-nen im Team nicht konfrontiert werden, um selbst nicht in den Konflikt einbezogen zu werden. So kann angenommen werden, dass zuerst Ängste und Hemmschwellen ab-gebaut werden müssen, bevor Führungskraft und weitere pflegende Berufsgruppen Angebote zum Konfliktmanagement annehmen können.

These dieser Arbeit: Die Führungskräfte nehmen ihre Aufgaben bei der Konfliktbewäl-tigung oft nicht ausreichend wahr, ignorieren die Konflikte oder übersehen sie wissent-lich aus Konfliktscheuheit und Unsicherheit.

Ziel dieser Arbeit ist es, Strategien zur Konfliktprävention und konstruktiver Konfliktlö-sung aufzuzeigen, vor allem die Aufgaben der Führungskraft bei der Konfliktlösung zu verdeutlichen, denn die Führungskraft trägt die Gesamtverantwortung für ein gut funk-tionierendes Team.

Im ersten Teil der Arbeit werden Entstehung und Ursachen eines Konfliktes betrachtet. Auch Auswirkungen, Symptome und Dynamik eines ungelösten Konfliktes werden analysiert. Im nächsten Kapitel werden Methoden zur Konfliktlösung und Prävention mit Schwerpunkt auf der Aufgabe der Führungskraft vorgestellt. Begonnen wird mit der Definition eines Konfliktes und der Vorstellung unterschiedli-cher Konfliktarten.

2. Konflikte

2.1 Definition

Die Verfasserin hat sich für eine Konfliktdefinition entschieden, die ihre Meinung nach am bestem zu den Konflikten im Team passt.

„Ein Konflikt bedeutet ein „Zusammenstoß“ mit einer oder mehreren Personen oder mit einer oder mehreren Gruppen. Ein wichtiges, prägnantes und bezeichnendes Merkmal eines Konflikts ist, dass es zu einer Blockade, zu Unproduktivität und De-motivation bis zum Stillstand im Team, in der Organisation oder Firma kommen kann. Auslöser für Konflikte können unterschiedliche Interessen, Meinungen, Werte sein. Auch persönliche nicht erfüllbare oder umsetzbare Wünsche, unerfüllte Bedürfnisse, blockierende persönliche oder berufliche Ziele können den Zusammenstoß bewir-ken“ (Wehner 2010: 5).

Ein Konflikt ist also eine Spannungssituation zwischen zwei oder mehrere Parteien.

2.2 Konfliktarten

Die unterschiedlichen Arten eines Konfliktes spielen eine große Rolle, wenn es um die Konfliktanalyse, ein besseres Verständnis der Konfliktsituation und die Konfliktursa-chen geht.

Es gibt eine Vielfalt von Konfliktarten, die sich in zwei Ebenen unterteilen lassen. Diese sind in der folgenden Tabelle aufgeführt. Sach- und Inhaltliche Ebene:

Hier spielen die Sache bzw. das Thema eine große Rolle. Was ist der Inhalt des Kon-fliktes? Worum geht es? (vgl. Wehner 2010:8).

Beziehung bzw. personenbezogene Ebene:

Auf dieser Ebene geht es darum, in welcher Beziehung die beteiligten Personen zuei-nanderstehen oder welcher Art ihre Beziehung ist. Wie gehen sie mit dem Konflikt um? Welche Konfliktmuster und Konfliktstrategien bringen Führungskräfte und Mitarbeiter mit ein? Welche Emotionen sind im Spiel? Wie gehen Führungskräfte mit dem Konflikt um? Welche Strategien können sie anbieten? (vgl. Wehner 2010:8). Beziehungskon-flikte haben etwas mit emotionaler Verfeindung der betroffenen Person zu tun.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1. Typische Konfliktarten im Team (vgl. Schulz 2007:86).

Latente und manifeste Konflikte:

Konflikte können auch latent sein und als solche vor sich hin schwelen, ohne wirklich aufzufallen. Die Mitarbeiter in einem Unternehmen sind beispielsweise unzufrieden aber das äußert sich noch nicht wirklich. Ein latenter Konflikt kann schlagartig manifest werden. Manifeste Konflikte äußern sich direkt und sind klar beobachtbar (vgl. Becker 2019). Offene Konfrontation kann ein Zeichen eines manifesten Konflikts sein. Je frü-her ein latenter Konflikt gelöst wird, desto einfacher geht es. Mit zunehmender Mani­festation des Konfliktes verschärft sich dieser und eine Lösung wird immer herausfor-dernder.

Wie ein Konflikt zustande kommt, erklärt im nächsten Kapitel der Konfliktforscher Friedrich Glasl.

2.3 Konfliktentstehung

Ein Konflikt kann entstehen, wenn zwei oder mehrere Personen ein gemeinsames Ziel erreichen sollen, aber ihre Vorstellungen, wie sie dies zu bewältigen ist, unterscheiden sich voneinander.

Wenn die Meinung, der Weg des anderen als Problem gesehen wird und aggressiv agiert wird, kann man von anderer Seite mit ähnlicher Reaktion rechnen. Gelingt der konstruktive Umgang mit der Differenz nicht, gelangen die Beteiligten von der Sachebene auf die Beziehungsebene. Eine große Rolle spielt dabei die eigene Wahr-nehmungsfähigkeit. Von der Stressforschung ist bekannt, dass dann in verschiedenen seelischen Bereichen Einschränkungen beginnen. Es wird nur noch das, was unbe-quem, ärgerlich oder bedrohlich sein könnte, wahrgenommen. Alles andere wird über-hört und übersehen (vgl. Glasl 2018).

„Auf der Gefühlsebene tauchen negative Emotionen auf, wir verlieren Empathie für die Gegenseite und glauben zu wissen, wie es dem anderem geht. Das sind natürlich Zu-schreibungen und Phantasien“ (Glasl 2018). So eine Situation führt zur Spannung oder sogar zur Streitigkeit.

2.4 Konfliktursache

Für eine erfolgreiche Konfliktbewältigung ist es von großer Wichtigkeit den Auslöser des Konfliktes herauszufinden. Nur dann ist eine Lösung möglich. Zu Konflikten im pflegerischen Alltag kann es aus ganz unterschiedlichen Gründen kommen. „Das kann zum Beispiel die Dienstplanbesetzung oder Bereichseinteilung sein, das generelle Arbeitsaufkommen, das Arbeitstempo einzelner Mitarbeiter etc. Aber auch unterschiedliche Charaktere der Kollegen, private Belange oder auch der Wissenstand des Einzelnen können Anlässe für Konflikte sein“ (Weufen 2018: 16). Eine weitere Ursache ist es, wenn Interessen von zwei Personen auseinander gehen, Wünsche und Bedürfnisse einer Person nicht erfüllt werden. Kulturelle Unterschiede, Überbelastung, unklare Arbeitsteilungen und mangelnde Kommunikation führen zu Konflikten, in die früher oder später die pflegebedürftige Person und deren Angehörige involviert werden (vgl. Wehner 2010: 10).

Auch der Umgang mit Beschwerden und Fehlern stellt oft Konfliktpotenzial dar. Viele Mitarbeiter im Pflegebereich haben das Gefühl, dass Beschwerden von Angehörigen und Patienten von der Führungsebene nach dem Motto „Wer zahlt, hat Recht“ abge-handelt werden (vgl. Wehner 2010:10). Die Mitarbeiter fühlen sich nicht verstanden und reagieren mit Widerstand, was einen Konflikt begünstigt.

Eine besonders häufig genannte Konfliktursache im Pflegeteam ist der Dienstplan bzw. die Urlaubseinteilung. Mitarbeiter mit Kindern möchten verständlicherweise häu-fig am Wochenende, Feiertagen und in der Ferienzeit frei haben. Von kinderlosen Mit-arbeitern wird erwartet, in diesen Zeiten einzuspringen. Sie fühlen sich ungerecht be-handelt. Auch Krankenausfälle, insbesondere, wenn sie sich bei manchen Kollegen zu häufen beginnen, können zu Spannungen führen (vgl. Wehner 2010:10 f). Menschen unterschiedlicher Nationen mit verschiedenen Sprachen, Ritualen, und Glaubensrichtungen treffen im Pflegeteam zusammen. Der Anteil der Mitarbeiter mit Migrationshintergrund beträgt in einigen Fällen mehr als 80%, was wesentlich höher ist als in der Gesamtbevölkerung. Diese an sich wunderbare Vielfalt führt oft zu Miss-verständnissen und Konflikten. Zu einem wesentlichen Teil lassen sich diese auf falsch verstandene nonverbale Kommunikationssignale zurückführen. Mimik, Gestik, Körperhaltung, Ton- und Stimmlage variieren in unterschiedlichen Kulturen stark, was in der Praxis oft Ursache oder Ausgangspunkt für einen handfesten Konflikt im Ar-beitsalltag sein kann (vgl. Brinek 2010: 59).

Wenn die Führungskraft ihrer Rolle nicht gerecht wird und Teammitglieder Probleme selbst lösen müssen, führt das manchmal zu Frustration, Unsicherheit und Überforde-rung und langfristig zum Konflikt. Das bleibt nicht ohne Folgen: Ungelöste Konflikte wirken sich negativ auf die Zusammenarbeit des ganzen Teams aus.

2.5 Auswirkungen ungel ö ster Teamkonflikte

Konflikte sind Störungen, die den Handlungsablauf unterbrechen und belastend wir-ken. Der deutsche Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Schutz von Thun beschreibt diesen Prozess folgendermaßen:

Bei Teamkonflikten verschlechtert sich das Betriebsklima. Statt gegenseitiger Unter-stützung und Zusammenarbeit kommt es zu Gehässigkeit und Verächtlichkeit. Es herrscht latente Feindseligkeit hinter der Fassade von Sachlichkeit und Höflichkeit. Man geht einander aus dem Weg und/oder gruppiert sich in Cliquen. Energie und Schaffenskraft kommen kaum noch der gemeinsamen Aufgabe zugute, sondern wer-den in die Bewältigung interner Vorgänge gesteckt: Verbündete gewinnen, Intrigen spinnen. Das alles geht an die „Nieren“, es häufen sich Krankheitsausfälle, die Gruppe ist verfallsbedroht, innere und tatsächliche Kündigungen nehmen zu (vgl. Schulz von Thun 2010:119).

Ein Konflikt löst automatisch Stressreaktionen beim Menschen aus, ganz egal ob es Mitarbeiter, Führungskräfte, Patienten, Bewohner oder Angehörige sind. Emotionale, psychische und körperliche Bereiche sind betroffen. Oft sind Unruhe, Angst, Unzufrie-denheit, verlangsamtes Denkvermögen, Hilflosigkeit, kreisende Gedanken, „nicht ab-schalten können“, Schlafstörungen oder Magenbeschwerden feststellbar (vgl. Wehner 2010: 6).

Folgende Signale und deren Auswirkungen, die aufmerksame Beobachter im Frühsta-dium eines Konflikts erkennen, können bei Mitarbeitern im Team beobachtet werden:

Demotivation ist bei einzelnen Mitarbeitern bis zum gesamten Team spürbar und macht sich durch ein Absinken der Arbeitsleistung bemerkbar. Die Kooperationsfähig-keit der betroffenen Mitarbeiter sinkt.

Gereiztes Verhalten zeigt sich durch überzogene verbale und körperliche Reaktionen. Mitarbeiter fühlen sich schnell angegriffen. Informationen werden zurückgehalten, dadurch steigt die Fehlerhäufigkeit bei den Konfliktgegnern.

Blockade, Widerstand: Prinzipielle Ablehnung von Vorschlägen, Anweisungen, blo-ckierende verbale Rückmeldungen, sogar Anschuldigungen. Die Mitarbeiter ziehen sich zurück und sind anderen gegenüber verschlossen.

K ö rperhaltung: Veränderung in der Mimik und auch Gestik ist erkennbar. Des Weiteren kann die Körperhaltung unsicher oder auch drohend wirken. Ein drohender Blick ist oft ein Warnzeichen.

Weitere Signale: Teammitglieder kommen nicht zu den Teambesprechungen, häufige Krankenstände, Gerüchte verbreiten sich, es herrscht Unruhe im Team, Kommunika-tion kommt zum Stillstand oder nur wenige Mitarbeiter kommunizieren miteinander (vgl. Wehner 2010 :11 f).

Produktives Arbeiten im Team ist nicht mehr möglich, da die Aufmerksamkeit der be-teiligten Personen zum Konflikt hin ausgerichtet ist. Betroffene sind mit Konfliktaufar-beitung, der Suche nach Konfliktlösungsstrategien beschäftigt und damit von eigentli-chen Arbeiten abgelenkt. Wichtige Aufgabe der Führungskraft, die aufgrund ihrer Funktion normalerweise den Überblick über das Team hat, ist es, diese Signale eines Konfliktes zu erkennen, um den zu behandeln.

2.6 Konflikteskalation

Wird der Konflikt nicht rechtzeitig erkannt und gelöst, besteht die Gefahr der dyna-misch fortschreitenden Eskalation des Konfliktes. Wenn es darum geht, zu entschei-den, welche Methode zur Konfliktbearbeitung gewählt werden soll, spielen die Eskala-tionsstufen eine wichtige Rolle. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat in einem Eska-lationsmodel beschrieben, welche neun Stufen dabei ablaufen. In der beigefügten Ab-bildung sind die Phasen erläutert.

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