Neue Entwicklungen in der Personalführung unter besonderer Berücksichtigung des digitalen Wandels

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Personalführung
2.1 Traditioneller Führungsstil
2.2 Kooperativer Führungsstil
2.3 Laissez-fairer Führungsstil
2.4 Situativer Führungsstil
2.5 Umgang mit Fehlern

3 Digitaler Wandel
3.1 Deutschland Strategie
3.2 Neue Arbeitswelt
3.3 Herausforderungen moderner Personalführung
3.4 Vorteile durch informationstechnische Unterstützung

4 Zusammenfassung

5 Quellenverzeichnis

Abstract

Personalführung und Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen wandeln sich stetig. Ähnlich wie Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen hat sich auch das Führungsverständnis immer wieder neuen Rahmenbedingungen und neuen Entwicklungen angepasst. Die Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung der Wirtschaft abbilden, treiben diese Entwicklung stärker voran als je zuvor. Bewährte Geschäfts- und Branchenmodelle geraten teilweise so massiv unter Druck, dass Firmen sich gänzlich verändern müssen, um am Markt Bestand zu haben. Zeitungsverlage oder Musiklabel sind die bekanntesten Beispiele hierfür. Um auf diese Veränderungen reagieren zu können, ist eine deutlich höhere Geschwindigkeit im Innovationsprozess gefragt. Gleichzeitig erlauben neue technische Möglichkeiten eine veränderte Form der Zusammenarbeit, die von Mitarbeitern zunehmend gefordert wird. Mobiles Arbeiten ist eines der am häufigsten genannten Stichworte. Die Digitalisierung verändert aber nicht nur das Geschäft und die Arbeitsmethoden, sie hat auch Auswirkungen auf die Belegschaft. In eher traditionell geprägten Unternehmen drängt ein anderer, ein neuer Charakter von Mitarbeiter in die Büros und Werkhallen. Dieser hat andere Anforderungen an Arbeit, Selbstverwirklichung, Hierarchien und Freiräume. Diese Entwicklungen sind keineswegs nur auf die eine Determinante Digitalisierung zurückzuführen, aber diese ist heute die bestimmende. Die Führungskräfte müssen die Entwicklungen aufnehmen, anstoßen oder umsetzen. Sie sind verantwortlich für die Verwirklichung zwischen den Vorstellungen der Geschäftsführung und denen der Belegschaft. Sie haben Vorbildcharakter bei der Nutzung neuer Instrumente und Methoden. Sie müssen Brücken bauen zwischen denen, die wollen, und denen, die nicht können. In dieser Rolle war die Personalführung bereits in der Vergangenheit, jedoch bringt die Digitalisierung neue Herausforderungen mit sich und erhöht den Druck auf die Führungskräfte.

Bildverzeichnis

Abbildung 2-1 Einflusssphären von Führungskräften [Berger 18, S. 78]

Abbildung 2-2 Die traditionellen Führungsstile [Jung 17, S. 13]

Abbildung 2-3 Verhaltensgitter nach Blake and Mouton [Blake et al. 77, S. 33]

Abbildung 2-4 Reifegradmodell [Hersey et al. 79, S. 421]

Abbildung 3-1 Die fünf Kernelemente der Hightech-Strategie [Bund 14]

Abbildung 3-2 Die fünf Technologiefelder der Digitalisierung [Bauer et al. 14]

1 Einleitung

Die Personalführung gilt unter den Führungspraktikern als die wichtigste Funktion des Personalmanagement. War bei den Führungsdiskussionen in den siebziger Jahren das Ziel die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, so gewannen danach die ökonomischen Zielsetzungen verstärkt an Bedeutung. Damit wurde die Produktivität der menschlichen Arbeit in den Fokus des Interesses gerückt. Gerade heute, in einer Zeit des rasanten technologischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels spielt die Personalführung eine sehr wichtige Rolle. Sie muss Orientierung geben und die geeigneten Rahmenbedingungen schaffen, um so auf die wandelnden Arbeitsbedingungen und Anforderungen zu reagieren. [Apel 12, S. 171] Bei der Planung und Durchführung solcher Veränderungsprozesse trägt eine überlegte Personalführung oft zum Gelingen des Prozesses bei. Aus diesem Grund wird in der Hausarbeit auf die Grundlagen der Personalführung eingegangen, um ein Grundverständnis zu diesem Thema zu erzeugen. Des Weiteren wird die Entstehung des digitalen Wandels dargestellt und die damit verbundenen Vorteile und Herausforderungen für die Personalführung aufzuzeigen.

2 Grundlagen der Personalführung

In der Literatur eine einheitliche Definition für „Führung“ zu finden, ist nicht möglich. Das liegt womöglich daran, dass zahlreiche Varianten von Führungsstilen, wie autoritäre, kooperative oder Laissez-faire-Führung, samt einer eigenen Definition existieren. Führung wird im Allgemeinen unterschieden. Menschen im Unternehmen werden zum einen durch das Führungssystem des Unternehmens die sogenannte strukturelle Führung und zum anderen durch ihre direkten Führungskräfte die personale Führung geführt. Führungskräfte haben damit mindestens drei Wirkungsfelder. Zunächst sind sie Vorgesetzte, die sagen, wo es lang geht. Dann sind sie Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen, die sie zu ihren Mitarbeitern aufbauen und denen sie damit Orientierung geben. Des Weiteren sind sie Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur. Damit schaffen sie die Voraussetzungen, unter denen die Menschen im Unternehmen arbeiten. [Berger 18, S. 77]

Personalführung wird traditionell als direkte Einflussnahme der Führenden auf die Geführten verstanden. Personalführung kann daher auch als Menschen- oder Mitarbeiterführung bezeichnet werden. Jedes Unternehmen braucht Führungskräfte, die die Werte und Kultur des Unternehmens repräsentieren. [Kobi 16, S. 93] Bei allen Unterschieden zwischen den einzelnen Führungskonzeptionen liegt jedem ein bestimmtes Menschenbild zugrunde. Dieses Menschenbild geht auf das von dem Ingenieur Frederick Winslow Taylor 1911 in seinem Werk „Principles of scientific management“ aufgestellte zurück. Taylor ging davon aus, dass eine Fabrik wie eine Maschine funktioniere und die Arbeiter demzufolge als Teil dieser Maschinenorganisation angesehen werden können. Neben den Arbeitern gebe es eine zweite Gruppe von Menschen in der Maschinenorganisation, die Führungskräfte oder auch Leiter. Die Motivations- und Interessenlage der Arbeiter sei ausschließlich durch Vergütungsanreize bestimmt. Im Gegensatz dazu motivierten und kontrollierten sich die Führungskräfte aus eigenen Zielsetzungen heraus. Die Auffassungen Taylors blieben nicht unbestritten. Ausgehend von Elton Mayos 1933 erschienenem Werk „The human problems of an industrial civilization“ entwickelte sich in den USA die Human-Relations-Bewegung. Dieser Ansatz basiert auf empirischen Forschungsergebnissen und zeigt, dass menschliche Arbeitsgruppen nicht als technische Maschine funktionieren, sondern die Arbeitsleistung einer Gruppe durch die sozialen Beziehungen und das daraus resultierende menschliche Verhalten in der Gruppe bestimmt wird. Die neuen Erkenntnisse hatten jedoch keine Änderung der tayloristischen Arbeitsweise zur Folge, sondern verbesserten sie lediglich unter Einsatz sozialer Techniken, um die Arbeitsleistung der Arbeiter zu steigern. [Frankenberger et al. 04, S.134]

Wie in Bild 2-1 abgebildet geschieht die zielgerichtete Einflussnahme der Führung prinzipiell auf zweierlei Weise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 Einflusssphären von Führungskräften [Berger 18, S. 78]

Bei der Strukturellen Führung bindet das gesamte System von Regeln und Normen sowie Art und Weise, wie die Arbeit organisiert ist, die Mitarbeiter in technisch-organisatorische Prozesse ein, die ihr Verhalten im Unternehmen steuern. Solche sogenannten Führungssubstitute geben dem Mitarbeiter genau vor, was dieser zu tun hat. Beispiele hierfür sind ein Fließband oder eine Software. Im Rahmen der Unternehmenskultur schließen die Mitarbeiter neben einem Arbeitsvertrag mit dem Unternehmen mehr oder weniger bewusst auch einen Psychologischen-Vertrag, der dafür sorgt, dass sich die Mitarbeiter dem Unternehmen verpflichtet fühlen, also Commitment zeigen. Das Human Resource Management (HR-Management) entwickelt und etabliert das unternehmensweite Führungssystem und hat meist keinen direkten Kontakt zu den Mitarbeitern. Die Aufgabe des HR-Managements ist es passendes Personal zu rekrutieren, es in Arbeitsprozesse einzubinden und im Sinne des Unternehmens weiterzuentwickeln. [Berger 18 S.79]

Bei der personalen Führung tritt die Führungskraft mit dem Mitarbeiter in direkten Kontakt. Dies wird auch Interaktionale Führung genannt. Hierbei bewegt sich die Führungskraft zwischen zwei Polen. Da ist die Führung durch Position und die Führung durch soziale Beziehungen. [Berger 18 S.81]

Damit eine Führungskraft das beste Ergebnis erzielen kann haben sich Autoren bereits lange mit verschiedenen Methoden zur optimalen Personalführung befasst. Diese Methoden beleuchten die diversen Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringt, wodurch erkannt werden kann, zu welchem Typ Führungskraft eine Person gehört. Es kann dadurch ermittelt werden wie und wann diese Eigenschaften zu nutzen sind. Außerdem hat jeder Führungsstil seine eigenen spezifischen Vor- und Nachteile, die im Folgendem dargestellt werden. [Kobi 16, S. 94]

Darüber hinaus erhält man durch den Führungsstil Aufschluss über die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, vor allem darüber, in welchem Ausmaß Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. [Steinle 05, S. 639] Laut der Führungsliteratur ist zwischen ein-, zwei- und mehrdimensionalen Führungsstilen zu unterscheiden. [Wunderer 11, S. 206] Eindimensionale Führungsstile werden anhand eines Merkmals klassifiziert, zur Charakterisierung zwei- beziehungsweise mehrdimensionaler Führungsstile erfolgt eine Heranziehung von zwei oder mehr Kriterien, die jeweils verschiedene Ausprägungen besitzen können. [Birker 97, S. 143]

Im Bereich der eindimensionalen Führungsstile hat das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958) einen hohen Bekanntheitsgrad erlangt. Es ist den idealtypischen Ansätzen der Führungsstilforschung zuzuordnen, da es auf in der Realität beobachtbarem Führungsverhalten beruht. Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton (1977) beschreibt zweidimensionale Führungsstile, das Reifegradmodell von Hersey et al. (1979) mehrdimensionale Führungsstile. Die beiden letztgenannten Modelle beruhen auf empirischen Studien, weshalb sie den realtypischen Ansätzen der Führungsstilforschung angehören. Tannenbaum und Schmidt (1958) illustrieren mit dem Führungsstilkontinuum das Repertoire an verschiedenen Führungsstilen, die der Führungskraft im Rahmen der Gruppenführung zur Verfügung stehen. Die Autoren bilden auf ihrem Kontinuum zwei Pole ab. Die vorgesetztenzentrierte Führung, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Entscheidungsautorität bei der Führungskraft liegt und die Mitarbeiter wenig bis keine Freiheiten besitzen, und die mitarbeiterzentrierte Führung, bei der der Vorgesetzte Kontrolle abgibt und den Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnisse einräumt. Auf diesem Kontinuum sind von einem Pol zum anderen sieben Führungsstile angeordnet, die von autoritär bis zu delegativ/ demokratisch reichen. In der Führungsstilforschung werden die Begriffe „autoritär“ und „autokratisch“ häufig synonym verwendet und mit den Adjektiven „kooperativ“, „kollaborativ“, „partizipativ“, „delegativ“ oder „demokratisch“ der gleiche Führungsstil beschrieben. [Tannenbaum et al. 58, S. 96-98]

Tannenbaum und Schmidt (1958) vertreten die Ansicht, dass die Anwendung eines bestimmten Führungsstils und somit das Verhalten der Führungskraft von verschiedenen Faktoren abhängig ist. Aufseiten der Führungskraft hat zum Beispiel das Vertrauen der Führungskraft in ihre Mitarbeiter einen Einfluss. Auch die Entschlossenheit, den Untergeordneten Verantwortung zu übertragen, ist ein entscheidender Faktor. Beide Faktoren erhöhen in der Regel die Bereitschaft der Führungskraft, Entscheidungsautorität abzugeben. Auch situative Faktoren üben einen Einfluss auf den Führungsstil aus. Agiert die Führungskraft unter Zeitdruck, ist es für Vorgesetzte schwieriger, Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse zu involvieren. Tannenbaum und Schmidt (1973) haben fünfzehn Jahre nach dem Erscheinen ihres Artikels noch einmal Stellung zu ihrer Theorie genommen und diese ergänzt. Sie vermerken in diesem Zusammenhang, dass die für die Wahl des Führungsstils ausschlaggebenden Faktoren sich gegenseitig beeinflussen. Zum Beispiel hat die Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, einen großen Einfluss darauf, wie viel Vertrauen die Führungskraft in die Mitarbeiter hat, und das den Mitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen wiederum wirkt sich auf die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Verantwortungsübernahme aus. [Tannenbaum et al. 73 S. 166]

2.1 Traditioneller Führungsstil

Bei den Studien von Lewin, Lippitt und White im Jahr 1938 bis 1940 an der University of Iowa haben sich drei klassische Führungsstile herauskristallisiert. Dabei bildet der traditionelle/ autoritäre Führungsstil den Ersten. Bei diesem Stil entscheidet und kontrolliert der Vorgesetzte. Er bezieht diese Handlungsvollmacht aus der Stellung im hierarchischen System. Die Mitarbeiter dagegen führen nur Befehle aus. Dies führt zu einem distanzierten Verhältnis, welches zwar schnelle Handlungsfähigkeit erzeugt, allerdings die Mitarbeiter demotiviert. Es können schnelle Entscheidungen getroffen werden, wobei bei Abwesenheit des Vorgesetzten die Arbeit meist nicht weiter geht. Ein weiterer Nachteil ist, die Demotivation der Mitarbeiter, da ihre Meinung und Kreativität nicht genutzt wird. Das Bild 2-2 zeigt die Aufteilung der traditionellen Führungsstile.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 Die traditionellen Führungsstile [Jung 17, S. 13]

Der patriarchalische Führungsstil wird durch seine Führungskraft geprägt. Er ist ein unumschränkter Alleinherrscher und seine Herrschaft wird meistens durch den Alters- oder Reifeunterschied gegenüber den Mitarbeitern begründet. Die Mitarbeiter werden nicht an Entscheidungen beteiligt, haben allerdings direkten Zugriff zu dem Anführer. Dadurch werden auch nicht die geistigen und kreativen Eigenschaften der Mitarbeiter genutzt. [Jung 2017, S. 14]

Bei dem autokratischen Führungsstil ist auch ein mächtiger Anführer an der Spitze. Er ist der alleinige Entscheidungsträger. Allerdings wird eine präzise Ausführung dieser Entscheidungen dadurch ermöglicht. Daran nachteilig ist, dass der Anführer ein großes Maß an Kenntnissen benötigt, damit sinnvolle Entscheidungen getroffen werden können. Dieser Führungsstil kann heutzutage allerdings nicht funktionieren, da es keine unkritischen, unendlich gehorsamen Mitarbeiter gibt. [Jung 2017, S. 14]

Durch Abschaffung eines obersten Anführers bildet sich aus dem autokratischen Führungsstil der bürokratische Führungsstil. Die Führung wird durch eine Struktur mit genau abgegrenzten Kompetenzen und exakten Stellenbefugnissen gebildet. Damit Übergriffe und Kompetenzüberschreitungen vermieden werden ist ein Kernelement dieses Stils die Kontrolle. Dieser Stil büßt dadurch allerdings jegliche Flexibilität ein. [Jung 2017, S. 14]

Bei dem charismatischen Führungsstil baut sich die Alleinherrschaft durch die Einmaligkeit und der Persönlichkeit des Anführers. Er wird als unfehlbar angesehen und lässt keine Kritik zu. Die Führungskraft kann von seinen Mitarbeitern bedingungslose Gehorsamkeit verlangen ohne Verpflichtungen ihnen gegenüber zu haben. In Krisenzeiten kann eine charismatische Führung dafür sorgen, dass Zuversicht vermittelt wird. [Jung 2017, S. 14]

2.2 Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil ist das Gegenteil des autoritären Stils. Diese Führungskräfte wollen nicht steuern, sondern unterstützen und begleiten. Sie organisieren dezentrale, flexible Teamarbeit und fördern die Verschiedenheit im Unternehmen. Sie sorgen für maximale Transparenz und wollen zusammen mit ihren Mitarbeitern über Zusammenhänge reflektieren. Sie glauben daran, dass Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen existieren, die sie realisieren wollen. Hier lässt die Führungskraft Diskussionen zu, die sie selbst moderiert. Sie steht somit nicht im Mittelpunkt der Diskussion, sondern lenkt diese. So kann ein Meinungsbildungsprozess entstehen. Hierbei handelt es sich um eine Übertragung der Verantwortung durch eine gemeinsame Entscheidung. Vorteil bei diesem Stil sind zum einen die hohe Mitarbeitermotivation, dadurch dass deren Meinung wertgeschätzt wird. Dadurch werden gleichzeitig auch die kreativen Potentiale der Mitarbeiter ausgenutzt. Zum anderen kann die Führungskraft durch Delegation der Aufgaben Zeit sparen, die sie effektiver nutzen kann. Hierbei wichtig zu erwähnen, die meisten Innovationen entstehen durch einzelne Leute, die während ihrer Arbeit Ideen entwickeln wie etwas verändert bzw. verbessert werden kann. Die Nachteile hierbei sind die langen Zeiten bei einer Entscheidungsfindung ausgelöst durch Diskussionen. Zudem kann es zu Disziplinierungsschwierigkeiten kommen, da die Führungskraft auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern ist. [Berger 18, S. 71]

2.3 Laissez-fairer Führungsstil

Der dritte Führungsstil ist der Laissez-faire (franz.: „machen lassen“) Stil. Dabei werden die Kontrolle und die Entscheidungsfreiheit der Gruppe übergeben. Dies sorgt zu einer hohen Selbstbestimmung bei den Mitarbeitern, was sich motivierend auswirken kann. Der hohe Grad an Freiheit kann sich allerdings für einige Mitarbeiter negativ auswirken, da diese nicht wissen wie sie damit umzugehen haben. Von einem Führungsstil kann kaum die Rede sein, da der Vorgesetzte sich mit der Führung des Personals nicht auseinandersetzt. Bereiche, in denen dieser Führungsstil Anwendung findet sind Beispielsweise die Software- und Computerspieleentwicklung oder auch die Drehbuchautoren, bei der es Grundlegend darauf ankommt die Kreativität des engagierten Mitarbeiters voll auszunutzen und das Abbremsen durch Vorgaben zu verhindern.

2.4 Situativer Führungsstil

Die vorangegangenen Führungsstile waren sogenannte eindimensionale Führungsstile. Bekannt ist auch der zweidimensionale Führungsstil nach Blake and Mouton. Das Verhaltensgitter dargestellt in Bild 2-3 von Blake und Mouton (1977) basiert auf den Forschungsergebnissen der Ohio-Studien. Ein Ergebnis der Ohio-Studien, die ab Ende der 1940er Jahre von einem interdisziplinären Team von Wissenschaftlern an der Ohio State University durchgeführt wurden und auch Fragen der Effektivität von Führungsverhalten untersuchten, waren die folgenden beiden Dimensionen zur Konzeptualisierung von Führungsstilen: die Mitarbeiterorientierung (Fokus auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter) und die Aufgabenorientierung (Fokus auf die Aufgabenerfüllung). Blake and Mouton verwenden allerdings die Dimensionen „Betonung des Menschen“ (Mitarbeiterorientierung) und „Betonung der Produktion“ (Aufgabenorientierung). Durch die Kombination verschiedener Grade (Grade 1 bis 9) an Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung und deren Abtragen in einem 9-Punkte-System ergeben sich im sogenannten Verhaltensgitter Führungsstile. Die Forschung von Blake und Mouton konzentriert sich auf Führungsstile, die sich jeweils aus besonderen, gut voneinander abgrenzbaren Kombinationen der beiden zugrunde liegenden Dimensionen ergeben. In aktuelleren Veröffentlichungen räumen die Entwickler des Verhaltensgitters ein, dass situative Aspekte einen entscheidenden Einfluss auf Führungsstile haben und folglich auch ihr propagierter 9.9-Führungsstil (der optimale Führungsstil) angepasst werden muss. [Blake et al. 85]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3 Verhaltensgitter nach Blake and Mouton [Blake et al. 77, S. 33]

Der situative Führungsstil von Hersey und Blachard ist ein mehrdimensionaler Führungsstil. Die Annahme bei diesem Führungsstil ist, dass mit starren Führungskonzepten, also bei ein oder zweidimensionalen Führungsstilen nicht optimal auf jede Situation reagiert werden kann. Deswegen wird bei diesem Führungsstil nach Situation und Reifegrad des Mitarbeiters gehandelt.

Der Begriff der Situation umfasst mehrere Aspekte. Im Wesentlichen wird eine Situation jedoch durch drei Kernelemente gekennzeichnet. Der oder die Mitarbeiter, mit dem/denen die Führungskraft zusammenarbeitet, die Zeit, die der Führungskraft für die Führung zur Verfügung steht, sowie die Komplexität der Aufgaben, die die Mitarbeiter zu erledigen haben. Da die Menschen in ihrer Persönlichkeit unterschiedlich sind, benötigen sie auch unterschiedliche Führung durch die Führungskraft, um das vorgegebene Ziel erreichen zu können. Infolgedessen hat die Führungskraft die verschiedenen Persönlichkeitsstrukturen der Mitarbeiter im Führungsprozess zu berücksichtigen. Dies ergibt sich auch aus der Komplexität der von den Mitarbeitern zu erledigenden Aufgaben. Qualifizierte Mitarbeiter erwarten nun aber einen Führungsstil, der sie beteiligt und ihnen Wertschätzung entgegenbringt. So kommt qualifiziertem Personal gegenüber regelmäßig kein anleitendes Führungsverhalten in Betracht. Um mit den Mitarbeitern angemessen umgehen zu können, ist es für den Vorgesetzten erforderlich die jeweilige Persönlichkeit herauszuarbeiten. Ein hierfür hilfreicher Ansatz ist Mitarbeitertypenmodell von Hersey und Blanchard, das von den vier Reifegradkombinationen der Mitarbeiter ausgeht.

Hersey und Blanchard gehen zweidimensional vor, indem sie aufgabenorientiertes, unterweisendes Verhalten und beziehungsorientiertes, unterstützendes Verhalten der Führungskraft unterscheiden. Auch ordnen sie es jeweils auf einer Achse von niedriger Orientierung bis hoher Orientierung dergestalt an, dass ein Quadrant aus vier Entscheidungssituationen erscheint. Diesen vier Zuständen wird jeweils ein Entwicklungsstand eines Mitarbeiters („Reifegrad“) zugeordnet. Letzterer ergibt sich aus der Kombination aus der Fähigkeit, die Aufgabe zu erfüllen (Können, Qualifikation) und der Bereitschaft, sie zu erledigen (Wollen, Motivation). Ist der Reifegrad niedrig, das heißt der Mitarbeiter ist sowohl unfähig als auch unwillig oder unsicher, wird ein unter- oder anweisendes Verhalten der Führungskraft empfohlen, also hohe Aufgabenorientierung und niedrige Beziehungsorientierung. Wenn der Reifegrad im niedrigen Mittelfeld anzusiedeln ist (unfähiger, aber williger oder zuversichtlicher Mitarbeiter), kommt „sich verkaufendes“ Verhalten der Führungskraft als Auswahl. Dabei sind die Aufgabenorientierung und die Beziehungsorientierung beide hoch, die Führungskraft erläutert ihre Entscheidungen und gibt auch die Gelegenheit, Fragen zu klären. Bei einem Reifegrad im hohen Mittelfeld – der Mitarbeiter ist fähig, aber unwillig oder unsicher, bietet sich ein beigesellender Führungsstil an. Niedrige Aufgabenorientierung, aber hohe Beziehungsorientierung. Der vierte Führungsstil ist der der Delegation. Sowohl die Aufgaben- als auch die Beziehungsorientierung sind niedrig. Dieser kommt in Betracht, wenn der Reifegrad des Mitarbeiters hoch ist, das heißt dieser fähig als auch willig oder zuversichtlich ist. [Hersey et al. 86, S.31ff]

Reifegrad der Mitarbeiter:

1. Hoher Reifegrad mit hoch entwickelter Kompetenz und guter Motivation
2. Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Motivation, aber mangelnder Kompetenz
3. Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Kompetenz, aber noch mangelnder Motivation
4. Niedriger Reifegrad mit noch nicht entwickelter Motivation und Kompetenz

Je nach Reifegrad der Mitarbeiter setzt die Personalführung folgende Methoden ein:

a) Autoritärer Führungsstil (Diktieren)
b) Integrierender Führungsstil (Argumentieren)
c) Partizipativen Führungsstil (Beteiligen)
d) Delegierenden Führungsstil (Delegieren)

Bild 2-4 verdeutlicht die wirksamen Führungsstile nach Hersey und Blachard.

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