Retention Management. Strategien zur Vermeidung von Mitarbeiterfluktuation für kleine und mittlere Unternehmen


Hausarbeit, 2020

23 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Anreiz-Beitrags-Theorie nach March und Simon

3. Commitment
2.1 Arten des Commitments
2.2 Ziele und Vorteile für die Bindung von Arbeitskräften

4. Fluktuation und seine Nachteile
4.1 Fluktuationsursachen
4.2 Fluktuationsmessung
4.3 Nachteile und Kosten durch Fluktuation

5. Retention Management
5.1 Strategien
5.2 Harte und weiche Faktoren

6. Geeignete Retention Management Strategien für KMU

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schritte des Retention Managements

Abbildung 2: Einbettungsansatz der Fluktuation

Abbildung 3: Größenklassen von Unternehmen

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung verschärft sich der Wettbewerb um qualifi-zierte Fachkräfte. Dies zeigt sich vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Da-her ist nicht nur der Gewinn von qualifizierten Fachkräften von Bedeutung, sondern auch die Bindung dieser an das Unternehmen.1 Zudem führen expandierende Arbeitsmärkte und eine rückläufige Geburtenrate und damit die Verringerung an qualifiziertem Personal zu Personal-engpässen. Diese Situation wurde mit der Zeit als „War for Talents“ beschrieben. Dieser Man-geln an qualifizierten Fachkräften führt zu einem intensiveren Wettbewerb, der den Recruit­ment- und Vergütungsaufwand erhöht. Dies hat für Unternehmen erhebliche Mehrkosten zur Folge. Weiterhin haben auch intensivere Veränderungsprozesse anderer Unternehmen durch Expansion und Integration einen erheblichen Einfluss auf die Wechselbereitschaft von Schlüs-selkräften. Und vor allem diese Schlüsselkräfte, die für den Arbeitsmarkt so interessant sind, prüfen immer wieder ihre Alternativen, was auf eine höhere Wechselbereitschaft hindeutet und zu höheren Wechselquoten führt.2 Mithin nimmt die Bedeutung der Personalbindung als per-sonalwirtschaftliche Hauptfunktion, neben der Recruitmentfunktion stetig zu.

Die Herausforderung der Personalbindung soll in dieser wissenschaftlichen Arbeit untersucht und erläutert werden, um anschließend geeignete Retention Management Maßnahmen für KMU ableiten zu können. Aus diesem Grund wird am Beginn der die Anreiz-Beitrags-Theorie zweiten Kapitel als Grundlage dieser Arbeit erläutert. Anschließend wird der Begriff des Com­mitments (Kapitel 3), seine Arten (Kapitel 3.1) und seine Vorteile für die Bindung von Arbeits-kräften (Kapitel 3.2) beschrieben werden. Im vierten Kapitel wird gegensätzlich zum Commit­ment die Fluktuation definiert und die Ursachen und Folgen Fluktuation erläutert (Kapitel 4.2). Was Retention Management ist und in welchem Zusammenhang es mit der Fluktuation steht, wird im fünften Kapitel dieser Hausarbeit erläutert. Dazu werden Strategien und Anreizfaktoren (Kapitel 5.1) und harte sowie weiche Faktoren (Kapitel 5.2) identifiziert. Anschließend erfolgt die Ableitung von Maßnahmen für KMU (Kapitel 6). Das Fazit wird im siebten Kapitel gezogen und beendet diese Arbeit.

2. Anreiz-Beitrags-Theorie nach March und Simon

Die Anreiz-Beitragstheorie wurde schon 1958 von March und Simon formuliert. Dabei soll die Frage beantwortet werden, welche Bedingungen zur Existenzerhaltung von Organisationen for-muliert werden müssen. Die Theorie geht davon aus, dass die Existenz gesichert ist, wenn sich die Beziehung zwischen Anreizen und Beiträgen für die Organisationsteilnehmer im Gleichge-wicht befindet. Daher wird sie auch als „Theorie des organisatorischen Gleichgewichts“ inter-pretiert. Organisationen verfolgen Ziele, die auf den Individualziele der Organisationsteilneh-mer basieren, dazu gehören, z.B. Mitarbeiter, Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden. Um diese Ziele zu verfolgen sind Organisationsteilnehmer bereit Beiträge zu erbringen, dies geschieht aber nur, wenn sie dafür auch angemessene Anreize erhalten, bspw. einen angemessenen Lohn oder Zinsen.3

3. Commitment

Der Begriff „Commitment“ beschreibt die Bindung und Einstellung interner Anspruchsgruppen an ein Unternehmen bzw. eine Marke durch langfristige Angehörigkeit.4 In dieser Arbeit ist mit dem Begriff des Commitments stets das organisationale Commitment gemeint. Als organisati-onales Commitment wird der Umfang bezeichnet, in dem sich eine Person mit einer Organisa­tion identifiziert. Dieser kann sich an unterschiedlichen Gesichtspunkten orientieren. Generell wird das Commitment anhand von drei Betrachtungsebenen differenziert, die im folgenden Ka-pitel ausführlicher erläutert werden.5

2.1 Arten des Commitments

Die Arten des Commitments lassen sich in rationales, affektives und normatives Commitment gliedern. Das rationale Commitment steht in Bezug zu den Kosten, die ein Mitarbeiter in Kauf nehmen müsste, wenn er das Unternehmen verlassen würde. Diese Art des Commitments hat die Fügsamkeit von Mitarbeiter zur Folge, in dem sie für Belohnungen erwünschte Verhaltensweisen adaptieren bzw. um Bestrafungen zu vermeiden. Affektives Commitment be-schreibt das Ausmaß der emotionalen Bindung, die ein Mitarbeiter zum Unternehmen aufge-baut hat. Ist das effektive Commitment stark ausgeprägt, identifiziert sich der Mitarbeiter i.d.R. sehr stark mit dem Unternehmen. Aus diesem Grund verfügt er über eine hohe intrinsische Motivation den Unternehmenserfolg sicherzustellen, da er sowohl die Erfolge als auch die Misserfolge des Unternehmens in seiner Verantwortung sieht. Normatives Commitment hinge-gen kann als empfundene moralische Verpflichtung im Unternehmen zu bleiben beschrieben werden. Diese Art des Commitments führt dazu, dass Unternehmenswerte verinnerlicht und als Leitwerte für das eigene Handeln adaptiert werden. Ein Arbeitgeberwechsel bzw. das Verlassen des Unternehmens könnte daher gegen das eigene moralische Pflichtgefühl verstoßen.6 Ein aus-geglichenes Betriebsklima ist i.d.R. auf ein hohes organisationales Commitment beim Großteil der Mitarbeiter zurückzuführen.7

2.2 Ziele und Vorteile f ür die Bindung von Arbeitskräften

Ein starkes Commitment zum Unternehmen hat zur Folge, dass Mitarbeiter eine höhere Leis-tungsbereitschaft, mehr Motivation und auch geringere Fehlzeiten aufweisen. Besonders starke Auswirkungen hat das affektive Commitment auf diese genannten positiven Aspekte.8 Die Ziele des organisationalen Commitments können auf einer individuellen, betrieblichen und ge-sellschaftlichen Ebene formuliert werden. Auf der individuellen Ebene des Commitments konnte festgestellt werden, dass Mitarbeiter mit einem stark ausgeprägten Commitment ein Zu-gehörigkeitsempfinden haben, welches Unsicherheiten reduzieren kann. Dieses Zugehörig-keitsgefühl ermöglicht aber zudem die Befriedigung des menschlichen Grundbedürfnisses nach Kontakt, Anerkennung, Sicherheit und Sinnerfüllung. I.d.R. sind diese Mitarbeiter daher ge-sünder und zufriedener und sie empfinden sogar die Arbeit als weniger stressig, weshalb sie u.a. höhere Leistungen zeigen. Dies äußert sich durch geringere Fehlzeiten, die ebenso ein in-dividuelles Ziel, wie ein betriebliches Ziel darstellen. Das Ziel der betrieblichen Ebene des Commitments liegt vorrangig in der Schaffung eines langfristigen Personalpools. Dieser Per-sonalpool enthält das Basiswissen und Wissen über die benötigten Kompetenzen für Positionen im Unternehmen und gibt diese weiter. Diese sichern auch das Überleben der Unternehmung am Markt. Auf dieser Ebene geht es auch darum Beschäftigte in Schlüsselpositionen langfristig an das Unternehmen zu binden. Das gilt allerdings nur für Mitarbeiter, die aufgrund von beson-deren Leistungen, ihrem Potential und Wissen am Arbeitsmarkt nur sehr schwer zu ersetzen sind. Das Commitment sichert auf der gesellschaftlichen Ebene nicht nur das Überleben eines Unternehmens und den Lebensunterhalt einer Person. Das Ziel liegt in der gesellschaftlichen Ebene in auf der Sicherstellung bzw. Steigerung der Volkswirtschaft und des Wohlstandes und der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.9

4. Fluktuation und seine Nachteile

Alle Unternehmenserzeugnisse und Dienstleistungen eines Unternehmens entstehen durch Menschen. Dabei ist ein zentraler Erfolgsfaktor das Wissen und Können der Mitarbeiter, die für diese Erzeugung verantwortlich sind. Zum einen geht es dabei um die spezifische Berufser-fahrung, die zur Aufgabenerfüllung notwendig ist und zum anderen spielt das detaillierte fir-menbezogene Wissen eine große Rolle. Bspw. das Kennen der Unternehmenskultur und das Wissen wie Kollegen, Mitarbeiter und Führungskräfte miteinander in Beziehung stehen. Aus diesem Grund kann es einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen, bis ein neuer Mitarbeiter sich in den Unternehmensstrukturen zurechtfindet und wirklich arbeiten kann. Mithin hat es negative Auswirkungen für das Unternehmen, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Dieser Verlust von Mitarbeitern wird Fluktuation bzw. Mitarbeiterfluktuation genannt und um-fasst alle Arten von Personalabgängen.10

4.1 Fluktuationsursachen

Auslöser und Gründe für Mitarbeiterfluktuation wurden schon in zahlreichen Studien unter-sucht. Diese zeigten, dass sowohl externe als auch interne Ursachen existieren. Ein Beispiel für externe Ursachen sind die Veränderungschancen, die momentan auf dem Arbeitsmarkt vorhan-den sind. Interne Faktoren sind bspw. die Unternehmenskultur und der Umgang miteinander innerhalb eines Unternehmens. Die Universität Mannheim listete als Resultat einer Studie fünf Faktoren auf, die einen direkten Bezug zur Entstehung von Fluktuation haben:11 1. Arbeitszu-friedenheit, 2. Identifikation mit dem Unternehmen, 3. Wunsch nach Abwechslung, 4. Wechselbarrieren, 5. Vorhandensein einer neuen und attraktiven Stelle. Generell gilt: Je gerin-ger die Arbeitslosenquote ist und je besser der Arbeitsmarkt läuft, desto eher sind Arbeitnehmer bereit ihren Arbeitgeber zu wechseln.12

4.2 Fluktuationsmessung

I.d.R. beginnt jedes Arbeitsverhältnis mit einem Vertrag und endet irgendwann mit einer Kün-digung. Das Ende des Arbeitsverhältnisses kann durch Zeitablauf des Arbeitsvertrages, durch auflösende Bedingungen des Arbeitsvertrages oder durch eine Aufhebung des Arbeitsvertrages im Einvernehmen sowie durch eine Kündigung von Seiten des Arbeitnehmer- bzw. des Arbeit-gebers stattfinden. Generell umfasst die Fluktuation nicht die Personalabgänge eines bestimm-ten Zeitraumes, sondern nur die Abgänge, die sich aufgrund einer Eigenkündigung durch den Mitarbeiter ergeben.13 Die Messung der Fluktuation in einem Unternehmen kann mit verschie-denen Verfahren durchgeführt werden, weshalb sich Differenzen bei der Berechnung ergeben können. Aus diesem Grund muss bei dem Vergleich der Fluktuation zwischen zwei Firmen darauf geachtet werden, dass die Kennzahlen mit den gleichen Verfahren ermittelt wurden. Ei-nes der gängigsten Verfahren ist der Fluktuationsbericht. Dabei kann die Fluktuationsstatistik nach Unternehmensbereichen gegliedert werden. Anschließend werden Daten über die Fluktu-ationsbereitschaft in einzelnen Bereichen des Unternehmens erhoben und aufgrund dieser Da-ten werden Maßnahmen eingeleitet. Weiterhin kann eine Fluktuationsstatistik auch anhand der Zielgruppen durchgeführt werden. Hier werden bspw. in einer Erhebung nur Führungskräfte, Bürokräfte, Servicetechniker oder Verkäufer befragt. So erhält das Unternehmen einen besse-ren Überblick über die Mitarbeitergruppen, die am ehesten bereit wären, das Unternehmen zu verlassen. Diese sog. Fluktuationsberichte gehören zu den gängigsten Methoden der Fluktuati-onsmessung. Der Vollständigkeit halber werden hier noch der Fluktuationsbericht über die Gründe des Ausscheidens und der Bericht zur Frühfluktuationsrate angeführt, die jedoch in der Praxis nicht allzu gängig sind und daher nicht ausführlicher behandelt werden. Wenn das Un-ternehmen mit einer besonders hohen Fluktuation zu kämpfen hat, können bei der Berechnung der Fluktuation auch noch die Mitarbeiter, die das Unternehmen freiwillig verlassen haben; die Mitarbeiter, die das Unternehmen unfreiwillig verlassen haben (z.B. betriebsbedingte Kündi-gung); die Mitarbeiter, die das Unternehmen einvernehmlich verlassen haben (Zahlung einer Abfindung) oder durch einen natürlichen Grund (bspw. Tod) oder durch eine Versetzung (z.B. in einen anderen Unternehmensbereich) ausgeschieden sind und solche Mitarbeiter bei denen das Arbeitsverhältnis für eine bestimmte Zeit ruht (z.B. Mutterschutz) einbezogen werden. Das Ergebnis ist dann entsprechend genauer.14

4.3 Nachteile und Kosten durch Fluktuation

Mit jedem Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, verliert das Unternehmen wichtiges Know-How. Das Know-How umfasst implizites und explizites Wissen und ist ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens. Implizites Wissen beschreibt Wissen über Handlungsabläufe, Aufgaben, Tätigkeiten und Fertigkeiten. Es steht in engem Zusammenhang mit den individuel-len Erfahrungen eines Mitarbeiters und lässt sich daher nur schwer in Datenbanken speichern. Die Weitergabe von implizitem Wissen ist sehr komplex und aufwendig. Allerdings ist die Weitergabe für ein erfolgsorientiertes Unternehmen zwingend notwendig. Gegensätzlich zum expliziten Wissen ist implizites Wissen Personen nicht direkt zugänglich. Denn das explizite Wissen umfasst Anleitungen für Maschinen oder ähnliches Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die impliziten Kenntnisse vom ausscheidenden Mitarbeiter offengelegt werden.15 Somit ist Fluktuation auch immer mit erheblichen Kosten für ein Unternehmen verbunden, die in fünf Hauptkostenblöcke differenziert werden können.16

1. Kosten, die vor der Kündigung entstehen. Dabei stehen vor allem Kosten im Fokus, die durch unmotivierte Arbeit oder vermehrte Fehltage entstehen.
2. Kosten, die durch eine vorübergehend unbesetzte Stelle entstehen. Denn wenn eine Stelle nicht sofort neu besetzt werden kann, werden Aufgaben nicht erfüllt oder müssen ggf. auf Mitarbeiter verlagert werden, die mit diesen Aufgaben nicht vertraut sind. Dies kann weitere negative Folgen haben.
3. Kosten aufgrund einer Stellenneubesetzung. Durch eine Neubesetzung entsteht interner Aufwand, bspw. durch die Prüfung des Anforderungsprofils und die Bewerberauswahl.
4. Kosten durch die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters. Die Einarbeitungszeit für einen neuen Mitarbeiter bindet Arbeitszeit, denn Führungskräfte oder Kollegen müssen sich die Zeit nehmen, um Aufgaben und Abläufe zu erklären.
5. Kosten durch die Anlaufkurve. Bis der neue Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit seines Vorgängers erreich hat, vergeht, selbst mit einer guten Einarbeitung, einige Zeit. D.h., dass Aufgaben nicht so schnell und gut erledigt werden können, wodurch indirekte Kos-ten entstehen.

Zusätzlich zu den fünf Hauptkostenblöcken und dem Verlust des Know-Hows werden die sonst üblichen Kündigungsfristen, durch die festgelegte Probezeit, verkürzt und es muss festgestellt werden, ob der neue Mitarbeiter in das Unternehmen passt bzw. ob der neue Job zum Mitarbei-ter passt. 17 Die genannten Aspekte beeinträchtigen somit das Ausmaß der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und haben Auswirkungen auf den Absatz. In Folge der Mitarbeiterfluktua-tion kann es zu einer Irritation oder sogar zu einer Beendigung der Geschäftsbeziehung kom-men.18 Aufgrund dessen, dass ein Kunde nicht mehr mit seinem gewohnten Ansprechpartner in Verbindung treten kann oder dass der ausscheidende Mitarbeiter den bisher betreuten Kunden als Neukunden mit in das künftige Unternehmen nimmt.19 Weiterhin kann auch das Unterneh-mensimage starken Schaden nehmen, wenn publik wird, dass in einem Unternehmen eine hohe Fluktuationsrate herrscht. Dadurch wird die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen und Finden von geeigneten Mitarbeitern erschwert.20 Während in einer Rezessionsphase, bei gleich-zeitiger hoher Arbeitslosigkeit, die Fluktuation kein großes Problem darstellt, da ausreichend potentielle Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind und fluktuierende Mitarbeiter leicht ersetzt werden können. Ist im umgekehrten Fall die Ersetzbarkeit von Mitarbeitern wäh-rend einer Hochkonjunktur und gleichzeitiger hoher Personalknappheit problematisch. Denn vor allem Fachkräfte können kaum gleichwertig oder gar nicht ersetzt werden.21 Allgemeinhin wird mittlerweile davon ausgegangen, dass es sinnvoller ist Fluktuation gar nicht erst entstehen zu lassen, denn dann muss sie auch nicht bekämpft werden. Eine aufgetretene hohe Fluktuation ist nur schwer wieder in den Griff zu bekommen. Das Ziel der Fluktuationsforschung ist es somit, die Gründe und Ursachen für Eigenkündigungen der Mitarbeiter zu identifizieren. Nur so kann präventiv gehandelt werden und versucht werden, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Dieses Vorhaben wird „Retention Management“ genannt und anstelle der Fluktua-tionsbekämpfung angewandt.

[...]


1 Vgl. Jansen, L. (2019), S.1

2 Vgl. Riekhof, H. C. (2006), S. 174f

3 Vgl. Schewe, G. (2018)

4 Vgl. Esch, F. R. (2018)

5 Vgl. Strickling, E. (2020)

6 Vgl. Esch, F. R. (2018)

7 Vgl. Klaiber, S. (2018), S.26f

8 Vgl. Esch, F. R. (2018)

9 Vgl. Klaiber, S. (2018), S.26f

10 Vgl. Schmitt, Andrea (2018)

11 Vgl. Bauer, H.H./Jensen, S. (2001), S.1

12 Vgl. Schmitt, Andrea (2018)

13 Vgl. Huf, S. (2012), S.32

14 Vgl. Bernitzke, F. H. (2016), S.191-221

15 Vgl. Moskaliuk, J. (2011)

16 Vgl. Bernitzke, F. H. (2016), S.195-221

17 Vgl. Schmitt, Andrea (2018)

18 Vgl. Bauer, H.H./Jensen, S. (2001), S.1f

19 Vgl. Fluck, F. (1992), S.25

20 Vgl. Bauer, H.H./Jensen, S. (2001), S.1f

21 Vgl. Fluck, F. (1992), S.23

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Retention Management. Strategien zur Vermeidung von Mitarbeiterfluktuation für kleine und mittlere Unternehmen
Hochschule
SRH Fernhochschule
Autor
Jahr
2020
Seiten
23
Katalognummer
V910586
ISBN (eBook)
9783346205711
ISBN (Buch)
9783346205728
Sprache
Deutsch
Schlagworte
management, mitarbeiterfluktuation, retention, strategien, unternehmen, vermeidung
Arbeit zitieren
Mirja Purwin (Autor), 2020, Retention Management. Strategien zur Vermeidung von Mitarbeiterfluktuation für kleine und mittlere Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/910586

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