Die Wirkung unterschiedlicher Führungsstile im internationalen Management auf den Erfolg eines Unternehmens im Auslandsgeschäft

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Gang der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen
Der Begriff des Führungsstils
Der Kulturbegriff

3 Das EPRG-Modell als Führungskonzept multinationaler Unternehmen
Ethnozentrische Orientierung
Polyzentrische Orientierung
Regiozentrische Orientierung
Geozentrische Orientierung

4 Führung im internationalen Kontext
Kulturelle Einflussfaktoren auf das Führungsverhalten
Führungsstile im Kulturvergleich
Kritische Anmerkungen zur Bedeutung kulturell vergleichender Studien

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Gang der Arbeit

Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft macht es für Unternehmen, die erfolgreich im Ausland tätig sein wollen, notwendig, sich mit möglichen Problemen der Mitarbeiterführung auseinanderzusetzen (vgl. Kammel/Teichmann 1994, S. 34). Fragen, wie bspw. zum Unternehmen gehörende ausländische Tochtergesellschaften geführt werden sollen, damit diese wettbewerbsfähig bleiben oder wie ausländische Mitarbeiter am besten ins Unternehmen integriert werden können, müssen sich internationale Unternehmen in diesem Zuge stellen (vgl. Thomas 1996, S. 47). Kulturelle Einflüsse auf die Führungsprozesse spielen in diesem Zusammenhang eine immer größer werdende Rolle und bedürfen folglich einer entsprechenden Berücksichtigung seitens der Unternehmen. (vgl. Schreyögg/Koch 2007, S. 278).

Zielsetzung dieser Arbeit soll sein, die Unterschiede einzelner Führungsstile im internationalen Management aufzuzeigen und deren Wirkung auf den Erfolg eines Unternehmens darzustellen. Zu diesem Zweck wird, beginnend bei der Definition der Begriffe „Führungsstil“ und „Kultur“, zunächst das EPRG-Modell erläutert. Ferner werden kulturelle Einflussfaktoren des Führungsverhaltens erörtert und diese anschließend kritisch gewürdigt.

2 Begriffsdefinitionen

Zum Zweck des besseren Verständnisses des im späteren Verlauf behandelten Themas, sollen im Folgenden die Begriffe des „Führungsstils“ und der „Kultur“ kurz definiert und in den Grundzügen erläutert werden.

Der Begriff des Führungsstils

Der Stil, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt, ist nach Weibler (2001, S. 286) als die „nach außen sichtbar werdende personen- oder gruppenspezifische Gestaltungsweise [seines] Handelns oder Verhaltens“ zu verstehen. Charakteristisch für den Führungsstil ist ein konsistentes, typisches Verhalten, das der Führende gegenüber den Unterstellten vielfach und wiederkehrend zeigt. Wesentlichen Einfluss hat der Führungsstil eines Vorgesetzten auf die Motivation sowie die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter und damit indirekt auf den Erfolg eines internationalen Unternehmens im Auslandsgeschäft (vgl. Scherm/Süß 2002, S.860; Weibler 2001, S. 286).

In der Literatur wird grundsätzlich auf einem Kontinuum zwischen einem autoritären (hierarchischen) und einem demokratischen (partizipativem) Führungsstil als jeweilige Extrempunkte unterschieden. Der autoritäre Führungsstil wird vom Weisungs- und Gehorsamkeitsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern geprägt. Der Vorgesetzte bestimmt hierbei das Handeln seiner Mitarbeiter sowie die Art und Weise ihrer Aufgabenerfüllung größtenteils allein. Bei Entscheidungen werden Mitarbeiter nicht von der Führungskraft mit einbezogen, Kritik ihrerseits ist unerwünscht. Im Gegensatz dazu wird beim demokratischen Führungsstil das Wissen der Mitarbeiter vom Führenden anerkannt und in Führungsentscheidungen mit einbezogen. Die Distanz zum Vorgesetzten ist dementsprechend geringer und die Hierarchie eher flach. Zudem wird bei diesem Führungsstil die Eigenverantwortung des Einzelnen stärker betont, da hierbei der Vorgesetzte dem Mitarbeiter vermehrt Befugnisse und Entscheidungen überlässt (vgl. zusammenfassend Schreyögg/Koch 2007, S. 268; Weibler 2001, S. 286).

Zwischen und auch neben den beiden beschriebenen Extrempunkten existieren eine Reihe von Zwischenformen bzw. ähnliche Führungsstilarten, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen wird.^[1] In der Literatur gilt allerdings keineswegs ein bestimmter Führungsstil als der einzig „Richtige“. So wird bspw. ein autoritär Führender Schwierigkeiten haben, in mehr teamorientierten Kulturen und Unternehmen „zielwirksame Arbeit zu leisten“ und umgekehrt (Kammel/Teichmann 1994, S. 75). Vielmehr sollten Führungskräfte situativ führen, d. h. in Abhängigkeit von der Führungssituation zwischen Führendem, Unterstellten und der jeweiligen Situation (vgl. Schreyögg 2007, S. 272f.).

Der Kulturbegriff

Laut Kammel/Teichmann (1994, S. 35) existiert zum Kulturbegriff in der Literatur eine Fülle von Definitionen. Diese Arbeit beschränkt sich auf die Vorstellung wesentlicher Kulturgrundeigenschaften.^[2]

Das Wissen, die Glaubensvorstellungen, die Sitten bzw. Gebräuche und die Fertigkeiten, die ein Mitglied einer Gesellschaft übernimmt, sind Bestandteile des sog. „sozialen Erbes“(Kammel/Teichmann 1994, S. 35), das eine Kultur umfasst. Kultur kennt keine nationalen Grenzen, sondern entsteht durch eine wechselseitige Beeinflussung verschiedener Nationalitäten untereinander. Somit findet im Zeitablauf eine – freiwillige oder gezwungene – Transferierung einzelner Kulturelemente von einer Kultur in andere Kulturen statt.

Die Verhaltensweisen und Denkmuster einzelner Personen werden durch die jeweilige Kultur geprägt und oftmals unbewusst aufgenommen und verinnerlicht. Folglich werden „fremde“ Kulturen häufig „als Abweichung von den jeweilig herrschenden Normen gesehen“(Kammel/Teichmann 1994, S. 36) und eigene Wertvorstellungen als die „einzig wahren“ gewertet. Die Erkenntnis kultureller Relativität spielt für das internationale Management daher eine große Rolle. Gemeint ist, dass bestimmte Normen, Bräuche und Werte keinen Absolutheitsanspruch genießen sollten, da andere Kulturen gleiche Sachverhalte auf unterschiedliche Weise bewältigen (vgl. Kammel/Teichmann 1994, S. 36; Thomas 1999, S. 520f.).

3 Das EPRG-Modell als Führungskonzept multinationaler Unternehmen

Das von Perlmutter im Jahr 1969 entwickelte EPRG-Modell soll dazu dienen, Führungskonzepte multinationaler Unternehmen zu klassifizieren und den Grad der Internationalisierung dieser Unternehmen zu beschreiben. Grund für die Entwicklung dieses Modells war die Ansicht Perlmutters, dass neben objektiv messbaren Maßgrößen, wie z. B. Strukturvariablen (Anzahl ausländischer Niederlassungen etc.) oder Leistungskriterien (z. B. Umsatz im Ausland etc.), der Grad der Multinationalität eines Unternehmens v. a. durch die Einstellung des Top-Managements gegenüber fremden Kulturen gemessen werden könne (vgl. Perlitz 2000, S. 137). Das Zitat von Perlmutter aus dem Jahr 1969 bringt es in diesem Zusammenhang auf den Punkt: „The orientation toward foreign people, ideas, resources, in headquarters and subsidiaries, and in host and home environments, becomes crucial in estimating the multinationality of a firm“(Perlmutter 1969, S. 11)^[3]. Demnach wird von Perlmutter unterstellt, dass das Führungskonzept eines Unternehmens maßgeblich von den Einstellungen, Werten, Erfahrungen und Vorurteilen des Managements geprägt wird und diese auch widerspiegelt (vgl. auch Huber 2007, S. 52).

Ursprünglich unterscheidet Perlmutter 1969 drei Führungskonzepte international tätiger Unternehmen: ein e thnozentrisches (Heimatland-orientiertes), ein p olyzentrisches (Gastland-orientiertes) und ein g eozentrisches (Welt-orientiertes) Führungskonzept. Im Jahr 1979 wurde von Perlmutter in Zusammenarbeit mit Heenan ein sog. r egiozentrisches (Regionen-orientiertes) Führungskonzept ergänzt (vgl. Perlitz 2000, S. 137). Die Frage, welche strategische Grundrichtung multinationale Unternehmen wann einschlagen hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie bspw. der Branche des Unternehmens, der verfolgten Produkt-Markt-Strategie, den Vorschriften der jeweiligen Staaten, den Kosten der einzelnen Strategien etc. (vgl. Kammel/Teichmann 1994, S. 32).

Im Folgenden wird das EPRG-Modell vorwiegend aus der Perspektive des internationalen Personalmanagements betrachtet, d. h. es geht um die Besetzung vakanter Positionen und die nationale Herkunft der Organisationsmitglieder (siehe auch Abb. 1 im Anhang).

Ethnozentrische Orientierung

Nach Huber (2007, S. 52) bedeutet die ethnozentrische Orientierung einer Unternehmung die Superiorität der im Heimatland ansässigen Muttergesellschaft gegenüber ihren in Gastländern sesshaften Tochtergesellschaften „hinsichtlich aller Strategien und Maßnahmen“. Bezogen auf das internationale Personalmanagement werden demnach Schlüsselpositionen allein mit Führungskräften des Stammhauses besetzt, weil davon ausgegangen wird, dass Managementtechniken, Führungsgrundsätze u. a., die im Inland bereits erfolgreich sind, auch im Ausland zum Erfolg führen werden (vgl. Kammel/Teichmann 1994, S. 30).

Ein anderer Grund für die ethnozentrische Personalstrategie könnte nach Perlitz (2000,
S. 137) darin liegen, dass im betreffenden Unternehmen unterstellt wird, die aus dem Land der Muttergesellschaft stammenden Mitarbeiter seien denen aus den Gastländern hinsichtlich Intelligenz, Fähigkeiten und Zuverlässigkeit überlegen. Diese Vorurteile resultieren meist aus der mangelnden Kenntnis des ausländischen Arbeitsmarktes.

Laut Scherm (1995, S. 74) findet die ethnozentrische Orientierung zudem häufig bei Unternehmen Anwendung, die am Anfang einer internationalen Geschäftstätigkeit stehen, d. h. der größte Teil der Umsätze und Gewinne wird „noch im Stammland erzielt“.

Polyzentrische Orientierung

Das polyzentrische Führungskonzept „führt zu einer gastlandbezogenen Ausrichtung der Marktbearbeitung“(Huber 2007, S. 52). Der Grund hierfür liegt laut Perlitz (2000, S. 137f.) in der Annahme, dass hinsichtlich der Kultur immense Unterschiede zwischen Heimat- und Gastland bestehen, die von Mitarbeitern aus dem Heimatland nur schwer verstanden werden können. Folglich kommen Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Gastland zum Einsatz, die nicht nur mit den Sitten, Gebräuchen und der Sprache des Einsatzlandes vertraut sind, sondern auch „besser in der Lage sind, Tochtergesellschaften unter den jeweiligen landesspezifischen Bedingungen“(Kammel/Teichmann 1994, S. 30) zu leiten. Demnach stellen die ausländischen Tochtergesellschaften bei der polyzentrischen Orientierung selbstständige Einheiten dar, die anfallende Entscheidungen vor Ort selbst treffen – solange die Zielsetzungen der Muttergesellschaft nicht gefährdet werden (vgl. zusammenfassend Huber 2007, S. 53; Perlitz 2000, S. 138).

Laut Kammel/Teichmann (1994, S. 30) besitzt der Polyzentrismus den Nachteil, dass aufgrund des hohen Grades an Selbstständigkeit der Tochtergesellschaft, ein hoher Abstimmungsbedarf zwischen dieser und der Muttergesellschaft erforderlich ist, der jedoch auf „nicht immer einfache, häufig mit Sprachbarrieren behafteten, interkulturellen Kommunikationsbeziehungen aufbauen muss“.

Regiozentrische Orientierung

Beim regiozentrischen Konzept erfolgt eine einheitliche, regionenbezogene Betrachtung kulturell homogener Ländergruppen, d. h. Auslandsfilialen werden gebündelt (vgl. Huber 2007, S. 53). Diese Orientierung kann als eine Weiterentwicklung des polyzentrischen Ansatzes verstanden werden, um die Vorteile der weltweiten Globalisierung mit denen der regionalen Anpassung zu verbinden (vgl. Scherm 1995, S. 74). Bei der Stellenbesetzung wird hierbei sowohl auf entsandte als auch auf Mitarbeiter aus der jeweiligen Region zurückgegriffen, je nachdem, ob entweder spezifische Landeskenntnisse von Bedeutung sind (= eher regional rekrutierte Mitarbeiter) oder bspw. eher spezifisches Produkt-Know-how erforderlich ist (= eher entsandte Stammhausmitarbeiter) (vgl. zusammenfassend Kammel/Teichmann 1994, S. 31; Huber 2007, S. 53).

Geozentrische Orientierung

Ziel des geozentrischen Führungskonzeptes soll es sein, weltweite Synergieeffekte wahrzunehmen, indem „eine optimale Allokation der Ressourcen auf globaler Basis“(Perlitz 2000, S. 138) erreicht wird. Sowohl Mutter- als auch ausländische Tochtergesellschaften betrachten sich dabei „als Teil einer weltweiten Einheit“(Perlitz 2000, S. 138). Verfolgt ein Unternehmen ein solches Führungskonzept, löst es sich damit von einzelnen Landeskulturen und ihren spezifisch regionalen Ausprägungen und kann als „Weltunternehmung charakterisiert werden“(Huber 2007, S. 53). Die Auswahl der Mitarbeiter erfolgt hierbei unabhängig vom jeweiligen Herkunftsland, ihre Qualifikation ist allein entscheidend (Kammel/Teichmann 1994, S. 30).

[...]

^[1] Für mehr Informationen zu Führungsstilarten siehe Schreyögg/Koch (2007, S. 268ff.)

^[2] Für mehr Informationen zum Kulturbegriff siehe Kammel/Teichmann (1994, S. 35ff.)

^[3] aus Perlitz (2000, S. 137)