Betriebliches Gesundheitsmanagement. Anforderungen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels

Inhalt

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Theoretischer Hintergrund
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Demografische Entwicklung in Deutschland

3 Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

4 Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften

5 Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter
5.1 Defizitmodell des Alters und Kompetenzmodell
5.2 Veränderungen mit zunehmendem Alter

6 Wandel der Arbeit – Arbeit 4.0

7 Führungsverhalten anpassen

8 Betriebliches Gesundheitsmanagement
8.1 Begriffserklärungen
8.2 Akteure der BGF
8.3 Voraussetzungen in der Organisation
8.4 Hürden und Lösungsmöglichkeiten

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Der demografische Wandel bedeutet in den nächsten Jahren weniger Erwerbstätige und Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt. Die Anhebung des Rentenalters auf 67 Jahre bedeutet mehr ältere Arbeitnehmer, die gesundheitlich gefährdet sind.

Dazu kommen immer höhere Anforderungen im Berufsleben wie neue Technologie, Veralterung des Wissens und Globalisierung.

Für Unternehmen wird es immer wichtiger, eine älter werdende Belegschaft möglichst lange gesund und arbeitsfähig zu erhalten, um innovativ und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement wird immer wichtiger und sollte eine zentrale Stellung in den Unternehmen einnehmen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Anforderungen, die das betriebliche Gesundheitsmanagement leisten sollte, damit alle Arbeitnehmer (nicht nur die älteren) bis zum regulären Renteneintritt arbeitsfähig und gesund bleiben. Aufgrund der Tatsache, dass die Belegschaften immer älter werden, liegt der Schwerpunkt mehr auf den Fähigkeiten der älteren Arbeitnehmer und Veränderungen ihrer körperlichen, psychischen und kognitiven Leistungen. Aktuell liegt die Anzahl der Unternehmen, die ein betriebliches Gesundheitsmanagement betreiben noch unter 50 Prozent.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungsvergleich 2008 und 2060

Abbildung 2: Entwicklung des Bevölkerungsanteils der Erwerbspersonen

Abbildung 3: Anteil Erwerbsfähiger an der Gesamtbevölkerung

Abbildung 4: Anteile der zehn wichtigsten Krankheitsarten an den AU-Tagen

Abbildung 5: Tendenz der Veränderung körperlich-geistiger Leistungsfähigkeit

Abbildung 6: Verlauf der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 7: : Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 8: Arbeit 4.0

Abbildung 9: Engagement Index in Deutschland

Abbildung 10: BGF in Deutschland

Abbildung 11: BGM – Aufgabenstruktur im Kernbereich

Abbildung 12: Hürden im Rahmen von BGM

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Defizit- und Kompensationsmodell des Alterns

Tabelle 2: Dimensionen des Work Ability Index (WAI)

Tabelle 3: Auswertung des WAI

Abkürzungsverzeichnis

ArbSchG Arbeitsschutzgesetz

AU Arbeitsunfähigkeit

BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

DIN SPEC Standard nach einer Norm

iga Initiative Gesundheit und Arbeit

INQA Initiative Neue Qualität der Arbeit

SCOHS Social Capital and Occupational Health Standard

SGB Sozialgesetzbuch

WAI Work-Ability-Index

WHO World Health Organisation (Weltgesundheitsorganisation)

1 Einleitung

Der demografische Wandel bedingt, dass immer weniger Kinder geboren werden, die Lebenserwartung steigt und Erwerbstätige länger bis zum Erreichen des Rentenalters arbeiten müssen.

Wie sind Unternehmen darauf eingestellt, damit Mitarbeiter¹ bei bestmöglicher Gesundheit und Arbeitsfähigkeit bis zur Rente arbeiten können?

Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Frage, inwieweit Unternehmen heute Maßnahmen getroffen haben und treffen können, um die Arbeitsfähigkeit und Gesundheit ihrer Mitarbeiter bis zum Rentenalter zu erhalten und zu fördern.

Als grundlegende Literatur in dieser reinen Literaturarbeit wurden u.a. verwendet: Badura et al. In verschiedenen Fehlzeiten-Reporten. Der Fehlzeiten-Report erscheint jedes Jahr unter einem anderen Schwerpunkt. Herangezogen wurde aus dem Fehlzeiten-Report 2002 unter dem Schwerpunkt „Demographischer Wandel“ ein Beitrag von J. Ilmarinen und J. Tempel. Beide haben grundlegende Erkenntnisse über die Arbeitsfähigkeit veröffentlich. Von ihnen stammt auch das Modell Haus der Arbeitsfähigkeit, auf welches in der vorliegenden Arbeit eingegangen wird.

Aus dem Fehlzeiten-Report 2014 mit dem Thema „Erfolgreiche Unternehmen von morgen - gesunde Zukunft heute gestalten“ wurde vorwiegend auf Beiträge von Hasselhorn und Ebener zurückgegriffen, die sich mit dem Thema „Altern(s)management: Der Umgang mit alternden Belegschaften“ befasst haben.

Unter dem Thema „Neue Wege für mehr Gesundheit - Qualitätsstandards für ein zielgruppenspezifisches Gesundheitsmanagement“ stand der Fehlzeiten-Report 2015. Daraus wurde auf das Thema „Zielgruppenspezifisches Gesundheitsmanagement: Ein Überblick“ von M. Meyer, J. Klose und H. Schröder zugegriffen.

Weiter verwendet wurde von B. Badura, U. Walter und T. Hehlmann „Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation“ (2010).

Ein weiteres Standardwerk, welches für diese Arbeit verwendet wurde, ist „Gesundheitsförderung – Gesundheitsmanagement: Wissenschaftliche Grundlagen“ von E. Bamberg, A. Ducki und A. Mertz. Von Uhle und Treier „Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen“ (2015). Des Weiteren wurde online vor allem auf Daten des Statistischen Bundesamtes, Veröffentlichungen von Krankenkassen und das Bundesministerium für Arbeit und Soziales zugegriffen.

Zuerst wird in Kapitel eins der theoretische Hintergrund, wie auch Ziel und Aufbau der Arbeit beschrieben. In Kapitel zwei folgt der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen. Danach in Kapitel drei die Bedeutung älterer Arbeitnehmer, weil diese zunehmen, seit es keine Altersteilzeit und Frühverrentungsprogramme mehr gibt. Welche Herausforderungen sich mit alternden Belegschaften ergeben, ist Thema in Kapitel vier beschrieben. Kapitel fünf beschäftigt sich mit der Leistungs- und Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter. Hier werden das Defizitmodell des Alters wie auch das darauf folgende Kompetenzmodell erläutert. Veränderungen, die mit dem Älterwerden körperlich, psychisch und kognitiv auftreten werden aufgeführt.

In Kapitel sechs geht es um die heutige Arbeitswelt 4.0 mit ihren Anforderungen und Auswirkungen. Kapitel sieben beschreibt die Wichtigkeit des Führungsverhaltens für Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter. Das betriebliche Gesundheitsmanagement mit Begriffserklärungen, Akteuren der betrieblichen Gesundheitsförderung, Voraussetzungen, die in einer Organisation vorhanden sein müssen, sowie Hürden und Lösungsmöglichkeiten bei der Einführung / Ausübung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements.

1.1 Theoretischer Hintergrund

Der Anteil der Erwerbstätigen in der Bevölkerung sinkt auf 43,0% im Jahr 2050. Um ein ausreichendes Maß an Wohlstand zu erhalten, muss sich die Zahl der Arbeitnehmer im Zuge des demografischen Wandels mehr als verdoppeln (Ehrentraut & Fetzer, 2007).

Das heißt für die Unternehmen, die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten und gleichzeitig neue Beschäftigte zu gewinnen, die aus bisher nicht ausgeschöpften „Reservegruppen“ stammen (Wegge & Schmidt, 2015).

Für die Unternehmen bedeutet dies, Fehlzeiten und krankheitsbedingte Einschränkungen durch Investitionen in die Gesundheit zu verringern (Badura, 2010).

Ein weiteres Problem stellen Führungskräfte dar, die heutzutage meist schon älter sind und nach deren Ausscheiden Nachfolger fehlen werden. Diesem Mangel an Führungskräften muss frühzeitig vorgebeugt werden. Erschwerend sind fehlende Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern, da sie in der bisherigen Praxis nicht so langegearbeitet haben und oft vorzeitig in den Ruhestand gegangen sind (Uhle & Treier, 2015).

Nicht nur die jüngeren Generationen legen mehr Wert auf eine Work-life-balance und ein angenehmes Arbeitsumfeld. Ein betriebliches Gesundheitsmanagement nach DIN SPEC 91020 berücksichtigt auch diese Faktoren (Kaminski, 2013).

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die Fragestellung befasst sich mit der Leistungsfähigkeit von Arbeitnehmern bis zum Rententritt. Wie können Arbeitnehmer leistungsfähig bleiben und was muss dafür von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite erfolgen? Inwieweit sind Unternehmen heute auf die Zukunft vorbereitet? In welchen Unternehmen gibt es schon Entwicklungen, um ältere Arbeitnehmer bis zum Renteneintritt gesund zu beschäftigen? Ältere Arbeitnehmer werden oft stigmatisiert (Ehrentraut & Fetzer, 2007), dabei sind sie genau so leistungsfähig, wie jüngere Arbeitnehmer - ihnen in einigen Bereichen sogar überlegen (Badura, 2010).

Es gibt verschiedene Bereiche, die gerade ältere Arbeitnehmer betreffen: Weiterbildungsmaßnahmen gibt es oft nur für Jüngere, oder Ältere wollen nicht mehr daran teilnehmen. Rücken- und gelenkschonende Maßnahmen besonders in der Industrie durch z.B. federnde Böden vor Fließbändern sind nur einige in Frage kommende Möglichkeiten, körperliche Beschwerden zu vermeiden / lindern.

Auch ist es wichtig, schon bei jüngeren Arbeitnehmern frühzeitig auf ein Gesundheitsmanagement zu achten. Und zwar nicht nur in physischer, sondern auch in psychischer Hinsicht. (Wegge & Schmidt, 2015).

2 Demografische Entwicklung in Deutschland

Die Einwohnerzahl Deutschlands wird nach Vorausberechnungen nur noch wenige Jahre steigen und dann abnehmen. Steigen wird der Anteil der über 60-Jährigen, so dass im Jahr 2050 voraussichtlich ca. 38 Prozent der Menschen älter als 60 Jahre sein werden (Statistisches Bundesamt, 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungsvergleich 2008 und 2060 (Statistisches Bundesamt, 2009)

Deutlich sichtbar ist die Abnahme der Altersgruppe zwischen 35 Jahren und knapp 50 Jahren in Abbildung 1. In Zukunft wird das Erwerbspersonenpotenzial älter als 50 Jahre sein. Dazu kommt der verspätete Eintritt in das Rentenalter mit 67 Jahren (Statistisches Bundesamt, 2009).

Es sind bereits erste Auswirkungen zu spüren. Die kompletten Auswirkungen werden sich erst mittel- bis langfristig zeigen (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2011).

Zuwanderer bewirken zwar einen Verjüngungseffekt, können jedoch die Alterung der Bevölkerung nicht aufhalten (Statistisches Bundesamt, 2016).

Belegschaften in der Zukunft sind vielfältiger und heterogener, weil vermehrt Frauen, Ältere und Personen mit Migrationshintergrund erwerbstätig werden (BMAS / BAuA, 2013). Nach aktuellen Forschungsergebnissen setzt sich nur eine Minderheit der Betriebe mit der Situation des demografischen Wandels auseinander und benutzt dafür gängige Analyseinstrumente (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2011).

Verstärkt wird der demografische Wandel durch zwei Alterungsvorgänge: Endogen bedingtes Altern, welches genetisch bedingt und kaum beeinflussbar ist und das menschgemachte Altern mit exogenen Faktoren, die das arbeitsinduzierte Altern verstärken. Altern kann beschleunigt werden (durch ungünstige Bedingungen), es kann aber auch verzögert werden, wenn die Umstände gut sind (Uhle & Treier, 2015).

3 Die Bedeutung älterer Arbeitnehmer im Zuge der demografischen Entwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung des Bevölkerungsanteils der Erwerbspersonen (Ehrentraut & Fetzer, 2007)

In Abbildung 2 ist dargestellt, wie sich der Anteil der unter 55-Jährigen in den nächsten Jahren aufgrund des demografischen Wandels verringert. Wenn ein ausreichendes Maß an Wirtschaftswachstum erreicht werden soll und der Anteil der Erwerbstätigen deshalb insgesamt bei ca. 50 Prozent der Bevölkerung liegen muss, bleiben nur die über 55-Jährigen, um den kommenden Mehrbedarf zu decken. Ihre Anzahl muss sich mehr als verdoppeln (Ehrentraut & Fetzer, 2007).

Durch den demografischen Wandel steigt der Druck auf die Unternehmen, die Gesundheit ihrer Mitarbeiter stärker als bislang zu erhalten und zu fördern. Auch ist eine gesundheitliche Fürsorge ein Konkurrenzvorteil, um Fachkräfte zu finden und an sich zu binden (Meyer, Klose & Schröder, 2015). Unternehmen müssen in Zukunft die knapper werdenden und qualifizierten Arbeitskräfte als Mitarbeiter binden und die Motivation zur Leistung, wie auch die Arbeits- und Leistungsfähigkeit älter werdender Belegschaften fördern und erhalten. Die Wertschöpfung eines Unternehmens in einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft ist von seinem Personal abhängig (Schuett, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteil Erwerbsfähiger an der Gesamtbevölkerung (Suga, 2013)

Das Beschäftigungsniveau der 55- bis 64-Jährigen ist in den letzten Jahren in Deutschland deutlich gestiegen. 2014 lag die Erwerbstätigenquote bei 66 Prozent, bei den Hochqualifizierten sogar bei 78 Prozent. Nur in Schweden lag der Anteil mit 74 Prozent im Mittel höher (Statistisches Bundesamt, 2016).

Da der demografische Wandel auch Rahmenbedingungen der Wettbewerbsfähigkeit - außer Entwicklungen im technischen und wirtschaftlichen Bereich - verändert, muss dies in der Personalstrategie berücksichtigt werden. Anpassungen sollten betriebsspezifisch in den Betrieben erfolgen (Olesch, Adenauer & Stowasser, 2010).

Unternehmen können auf ältere Mitarbeiter nicht verzichten und müssen Arbeitsabläufe und Prozesse so gestalten, dass sie von den Mitarbeitern erfüllt werden können. Dies wird schon umgesetzt und wird in Zukunft noch mehr umgesetzt werden. Nicht in allen Berufen ist dies möglich. Beispielsweise gibt es Handwerksberufe (u.a. Dachdecker, Fliesenleger und Maurer), in denen ältere Mitarbeit nicht mehr arbeiten können. Aber auch diese Mitarbeiter haben Qualifikationen, die im Betrieb noch anders genutzt werden können (Weise, 2011).

Unter Umständen können ältere Mitarbeiter in der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildung eingesetzt werden (ifaa, 2012).

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¹ Genderhinweis: Personenbezogene Bezeichnungen sind genderneutral zu verstehen.