Veränderte Marketingstrategien der Lufthansa im Wettbewerb zu Billigfliegern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Definitionen
2.1 Markefeldstrategien
2.2 Definition Betriebstypen von Airlines
2.2.1 Internationale Passage Airlines
2.2.2 Definition Low Cost Airlines
2.3 Strategische Allianzen
2.4 Regionale Allianzen

3 Marketingstrategien im Dienstleistungssektor
3.1 Marktfeldstrategien
3.2 Marktimpulsstrategien nach Schrand und Roth
3.2.1 Präferenzstrategie
3.2.2 Preis-Mengen-Strategie
3.3 Wettbewerbsstrategien nach Meffert und Bruhn
3.3.1 Differenzierungsvorteil
3.3.2 Kostenvorteil
3.3.3 Zeitdimension
3.4 Vergleich der beiden Ansätze

4 Historie des Luftverkehrsmarktes
4.1 Deregulierung europäischer Flugmärkte
4.2 Folgen der Deregulierung

5 Entwicklung des Billigflugsegments und entstehender Wettbewerb
5.1 Die Entwicklung von LCC in Europa
5.2 Entwicklung des Low Cost Angebots in Deutschland

6 Charakterisierung von Wettbewerbsstrategien am Beispiel von Ryanair
6.1 Merkmale und Erfolgsfaktoren von LCC am Beispiel Ryanair
6.2 Marketingstrategien von Ryanair

7 Veränderte Marketingstrategien der Lufthansa
7.1 Weltkonzern Lufthansa
7.2 Bisherige Marketingstrategien der Lufthansa
7.3 Veränderte Marketingstrategien der Lufthansa am Beispiel des „Konzept Kont“
7.4 Veränderte Marketingstrategien am Beispiel des „Programm Hamburg“

8 Abschließende Würdigung

9 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemdarstellung und Zielsetzung der Arbeit

“Low Cost Carriers have reshaped the competitive environment within liberalised markets and have made significant impacts in the world’s domestic passenger markets, which had previously been largely controlled by full service network carriers.”^[1]

Durch die Liberalisierung der Luftverkehrsmärkte in Europa haben sich die Low Cost Carrier (LCC) in den letzten Jahren massiv ausgedehnt. In Deutschland setzte dieser Trend vor ca. 4 Jahren ein. Ryanair eröffnete auf dem ehemaligen Militärflughafen Frankfurt/Hahn seine erste Basis in Deutschland. Kurz darauf trat auch EasyJet in den deutschen Markt ein. Diese Airlines können durch ihre Kostenstruktur, die bis zu 60% niedriger ist als Linienfluggesellschaften, um ein Vielfaches günstiger operieren.

Der aggressive Preiskampf und die hohen Passagierzahlen der LCC, mit dem die Airlines Ryanair und EasyJet die Plätze drei und vier in der Passagierrangliste in Europa im Oktober 2005 erobert haben^[2], setzen die Lufthansa unter Handlungszwang.

Lufthansa, die weltweit für Qualität, Innovation, Zuverlässigkeit, Kompetenz und Sicherheit steht^[3], muss sich nun gegen den starken Wettbewerb behaupten.

Die größte deutsche Fluggesellschaft versucht durch ein innovatives Marketingkonzept die Marktführerschaft in Europa zu verteidigen. Dies führt zur Kernfrage dieser Arbeit: Mit welchen Marketingstrategien will es der Aviation-Konzern schaffen, seine Marktposition zu sichern?

1.2 Vorgehensweise

Die Arbeit beginnt mit der Definition von Fachbegriffen aus dem Bereich der Marketingstrategien und der Luftverkehrsindustrie, die kurz erörtert werden.

Anschließend werden die Marktimpulsstrategien nach Schrand und Roth mit der Wettbewerbsstrategie nach Meffert und Bruhn verglichen, um den wissenschaftlichen Hintergrund darzustellen.

Die Historie des Luftverkehrsmarktes und die Liberalisierungsprozesse, die zu dem in Europa vorzufindenden erhöhten Wettbewerb geführt haben, sind im Punkt vier kurz erläutert.

Im weiteren Verlauf werden anhand der Billigairline Ryanair, die eine Vorreiterstellung im europäischen Low Cost Segment einnimmt, die Erfolgsfaktoren und die Marketingstrategie von Low Cost Carriern demonstriert.

Für den Praxisteil bietet die Lufthansa als eine der bedeutendsten und größten Linienfluggesellschaften in Europa das ideale Beispiel.

In diesem Teil wird besonders auf das „Konzept Kont“ und das „Programm Hamburg“ eingegangen. Diese bilden die neuen Marketingstrategien der Lufthansa im europäischen Wettbewerb.

In einem abschließenden Fazit sind die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit kurz zusammengefasst und erörtert.

2 Definitionen

2.1 Markefeldstrategien

Die Marktfeldstrategien bilden die generellen Stoßrichtungen, die zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele führen. In der Literatur unterscheidet man zwischen den Marktdurchdringungs-, Marktentwicklungs-, Angebotsentwicklungs- und Diversifikationsstrategien.

Der Begriff Marktdurchdringungsstrategie bedeutet, dass beispielsweise ein Anbieter eine weitere Durchdringung im gegenwärtigen Markt mit einem bestehenden Angebot schaffen will.^[4]

Bei der Marktentwicklungsstrategie ist ein Unternehmen bestrebt, die gegenwärtigen Dienstleistungen auf einem oder mehreren neuen Märkten absetzen zu können.

Unter der Angebotsentwicklung versteht man, dass ein Unternehmen auf dem bisherigen Markt neue, innovative Dienstleistungen anbietet.^[5]

Eine Diversifikationsstrategie ist durch neue Angebote, die in das Dienstleistungsangebot aufgenommen und dann auf neuen Märkten angeboten werden, definiert.^[6]

2.2 Definition Betriebstypen von Airlines

Die Formen des Luftverkehrs können nach unterschiedlichen charakteristischen Merkmalen eingeteilt werden. In der Literatur spricht man am häufigsten von „Linien“- und „Charterflugverkehr“. Dabei ist das wichtigste Kriterium die Regelmäßigkeit des Angebots.^[7] Seit einigen Jahren prägt der Begriff „Low Cost Airlines“ die Luftverkehrsindustrie immer mehr. In den folgenden Ausführungen werden aus Gründen des beschränkten Umfanges lediglich die Internationale Passage Airlines und die Low Cost Carrier näher betrachtet.

2.2.1 Internationale Passage Airlines

In der Luftverkehrsindustrie stellen die „Internationale Passagier Luftverkehrsgesellschaften“ die bedeutendste Gruppe unter den Betriebstypen dar. Sie werden auch als “International Passage Airlines“ bezeichnet. (engl. Auch Major Airlines). Meist sind sie aus dem National Flag Carrier entstanden, der sich teils noch heute im Besitz des Landes befinden.^[8] Für diese Betriebstypen gibt es bestimmte Merkmale, die nun kurz skizziert werden sollen. Tendenziell befinden sich die Flugpreise eher im oberen Preissegment. Weiterhin haben sie eine traditionell starke Position im Segment des Geschäftsreiseverkehrs.^[9]

Eine genauere Definition des Linienflugverkehrs gibt das Abkommen von Chicago vom 7.12.1944. „Unter Linienflugverkehr versteht man jeden planmäßigen Luftverkehr für die öffentlichen Beförderung von Passagieren, Post und Fracht.“^[10]

2.2.2 Definition Low Cost Airlines

“Low cost Airlines die auch als Low Cost Carrier (LCC), No frill airlines (engl. Frill: Schnickschnack, Kinkerlitzchen, Drum und Dran) oder auch Discount-airlines bezeichnet werden, bieten Flüge mit reduziertem Service zu Niedrigpreisen an.“^[11] Dabei sind Billigflieger auf Strecken angewiesen, die sich durch mittlere Distanz und einem hohen Verkehrsaufkommen kennzeichnen lassen.^[12] In Deutschland wird häufig der Begriff „Billigflieger“ oder „Billigairline“ verwendet.

In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff Low Cost Carrier (LCC) einheitlich verwendet werden, da es keine einheitliche Terminologie in der Literatur gibt.

2.3 Strategische Allianzen

Netzwerk-Fluggesellschaften versuchen durch Allianzen weiter zu wachsen und ihr Marktgebiet gegenüber anderen Marktteilnehmern klar abzugrenzen.^[13] In der Literatur wird hauptsächlich von regionalen und globalen Allianzen gesprochen. Die Allianzteilnehmer geben einen Teil ihrer Entscheidungskraft an das Allianz-Management und es findet eine Anpassung der Produkte und Produktionsprozesse der einzelnen Mitglieder statt.^[14]

2.4 Regionale Allianzen

Regionale Allianzen werden zwischen Fluggesellschaften mit interkontinentalen Streckennetzen und Regional Carriern geschlossen, um so „Feeder-Dienste“^[15] zu großen Hubs^[16] zu tätigen. Durch dieses Modell wird eine flächendeckende Präsenz im jeweiligen Markt erreicht. (Bsp. Augsburg Airways ist u.a. ein Zubringer für Lufthansa). Dabei ergibt sich für die Fluggesellschaften ein Synergiepotential, das unter anderem zu höheren Auslastungen und möglichen Kostensenkungspotentialen führen kann.^[17]

3 Marketingstrategien im Dienstleistungssektor

3.1 Marktfeldstrategien

Die Marktfeldstrategie lässt sich am besten mit der Ansoff-Matrix veranschaulichen. Dabei können vier Basisstrategien unterschieden werden, die zum Teil fließend ineinander übergehen. Die Marktdurchdringungs-, die Markentwicklungs-, die Dienstleistungsinnovations-^[18] und die Diversifikationsstrategie bilden die generellen Stoßrichtungen, die zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele führen sollen.^[19] Freyer beschreibt in seinem Buch: „Tourismusmarketing“ spezielle Formen der Marktfeldstrategien, die so genannten „dynamischen Marktfeldstrategien“. Dabei werden die vier oben genannten Basisstrategien zusammen bzw. nacheinander verfolgt. „Der strategische Idealweg beginnt also bei der Marktdurchdringung und führt über Marktentwicklung und Produktentwicklung schließlich zur Diversifikation.“^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bieberstein, I., a.a.O., Ansoff Produkt-Markt- Matrix, S. 149

3.2 Marktimpulsstrategien nach Schrand und Roth

Nachdem sich ein Unternehmen entschieden hat, welches Marktfeld es bearbeiten will, ist zu klären, auf welche Art und Weise dies geschehen soll. Peter Roth und Axel Schrand unterscheiden zwei grundsätzliche Strategien voneinander, die Präferenz- oder Preiswettbewerbsstrategie.

3.2.1 Präferenzstrategie

Um sich von der Konkurrenz abzugrenzen oder auf dem vorzufindenden Markt zu positionieren, kann ein Unternehmen mit Hilfe der qualitätsorientierten Marketinginstrumente, der Produkt- und Angebotspolitik sowie der Kommunikationspolitik Präferenzen aufbauen.^[21] Dabei versucht man durch die Schaffung eines Qualitätsvorteils einen emotionalen Mehrwert für den Kunden aufzubauen, um ihn an das Unternehmen zu binden. Durch die Kommunikationspolitik wird dieser Zusatznutzen werblich hervorgehoben.^[22] Eine besondere Ausprägung ist die Qualitätsführerschaft, bei der ein Unternehmen das USP (Unique Selling Proposition) besonders in das Zentrum der Kommunikationspolitik stellt.^[23] Sterzenbach und Conrady sehen diese Strategie besonders bei „High Quality Carriern“, die sich im Wettbewerb durch ihre Angebotsleistungen differenzieren, um Präferenzen zu schaffen.^[24]

3.2.2 Preis-Mengen-Strategie

„Das entscheidende Mittel zur Marktbeeinflussung ist der Preis.“^[25]

Besonders in der heutigen Zeit ist der Markt durch eine aggressive Preispolitik geprägt. Dabei sind eine geringe und undifferenzierte Kommunikation sowie eine beschränkte Angebotspolitik vorzufinden. Besondere Beachtung findet die kostengünstige Produktion, die in den Produktionsstufen Einkauf und Beschaffung sowie Marketing umgesetzt werden.^[26] Bei der Niedrigpreisstrategie wird versucht, durch Spezialisierung einen Kostenvorteil auf Teilmärkten zu schaffen.^[27] Der Preis steht in beiden Ansätzen im Vordergrund der Kommunikationspolitik.

3.3 Wettbewerbsstrategien nach Meffert und Bruhn

Im Folgenden soll eine Theorie von Meffert und Bruhn mit dem oben genannten Ansatz von Schrand und Roth verglichen werden. Meffert und Bruhn definieren die so genannten Wettbewerbsvorteilsstrategien, bei der die Komponenten Differenzierungsvorteil, Zeitvorteil und Kostenvorteil die drei Dimensionen darstellen.

3.3.1 Differenzierungsvorteil

Zu den grundlegenden Ausprägungen der Differenzierungsvorteile zählen die Qualität, die Innovation, das Leistungsprogramm und die Markierung. Dabei versucht ein Unternehmen durch die Erstellung von Servicevorteilen gegenüber der Konkurrenz die Marktstellung zu verbessern. Innovationen können auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette kreiert werden. Durch ein breites und tiefes Leistungsprogramm kann es einem Unternehmen gelingen mehrere Zielgruppen anzusprechen. Die Markierung soll als Identifikation geeigneter Markenträger dienen und wird in der Kommunikationspolitik als zentrale Botschaft umworben.^[28]

[...]

^[1] O´Connell, J./ Williams, G., „Passengers´perceptions of low cost airlines and full service carriers: A case study involving Ryanair, Aer Lingus, Air Asia and Malaysia Airlines, Air Transport Management, July 2005, Issue 4, S. 259

^[2] Vgl. Göttert, J./Schmidt, L., „Irischer Geizhals“, in FVW, 09.12.2005, Nr. 30, S. 66ff

^[3] Vgl. Deutsche Lufthansa AG, Von-Gablenz-Str. 2-6, 50679 Köln, Geschäftsbericht 2004, S.31

^[4] Vgl. Bieberstein, I., Dienstleistungsmarketing, 4 Auflage, Ludwigshafen (Rhein), 2006, S. 149

^[5] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 4. Auflage, Wiesbaden, 2003, S. 221

^[6] Vgl. Bieberstein, I., Dienstleistungsmarketing, 4 Auflage, Ludwigshafen (Rhein), 2006, S. 151

^[7] Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, 3 Auflage, München, 2003, S.9

^[8] Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, 3 Auflage, München, 2003, S. 29

^[9] weitere Merkmale siehe Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, 3 Auflage, München, 2003, S. 29

^[10] Sabathil, S., Lehrbuch des Linienflugverkehrs, 4 Auflage, Frankfurt/Main, 2002, S. 2

^[11] Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, 3 Auflage, München, 2003, S. 40

^[12] Vgl. Bieger, T., Tourismuslehre-ein Grundriss, 1. Auflage, Stuttgart, 2004, S. 224f

^[13] Vgl. Bieger, T., Tourismuslehre-ein Grundriss, 1. Auflage, Stuttgart, 2004, S. 223

^[14] Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, 3 Auflage, München, 2003, S. 58

^[15] Feeder-Dienste werden eingesetzt um von kleineren Flughäfen Passagiere zu größeren Hubs zu bringen.(Köberlein, C., Verkehrslexikon, 1 Auflage, München, 1997, S. 60 )

^[16] Unter Hub versteht man die Drehscheiben oder Knotenpunkt großer Flughäfen, nach Köberlein, C., Verkehrslexikon, 1 Auflage, München, 1997, S. 79f,

^[17] Vgl. Maurer, P., Luftverkehrsmanagement, 3 Auflage, München, 2003, S. 58

^[18] Meffert, H./Bruhn, M. sprechen von Dienstleistungsinnovationen, in der Literatur wird häufig von Produktentwicklungsstrategie oder Produktinnovation gesprochen.

^[19] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 4. Auflage, Wiesbaden, 2003, S. 219ff

^[20] Freyer, W., Tourismusmarketing, 4 Auflage, München, 2004, S. 378f

^[21] Vgl. Roth, P./Schrand, A., Tourismusmarketing, 4 Auflage, München, 2003, S. 78ff

^[22] Vgl. Bieberstein, I., Tourismuslehre-ein Grundriss, 1. Auflage, Stuttgart, 2004, S. 158f

^[23] Vgl. Freyer, W., Tourismusmarketing, 4 Auflage, München, 2004, S. 387

^[24] Vgl. Conrady, R./Sterzenbach, R., Luftverkehr, 3 Auflage, München, 2003, S. 169

^[25] Roth, P./Schrand, A., Tourismusmarketing, 4 Auflage, München, 2003, S. 79

^[26] Vgl. Roth, P./Schrand, A., Tourismusmarketing, 4 Auflage, München, 2003, S. 78ff

^[27] Vgl. Freyer, W., Tourismusmarketing, 4 Auflage, München, 2004, S. 387

^[28] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 4. Auflage, Wiesbaden, 2003, S. 228ff