Wandel in der Personalführung der Generation Y

Eine kritische Analyse klassischer Führungsprinzipien


Hausarbeit, 2019

41 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der demographische Wandel und seine Folgen für die Arbeitswelt
2.1 Demographischer Wandel - Hauptfaktoren
2.2 Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt
2.3 Folgen des demographischen Wandels für die Unternehmen

3 Die Generation Y
3.1 Begriffliche Einordung und Präferenzen
3.2 Die Ansprüche der Generation Y an das Arbeitsumfeld

4 Die Gestaltung der Personalführung
4.1 Definition und Ziele der Personalführung
4.2 Führungsverhalten
4.3 Führungstheorien
4.4 Führungsstile
4.5 Motivation als Führungsaufgabe
4.6 Ziele und die Auswirkung auf das Mitarbeiterverhalten

5 Klassische Führungsprinzipien
5.1 Entwicklung der Führungsprinzipien aus der Führungsaufgabe
5.2 Systematisierung der Führungsprinzipien
5.3 Management by Exception
5.4 Management by Delegation
5.5 Management by Objectives

6 Eignung der Führungsprinzipien für die Generation Y

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen der Generation Y an die Personalführung

Abbildung 2: Ein Rahmenmodell der Führung

Abbildung 3: Dimensionen der Führung

Abbildung 4: Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 5: Managerial Grid

Abbildung 6: Zusammenhang von Führungsaufgabe, -funktion, -stil

Abbildung 7: Systematik ausgewählter Management-by-Konzepte

Abbildung 8: Abgleich der Anforderungen Generation Y mit den Tendenzen des Führungsprinzips „Management by Exception

Abbildung 9: Abgleich der Anforderungen Generation Y mit den Tendenzen des Führungsprinzips „Management by Delegation“

Abbildung 10: Abgleich der Anforderungen Generation Y mit den Tendenzen des Führungsprinzips „Management by Objectives“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unsere heutige Zeit ist geprägt durch Dynamik und Veränderung. Globalisierung, Technisierung, Individualisierung und der demographische Wandel stellen auch an die Arbeitswelt neue Herausforderungen – Arbeitsprozesse und -strukturen verändern sich, aber auch die Ansprüche der Mitarbeiter ändern sich aufgrund der gesellschaftlichen Entwicklungen. Es entstehen neue Präferenzen hinsichtlich Arbeitsinhalten und Führungskonzepten. Schon seit den 90er Jahren werden die Mitarbeiter immer mehr als wertschöpfender Erfolgsfaktor gesehen, dabei kommt der Personalführung als der direkten Beeinflussung von Mitarbeitern1 ein hoher Stellenwert zu. Sie ist kein Selbstzweck, sondern ein Beitrag zur Sicherung des Erfolges, wobei die Kriterien des Erfolgs in der Praxis unternehmensspezifisch zu bestimmen sind.2 Aktuell stellt der demografische Wandel mit einem potentiellen Fachkräftemangel laut einer Befragung3 rund die Hälfte aller Unternehmen vor eine große Herausforderung. Dabei rückt die aktuell jüngste Generation am Arbeitsmarkt - die Generation Y - in den Fokus. Ihre Prioritäten und die Einstellung zur Arbeit lassen sich mit einem Anspruch an eine stärker individualisierte Gestaltung der Führungsarbeit oder an Aufgabenerfüllung durch eigenverantwortliches Handeln beschreiben. Die Personalführung ist daher gefragt, inwieweit sich klassische Personalführungsansätze mit den Ansprüchen der Generation Y vereinbaren lassen.

In dieser Arbeit soll kritisch analysiert werden, ob ausgewählte klassischen Führungsprinzipien (Management-by-Systeme) im Sinne von Verhaltens- und Gestaltungsvorschriften zur Personalführung der Generation Y geeignet sind.

Zu Beginn der Arbeit wird der demographische Wandel mit seinen Konsequenzen für den Arbeitsmarkt als auch die Unternehmen aufgezeigt, da dieser die Aufgabe unterstreicht, sich mit den Präferenzen und Bedürfnissen der Generation Y auseinanderzusetzen. Im anschließenden Kapitel folgt eine Beschreibung der Generation Y mit ihren Präferenzen an die Arbeitswelt und ihren Anforderungen an die Personalführung hinsichtlich Führungsverhalten und Aufgabenanforderungen. Anschließend werden im nächsten Kapitel die Personalführung, das Führungsverhalten und klassische Ansätze zu Führungstheorien und Führungsstile mit ihrem Erkenntnisgewinn aufgezeigt, da die später untersuchten Führungskonzepte, die vor allem auf die praktische Anwendung und Ausgestaltung von Führung abzielen, sich aufgrund von empirischen Untersuchungen, Analysen und dem Beobachten bestimmter Verhaltensweisen entwickelt haben. Um zu verstehen, wie sich die Anforderungen von Mitarbeitern entwickeln, erfolgt eine Betrachtung der Motivationsstruktur eines Menschen in Bezug auf sein Arbeitsverhalten. Daran anschließend wird aufgezeigt, dass besonders Zielstellungen eine Handlung mit Sinn ausstatten. Im 5. Kapitel wird der Zusammenhang von Führungsaufgaben/-funktionen und Führungsstil verdeutlicht, da sich die Management-by-Prinzipien aus der Konkretisierung einer Führungsaufgabe ergeben. Danach erfolgt eine Beschreibung der drei in Deutschland populärsten Führungsprinzipien mit ihren Vor- und Nachteilen. Die Analyse der Anforderungen der Generation Y an die Personalführung wird anhand der drei zuvor beschriebenen Führungsprinzipien durchgeführt und mit einer anschließenden kritischen Betrachtung der tendenziellen Ergebnisse abgeschlossen. Im letzten Kapitel erfolgt ein Fazit, das den heutigen Stand der Personalführung zusammenfasst und den Aspekt einer den ganzen Menschen betrachtenden Führung gerade im Hinblick auf die Generation Y herausstellt.

2 Der demographische Wandel und seine Folgen für die Arbeitswelt

2.1 Demographischer Wandel - Hauptfaktoren

Der demografische Wandel als die Beschreibung und Analyse der Größe, Verteilung, Struktur und Veränderung von Populationen4 führt sowohl gegenwärtig als auch in den kommenden Jahrzehnten zu deutlichen Veränderungen der Bevölkerungsstruktur. So führt der Rückgang der Geburten bei gleichzeitigem Altern der geburtenstarken Jahrgänge zu einer gravierenden Veränderung der Bevölkerungspyramide. Das bedeutet, dass sich die Bevölkerung - und damit auch die Gruppe der Erwerbstätigen - verkleinert und gleichzeitig altert. Die Gesamtbevölkerung wird von 2013 bis 2060 von 80,8 Mio. Personen auf voraussichtlich 67,6 Mio. bei schwächerer Zuwanderung bzw. 73,1 Mio. bei stärkerer Zuwanderung sinken.5 Betrachtet man die Altersverteilung der Erwerbstätigen, so wird bis 2030 die Zahl der Menschen im Erwerbsalter um ca. 12 Prozent sinken, damit geht jeder 8. Erwerbstätige verloren.6

2.2 Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt

Die Bevölkerung im Erwerbsalter wird von Schrumpfung und Alterung stark betroffen sein. Selbst im Fall einer hohen Zuwanderung und niedrigen Abwanderung sinkt die Bevölkerung zwischen 20 und 64 Jahren bis 2060 auf unter 38 Millionen Personen. Die Altersstruktur der Bevölkerung im Erwerbsalter wird durch die Baby-Boomer dominiert, die in den kommenden zwei Jahrzehnten aus dem Erwerbsalter weitgehend ausscheiden. Danach folgen die nicht so geburtenstarken 1970er und 1980er Jahrgänge, ab dem Jahr 2035 wird die Altersstruktur bereits ein höheres Missverhältnis zwischen den Jüngeren und den Älteren innerhalb des Erwerbsalters aufweisen als zum gegenwärtigen Zeitpunkt.7 Betrachtet man die qualitative Seite, so weist eine Vielzahl von Untersuchungen auf einen Fachkräftemangel für die kommenden Jahre hin, bedingt durch eine Nichtbesetzung von offenen Stellen, die hochqualifizierte Kompetenzen voraussetzen oder durch eine temporäre Verzögerung bei der Besetzung. Der Fachkräftebedarf kann durch die Expansion der Volkswirtschaft, Nachfrageverschiebungen und dem Trend zur einer Innovations- und Wissenschaftsgesellschaft beeinflusst werden und entwickelt sich unterschiedlich, in Abhängigkeit von Branche, Region oder Unternehmensgröße.8

2.3 Folgen des demographischen Wandels für die Unternehmen

Die Betrachtung der Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt hat gezeigt, dass die Belegschaft eines Unternehmens im Durchschnitt immer älter und der Nachwuchs von jungen und qualifizierten Arbeitnehmern zunehmend knapper wird. Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass aufgrund des demografischen Wandels mittel- bis langfristig mehr Menschen die Phase der Erwerbstätigkeit beenden als in den Arbeitsmarkt eintreten.9 Daraus ergibt sich die Konsequenz für die Unternehmenspolitik, über ein verlängertes Arbeitsleben hinweg, Motivation, Qualifikationen und Gesundheit zu fördern, im Sinne einer beispielsweise lebensphasenorientierten Personalpolitik.10 Auch die Personalführung ist gefordert, Motivationskonzepte unter der Beachtung von unterschiedlichen Werten, Denk- und Handlungsmustern verschiedener Generationen anzustreben.11 Dabei fällt auf, dass die Situation am Arbeitsmarkt und die damit verbundene Macht und Durchsetzungsfähigkeit der qualifizierten Mitglieder der Generation Y dazu führt, dass dieser Gruppe eine hohe Aufmerksamkeit geschenkt wird.12

3 Die Generation Y

3.1 Begriffliche Einordung und Präferenzen

Die Generation Y – was bedeutet sie? Von der „Generation Y“ spricht man seit 1993. Die Fachzeitschrift Advertising Age stellte damals maximal zwölf Jahre alte Jugendliche als anders in ihrer Ausprägung dar und gab ihnen den Stellenwert einer neuen Generation.13 Zur Generation Y werden diejenigen Altersgruppen der zwischen 1981 und ca. 2000 Geborenen gezählt, da es keine allgemeingültige genaue zeitliche Einordnung gibt, doch kann Generationenzugehörigkeit durch einen bestimmten Wertekatalog charakterisiert werden.14 Die Millennials oder auch Generation Y, als Nachfolger der Generation X, wobei das Y auch für das englischsprachige Wort „why“ stehen kann, da ein wesentliches Merkmal dieser Generation das Hinterfragen von Normen und Regeln ist.15 Definiert man Verhalten als Verknüpfung von Motivation und Fähigkeiten vor dem Hintergrund der Situation, so haben die gesellschaftlichen Veränderungen wie Globalisierung, Internet, ein hohes mediales Angebot, Konsumentensouveränität und Arbeitsplatzvielfalt die Generation Y geprägt.16 Folgende Prämissen der Generation Y unterstreichen das.

- Kommunikation/Informationsverhalten: Das Internet sowie Smartphones sind eine Selbstverständlichkeit. Die Generation Y ist ständig erreichbar, machen persönliche Daten öffentlich, akzeptieren Kritik und geben ihre Meinung ab.
- Arbeits- und Leistungsorientierung: Die Generation Y ist sehr leistungsorientiert, sehen die Arbeit als essentiellen Lebensbereich an, der aber motivierend sein muss. Gleichzeitig stellen Sie hohe Ansprüche an die Work-Life-Balance.
- Werteorientierung: Mitglieder der Generation Y sind konsumverwöhnt, legen dabei weniger Wert auf extrinsische Motivation und lehnen Hierarchien und traditionelle Macht- und Rollenverteilungen ab.
- Internationalität: Die Generation Y denkt global, können mehrere Fremdsprachen, sind weltoffen und international mobil.
- Gemeinschaft: Die Mitglieder der Generation Y sind teamorientiert und suchen Lösungen in der Kooperation und Gemeinschaft. Ihr Verhalten ist durchaus fordernd.
- Flexibilität: Der Generation Y ist es wichtig, sich selbst zu verwirklichen. Sie möchten Zeit und Ort der Arbeit selbst bestimmen, streben nach Individualität und Unabhängigkeit.17

Eigenständigkeit, Selbstverwirklichung und Autonomie kennzeichnen diese Generation. Doch trotz der Versuche einer Kategorisierung, handelt es sich bei dieser Generation um eine vielfältige, heterogene Gruppe, die nicht immer auf einen Nenner gebracht werden kann.18 Dennoch können aufgrund der gesellschaftlichen und damit einstellungsprägenden Veränderungen wichtige Tendenzen für die Überprüfung und Weiterentwicklung im Hinblick auf die Personalführung abgeleitet werden.

3.2 Die Ansprüche der Generation Y an das Arbeitsumfeld

Aus dem Versuch einer Typisierung der Generation Y ergibt sich die Frage, worauf ihre Mitglieder bei der Wahl eines Arbeitgebers Wert legen und was ihnen im Arbeitsleben besonders wichtig ist. Um diesbezüglich eine gewisse Vorstellung zu bekommen wurden bereits mehrere unabhängige Studien durchgeführt. Die Kienbaum Management Consultants GmbH ermittelte 2009 folgende Attribute, die einen attraktiven Arbeitgeber ausmachen.

- Herausfordernde Arbeit (64%)
- Vergütung (57%)
- Kollegiales Umfeld (52 %)
- Standort (48%)
- Karrieremöglichkeiten (48%)
- Work-Life-Balance (43%)
- Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten (41%)
- Arbeitsplatzsicherheit (28%)
- Anerkennung der eigenen Arbeit (25%)
- flexible Arbeitszeiten (24%).

Herausfordernde Arbeit und Vergütung sind wichtig, die Generation Y legt aber auch Wert darauf, sich wohl zu fühlen. Auch andere Studien bestätigen, dass es der Generation wichtig ist, sich als Mitglied einer Gruppe zu fühlen, mit der sie sich identifizieren kann und der gegenüber sie loyal ist.19

Die Vorstellung über die zukünftige Arbeitstätigkeit einer Kienbaum Studie von 2015 ergibt ein Bild, das auf eine stark ausgeprägte intrinsische Motivation, definiert als Motivation durch eine herausfordernde Aufgabe,20 schließen lässt, da die Merkmale optimaler Arbeitstätigkeit wie folgt gewichtet werden:

Vielfältige Anforderungen an die Aufgabenerfüllung.

Identifikation mit dem Erfolg einer Aufgabe.

Aufgaben sind verbunden mit einer Rückmeldung.

Eigenständigkeit und Freiheit bei Aufgabenerfüllung.

Führungskraft honoriert die Leistungen.

Aufgabenbetreuung von Anfang bis Ende.

Leistungen sollen von Vorgesetzten/Kollegen wahrgenommen werden.21

Aus der Studie lassen sich einige Ansprüche, wie ein Arbeitsumfeld mit flexiblen Strukturen, abwechslungsreicher und herausfordernder Tätigkeiten in einem kollegialen Arbeitsumfeld interpretieren. Ein unterstützendes Arbeitsklima, gerade in Bezug auf den Anspruch an Führungskräfte und die Arbeitsgestaltung, sind von besonderer Bedeutung. Wichtig ist ebenfalls ein Feedback zu ihrer Arbeitsleistung und Informationen bezüglich der Qualität der eigenen Arbeit.22

Aus den genannten Charaktermerkmalen sowie den zuvor genannten Studien ergeben sich wie in Abbildung 1 dargestellt, folgende Ansprüche an die Personalführung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anforderungen der Generation Y an die Personalführung

(in Anlehnung an: Schirmer, U.; Kiesling; B.; Nolde, V. u.a., 2014, S. 26)

Dieser Anforderungskatalog wird bei der kritischen Analyse als Bewertungskatalog bezüglich der Vereinbarkeit von Führungsprinzipien mit den Ansprüchen der Generation Y an die Aufgabengestaltung dienen und zeigt die Vorstellungen bezüglich der Aufgabeninhalte als auch an die konkrete Führung durch die Führungskraft auf.

4 Die Gestaltung der Personalführung

4.1 Definition und Ziele der Personalführung

Zu allen Zeiten und in allen Ländern gibt es den Begriff Führung, verbunden mit dem Hintergrund von arbeitsteilig erfüllten Aufgaben. Dabei findet Führung in allen Gemeinschaften statt, von der Familie bis hin zu Unternehmen.23 In dieser weiten Fassung bedeutet Führung das Beeinflussen, Steuern und Lenken ganzer Systeme. In der engen Fassung - im Sinne von direkter Personalführung - meint es die Beeinflussung von Personen oder Mitarbeitern. Dieses Verständnis beruht auf der Tatsache, dass der Mensch als produktiver Faktor, mit besonderen menschlichen Eigenschaften und Merkmalen verbunden, mit einer individuellen Zielsetzung angesehen wird.24 Die Auswahl an Ansätzen und Theorien bezüglich der Definitionen zur Personalführung ist vielfältig und kontextabhängig25. Im Allgemeinen versteht man darunter, die zielgerichtete interpersonelle Beeinflussung der Mitarbeiter aus Unternehmenssicht bei optimaler Nutzung der Mitarbeiterpotentials und Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen.26 Führung im Unternehmen will den ökonomisch-technischen als auch den sozialen Erfolg erhöhen, dabei ist sozialer Erfolg als Zufriedenheit aller Bezugsgruppen eines Unternehmens zu verstehen. Bezüglich sozialer Effizienzkriterien wie z.B. Arbeitszufriedenheit spielt die Gestaltung der Führungsbeziehungen eine zentrale Rolle, da diese den wirtschaftlichen Erfolg beeinflusst als auch Einfluss auf die Ausschöpfung und Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen hat.27

4.2 Führungsverhalten

Klassische Führungstheorien und -konzepte sind eng mit dem Verhalten und Eigenschaften des Vorgesetzten verbunden,28 so dass an dieser Stelle nach dem Einfluss der Führungsperson auf den Führungserfolg gefragt werden muss, der Ziel jeder Personalführung ist.29 Wie Abbildung 2 zeigt, wird der Erfolg der Führung durch die Führungsperson bestimmt. Führungserfolg wird gewöhnlich durch die Führungsperson und hier bevorzugt durch die Persönlichkeit der Führungskraft und ihre Eigenschaften erklärt. Die Mitarbeiter beobachten das Verhalten der Führungskraft, das eine direkte Wirkung auf den Mitarbeiter hat - so realisiert sich im Verhalten des Vorgesetzten die Führung. Zusätzlich spielt die Führungssituation in Form von sachlichen, strukturellen und sozialen Bedingungen zu einem gegebenen Zeitpunkt eine Rolle, dabei kann das gleiche Verhalten in un terschiedlicher Weise von Mitarbeitern erlebt werden.30

Abbildung 2: Ein Rahmenmodell der Führung

(Quelle: Nerdinger, F., 2014, S. 85)

Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen und die Führungskräfte sollen mit ihren Mitarbeitern zum Erreichen dieser Ziele dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiter die Leistung erbringen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Führungserfolg zeigt sich einerseits an der Leistung der Mitarbeiter, andererseits werden auch Humanziele im Sinne von Mitarbeiternutzen verfolgt. Ein zweites wichtiges Kriterium des Führungserfolges ist daher das Wohlbefinden der Mitarbeiter.31

So versuchte man beobachtbares Führungsverhalten von Vorgesetzten schon früh zu untersuchen und die Wirkung in Bezug auf bestimmte Kriterien des Erfolges zu analysieren. Im Rahmen der sogenannten Ohio Studie stellte man fest, dass es zwei unabhängige Größen gibt, die erfolgreiche Führung von nicht erfolgreicher Führung unterscheiden. Die Dimension „Initiating Structure“ als Aufgabenorientierung und „Consideration“ als Mitarbeiterorientierung. Auch wenn nicht eindeutig belegt werden konnte, dass erfolgreiche Führung eher mitarbeiter- als aufgabenorientiert ist, haben sich, wie in Abbildung 3 aufgezeigt, drei Dimensionen der Führung entwickelt.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen der Führung

(in Anlehnung an Rosenstiel v., L.: Führungsverhalten und Führungserfolg, S.4)

Das mitarbeiterorientierte Führungsverhalten, das Rücksicht auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter nimmt und die Wertvorstellungen respektiert. Aufgabenorientiertes Führungsverhalten ist darauf gerichtet, die Ziele der Organisation zu erreichen. Zu diesem Zweck kann der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern Ziele setzen, die Kooperation in der Arbeitsgruppe unterstützen und Anregungen zur Aufgabenerledigung geben. Die Mitwirkungsorientierung bedeutet, die Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen, denn je qualifizierter ein Mitarbeiter ist, desto stärker ist sein Wunsch, dass seine Kompetenzen bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Aufgabenorientierung verhält sich positiv bei hoher Anforderung der Aufgabe, Mitarbeiterorientierung bei eher anspruchslosen Routineaufgaben und Mitwirkungsorientierung führt zu einer Identifikation mit der Aufgabe. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass das Verhalten, die Persönlichkeit der Führungskraft und die Situation aufgrund der oben aufgezeigten Ansätze Einfluss auf den Erfolg haben. Diese Schlussfolgerung findet sich in unterschiedlichen führungstheoretischen Ansätzen wieder.33

[...]


1 Vgl. Kuhn, A.: Unternehmensführung, 1990, S. 215.

2 Vgl. Rosenstiel v., L.: Führungsverhalten und Führungserfolg, 2010, S. 1.

3 Vgl. personalmanagement.info: Fachkräftemangel ist die größte Herausforderung für Personalverantwortliche, 2012.

4 Vgl. Schimany, P.: Migration und demographischer Wandel, 2009, S. 16.

5 Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschlands bis 2060, S. 15-18.

6 Vgl. Schwierz, C.: Der Paradigmenwechsel von der Leiter- zur Mosaikkarriere, 2014, S. 136.

7 Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung Deutschlands bis 2016, S. 23-24.

8 Vgl. Rump, J., Eilers, S.: Demografieorientiertes Personalmanagement, 2014, S. 16, 32.

9 Vgl. Schelenz, B.: Demografiemanagement braucht Macher und Marken, 2014, S. 53.

10 Vgl. Rump, J.; Wilms, G; Eilers, S.: Strategie für die Zukunft - Lebensphasenorientierte Personalpolitik, 2014, S. 95.

11 Vgl. Rump, J., Eilers, S.: Demografieorientiertes Personalmanagement, 2014, S. 20.

12 Vgl. Klaffke, M.; Parment, A.: Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millennials, 2011, S. 19.

13 Vgl. Signium International: Generation Y, 2013, S. 14.

14 Vgl. Klaffke, M.; Parment, A.: Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millennials, 2011, S. 5.

15 Vgl. Signium International: Generation Y, 2013, S. 14-15.

16 Vgl. Klaffke, M.; Parment, A.: Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millennials, 2011, S. 7-14.

17 Vgl. Schirmer, U.; Kiesling; B.; Nolde, V.; Spengler, A.: Führung der Generation Y, 2014, S. 25.

18 Vgl. Klaffke, M; Parment, A.: Herausforderungen und Handlungsansätze für das Personalmanagement von Millennials, 2011, S. 7.

19 Vgl. Kienbaum: Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben, 2009/2010, S. 6-7.

20 Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2006, S. 370.

21 Vgl. Kienbaum: Absolventen unter die Lupe genommen, 2015, S. 12.

22 Vgl. Signium International: Generation Y, 2013, S. 30-31.

23 Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2011, S. 4.

24 Vgl. Kuhn, A.: Unternehmensführung, 1990, S. 215.

25 Vgl. Weidenhammer, M.: Führung und Personalmanagement, 2017, S. 33.

26 Vgl. Kuhn, A.: Unternehmensführung, 1990, S. 215, Stahlberg-Kirschke, A., Personalführung, 2007, S. 18.

27 Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2011, S. 5.

28 Vgl. Lang; R.; Rybnikova, I.: Aktuelle Führungstheorien und Führungskonzepte, 2014, S.20.

29 Vgl. Jung, H. Personalwirtschaft, 2006, S. 415.

30 Vgl. Nerdinger, F.; Blickle, G.; Schaper, N.: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2014, S. 85.

31 Vgl. Nerdinger, F.; Blickle, G.; Schaper, N.: Arbeits- und Organisationspsychologie, 2014, S. 85.

32 Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 2011, S. 206-207.

33 Vgl. Rosenstiel v., L.: Führungsverhalten und Führungserfolg, S. 3-5.

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Wandel in der Personalführung der Generation Y
Untertitel
Eine kritische Analyse klassischer Führungsprinzipien
Hochschule
Internationale Berufsakademie der F+U Unternehmensgruppe gGmbH
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
41
Katalognummer
V912626
ISBN (eBook)
9783346209542
ISBN (Buch)
9783346209559
Sprache
Deutsch
Schlagworte
analyse, eine, führungsprinzipien, generation, personalführung, wandel
Arbeit zitieren
Max Wittig (Autor), 2019, Wandel in der Personalführung der Generation Y, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/912626

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