Deutsche Telekom AG. Projektmanagement in einem Reorganisationsprojekt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Unternehmensvorstellung
1.1.1 Deutsche Telekom AG
1.1.2 Deutsche Telekom Kundenservice GmbH
1.1.3 Querschnittsbereiche im Segment Deutschland
1.1.4 Group Headquarters & Group Services
1.2 Problemstellung und Zielsetzung

2 Analyse des Projektes
2.1 Projektdefinition und Projektvorstellung
2.1.1 Der Begriff Projekt
2.1.2 Der Begriff Projektmanagement
2.1.3 Vorstellung und Abgleich des Projektes
2.2 Zeitlicher Projektablauf
2.2.1 Projektstart und Projektübergabe
2.2.2 Projektstart und Projektübergabe in der Praxis

3 Organisation des Projektes
3.1 Projektorganisation
3.1.1 Formen der Projektorganisation
3.1.2 Form des Reorganisationsprojektes
3.2 Projektteilnehmer
3.2.1 Projektrollen und Projektteam
3.2.2 Rollenverteilung im Reorganisationsprojekt
3.3 Projektziele
3.3.1 Definition der Projektziele
3.3.2 Zielvorgabe beim Reorganisationsvorhaben

4 Führung des Projektes
4.1 Analyse des Projektleiters
4.1.1 Kompetenzen des Projektleiters
4.1.2 Führungsstil des Projektleiters
4.1.3 Kompetenzen und Führungsstil des Projektleiters im Reorganisationsprojekt
4.2 Analyse der Projektbeteiligten
4.2.1 Stakeholderanalyse
4.2.2 Expertenbefragungen
4.2.3 Risikoanalyse

5 Schlussfolgerungen

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationsstruktur

Abbildung 2: Die DTKS im Segment Deutschland

Abbildung 3: Querschnittsbereiche im Segment Deutschland

Abbildung 4: Deutsche Telekom Training GmbH

Abbildung 5: Erweiterung des magischen Dreiecks

Abbildung 6: Einfluss-Projektorganisation

Abbildung 7: Matrix-Projektorganisation

Abbildung 8: Projektleiteraufgaben

Abbildung 9: Rollenverteilung im Reorganisationsprojekt

Abbildung 10: Tabelle für Risikoanalyse

Abbildung 11: Bubble Diagramm für Risikoanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel aufgeteilt. Diese Kapitel folgen einem deduktiven Aufbau, das heißt: der Aufbau folgt dem logischen Prinzip vom Allgemeinen zum Spezi­ellen. Die Arbeit findet bei der Deutschen Telekom AG statt und betrifft mehrere Einhei­ten des Unternehmens, deshalb folgt zunächst die Vorstellung aller relevanten Unter­nehmenseinheiten und im Anschluss dazu die Vorstellung der Bachelorthesis.

1.1 Unternehmensvorstellung

1.1.1 Deutsche Telekom AG

Die Deutsche Telekom AG (abgekürzt DT AG), mit Hauptsitz in Bonn, ist eines der größ­ten Telekommunikationsunternehmen in Europa. Im Jahr 2013 erwirtschaftete der Kon­zern einen Umsatz von 60,1 Mrd. Euro, bei einer Mitarbeiterzahl von 228.596 weltweit. Davon sind 116.643 Mitarbeiter in Deutschland beschäftigt. Der Konzern teilt sich in vier operative Segmente auf. Die Segmente USA, Europa und Deutschland gliedern ihre Ge­schäftsbereiche nach Regionen. Das Systemgeschäft gliedert seine Geschäftstätigkei­ten nach Kunden und Produkten. Die Geschäftstätigkeiten umfassen sämtliche Aktivitä­ten des Festnetz- und Mobilfunkgeschäfts. Folgende Abbildung zeigt die Organisations­struktur der Deutschen Telekom AG.¹

1.1.2 Deutsche Telekom Kundenservice GmbH

Die DT AG ist ein international aufgestelltes Unternehmen. Die Deutsche Telekom Kun­denservice GmbH (abgekürzt DTKS) ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der DT AG und wurde im Juli 2007 als eine von drei Service-Organisationen für das Deutsch­land Geschäft gegründet. Sie gilt als größte deutsche Service-Organisation in der Tele­kommunikationsbranche, mit der Aufgabe der Beratung und Betreuung aller Kunden im telefonischen und schriftlichen Kundenservice. Für die Kernprodukte der Telekom Deutschland ist der Kundenservice der erfolgskritische Vertriebskanal. Die DTKS hat ihre Zentrale in Bonn und weitere 36 Standorte bundesweit auf fünf Regionen verteilt.²

In Bezug auf die Organisationsstruktur der DT AG (siehe Abb. 2) findet sich die DTKS als eine Servicegesellschaft im Segment Deutschland wieder. Insgesamt gliedert sich der Kundenservice in einen Support Bereich und einen operativen Bereich.

Im Support Bereich befindet sich unter anderen der Human Resources Geschäftsfüh­rungsbereich (abgekürzt HR). In dieser Organisationseinheit liegt die Leitung des in die­ser Bachelorarbeit untersuchten Projektes. Folgende Abbildung zeigt die DTKS in einem Teil der DT AG Organisationsstruktur.

1.1.3 Querschnittsbereiche im Segment Deutschland

Im Folgenden werden vier für diese Arbeit relevante Querschnittsbereiche des Segmen­tes Deutschland vorgestellt. Zum einen ist dies die Querschnittsorganisation Marketing - Kommunikation & Vertriebsmarketing - Training (abgekürzt MKV-T). Sie ist für das Marketing und den Vertrieb zuständig. Darüber hinaus verfügt sie über Berufstrainer (ab­gekürzt BT), welche die Schulungen und Weiterbildungen der Mitarbeiter übernehmen. Sowohl die hierfür notwendige Trainingssteuerung als auch das Anforderungsmanage­ment der Trainings liegen ebenfalls bei der MKV-T.

Als Zweites wird der Querschnittsbereich Finanzen (abgekürzt F) betrachtet. Dieser ist für die Budgetierung und Vertragsgestaltung zuständig. Drittens folgt die Rechtsabtei­lung (abgekürzt R) im HR-Querschnittsbereich, welche für die Einhaltung der gesetzli­chen Vorschriften verantwortlich ist. Abschließend wird der HR-Querschnittsbereich Kommunikation & Change (abgekürzt K&C) betrachtet. Er ist für die Erzeugung einer Kommunikationsbasis sowie deren Pflege und Entfaltung zuständig. Konkret ist dieser Bereich verantwortlich für die Einleitung von Kommunikations- und Changemaßnahmen bei personalrelevanten Änderungen. Folgende Abbildung visualisiert die Querschnitts­bereiche im Segment Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Querschnittsbereiche im Segment Deutschland

1.1.4 Group Headquarters & Group Services

In diesem Unterkapitel wird die TT näher erläutert. Sie ist eine GmbH der Group Head­quarters & Group Services (abgekürzt HQ).

Die HQ umfassen alle Konzerneinheiten, die nicht direkt einem der operativen Segmente zugeordnet sind. Die HQ übernehmen strategische und segmentübergreifende Steue­rungsaufgaben sowie sonstige operative Aufgaben, die nicht unmittelbar das Kernge­schäft der operativen Segmente betreffen.³

Die TT ist als Shared Service, ebenfalls wie die MKV-T, für die Schulung und Weiterbil­dung der Mitarbeiter der DT AG zuständig. In ihr Aufgabengebiet fallen außerdem die Konzeptionserstellung neuer Trainings sowie die Bereitstellung und Weiterbildung ihrer Berufstrainer. Durch folgende Abbildung wird die TT in der Organisationsstruktur der DT AG erkennbar.

Mit dem erzeugten Verständnis für die Organisationsstruktur der DT AG wird anschlie­ßend die Bachelorthesis sowie ihre Zielsetzung und Abgrenzung vorgestellt.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Jedes Unternehmen muss Anpassungsprozesse durchlaufen. Ein Veränderungsdruck ist damit stets verbunden. Gründe dafür sind unter anderem steigender Konkurrenz­druck, technischer Fortschritt sowie wachsende Kundenansprüche. Um diesen Ände­rungsprozessen ununterbrochen nachkommen zu können, müssen Unternehmen in na­hezu jedem Bereich Projekte einleiten und erfolgreich abschließen. Die Deutsche Tele­kom AG bleibt hiervon nicht verschont. Für die Optimierung von Ressourceneinsätzen für Planung und Durchführung von Qualifikationsleistungen für die DTKS wird ein Reor­ganisationsprojekt in der DTKS eingeleitet. Dieses Reorganisationsprojekt wird in der vorliegenden Arbeit thematisiert.

Prinzipiell ist das Projekt für die Reorganisation von vorhandenen Strukturen zuständig. Folgende Herausforderungen ergeben sich dabei besonders bei diesem Reorganisati­onsprojekt. Die von der Reorganisation betroffenen Strukturen sind nicht alle Teile der DTKS. Das Projekt findet demnach nicht nur bereichsübergreifend, sondern auch gesell­schaftsübergreifend statt. Jede dieser Gesellschaften hat ihren eigenen Geschäftsfüh­rer, ihre eigenen Entscheidungsgremien sowie Betriebsstrukturen mit unterschiedlichen, sozialpartnerrelevanten Betriebsvereinbarungen und Konditionen für ihre Mitarbeiter. Daraus folgend entstehen hoch sensible Veränderungsprozesse für die von der Reor- ganisation betroffenen Mitarbeiter. Dies führt zu sehr komplexen Abstimmungsprozes­sen, für die es in der DTAG zum Teil keine geeigneten gesellschaftsübergreifenden Ent­scheidungsgremien unterhalb der Vorstandsebene gibt.

Die Zielsetzung der vorliegenden Bachelorthesis besteht darin, den Ablauf des Projektes sowie die Eigenschaften und Kompetenzen der Projektleitung in einer bereichsübergrei­fenden Projektumgebung zu analysieren. Insbesondere soll eruiert werden, wie sich der Projektfortschritt und die einzelnen Projektbeteiligten in solch einer Umgebung zu dem Projekt verhalten und welche Einflussfaktoren dafür zuständig sind. Dabei soll beson­ders darauf geachtet werden, wie die theoretischen Projektmanagementgrundsätze in der Praxis umgesetzt werden. Aus der Arbeit soll eine Hilfestellung für spätere Reorga­nisationsprojekte mit bereichsübergreifendem Charakter abgeleitet werden können.

Die gesamte Projektanalyse fokussiert sich auf zwei Schwerpunkte. Zunächst findet ein Vergleich zwischen Theorie und Praxis statt, bezogen auf die gesamte Projektorganisa­tion. Dabei wird erläutert, wie ein theoretisch optimaler Projektstart sowie eine ideale Projektumgebung eingeleitet und in der Praxis umgesetzt werden. Anschließend fokus­siert sich die Analyse auf das Führungsverhalten des Projektleiters und darauf, wie sich dieses auf das Projektteam auswirkt. Die Führungssituation in einem Projekt ist maß­geblich daran beteiligt, wie erfolgreich die geforderten Projektziele umgesetzt werden.

Die vorliegende Arbeit enthält folgende Abgrenzung. Es ist nicht möglich, den gesam­ten Umfang der Projekttheorie in dieser Arbeit zu erfassen. Deshalb werden nur die theoretischen Projektmanagementgrundsätze näher erläutert, welche für diese Arbeit relevant sind. Diese werden anschließend mit der tatsächlichen Lage des Projektes verglichen.

Darüber hinaus wird nicht strikt nach Theorie und Praxis unterteilt. Es soll vielmehr ein Übergang vom Theoretischen zum Praktischen stattfinden. Die am Projekt beteiligten, zum Teil gesellschaftsübergreifenden Einheiten werden näher beschrieben, jedoch nicht auf ihre gesamten Tätigkeiten hin untersucht.

2 Analyse des Projektes

2.1 Projektdefinition und Projektvorstellung

2.1.1 Der Begriff Projekt

Der Projektbegriff wird in vielen Organisationen unterschiedlich definiert. Zusammenfas­send haben diese Definitionen jedoch die gleiche Kernaussage. Bezogen auf die deut­sche Normenorganisation wird ein Projekt nach DIN 69901 als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie beispielsweise Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begren­zungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“⁴ definiert.

Trotz der Definition des Projektbegriffes, besteht in der Praxis die Schwierigkeit, ein Pro­jekt als solches zu identifizieren. Bei der Projektdefinition wird nicht spezifiziert, wie viele Menschen, Arbeitsgruppen oder Organisationen an einem Vorhaben beteiligt sein müs­sen, um dieses als Projekt klassifizieren zu können. Infolge dessen werden bereits klei­nere Vorhaben oder Ideen in Unternehmen als Projekte hochtituliert. Projekte beanspru­chen durchaus mehr Ressourcen, wie Arbeitskräfte und finanzielle Mittel, welche an an­derer Stelle dringend benötigt werden könnten. Demnach sollte genau geklärt werden, ob es sich um ein Projekt oder beispielsweise um Arbeitspakete handelt.

2.1.2 Der Begriff Projektmanagement

Unter dem Begriff Projektmanagement versteht man, beim erneuten Betrachten der DIN 69901, „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts.“⁵ Vereinfacht werden die Aufgaben des Projektmanagements im „magischen Dreieck“ dargestellt. Der Abbildung zufolge um­fasst das Projektmanagement die systematische Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Projekten, um die dargestellten Ziele zu erreichen.

Genau wie bei der Projektdefinition lässt auch diese Definition viel Raum für Interpreta­tion. Unter dem Begriff Führungsaufgaben wird zum Beispiel nicht beachtet, dass hier­unter ebenso die Betreuung der Projektmitglieder auf menschlicher Ebene gemeistert werden muss, um die Motivation für das Erreichen der Projektziele aufrecht zu erhalten. Die Projektziele gelten weiterhin nur dann als erfolgreich umgesetzt, wenn sie von den Projektbeteiligten nach dem Projektabschluss akzeptiert werden. Dieses Kriterium er­kannte Möller und hat das magische Dreieck um die „Stakeholderzufriedenheit“ erwei­tert.⁶ In der folgenden Abbildung wird diese Ergänzung nach eigener Darstellung visua­lisiert.

2.1.3 Vorstellung und Abgleich des Projektes

Das Projektthema befasst sich im Allgemeinen mit den Mitarbeiterschulungen und deren Weiterbildungsmaßnahmen innerhalb der DTKS. Diese werden im Folgenden als Trai­nings bezeichnet. Darunter fallen ebenfalls die Planung und Budgetierung der Trainings sowie die Planung und Budgetierung der ausführenden BT selbst. Eingeleitet wurde das Projekt im Campus TDG 2018. Dort werden Initiativen und Maßnahmen entwickelt, die gezielt auf Wachstum und Effizienz der Telekom Deutschland abzielen und bis zum Jahr 2018 realisiert werden sollen. Um das zu konkretisieren, kommen einmal im Jahr Ent­scheider aller Segmente und Funktionen sowie der Vorstand zusammen.

Das Projekt wird von drei Hauptbeteiligten begleitet. Als erstes von der DTKS, welche in der Verpflichtung steht, ihre Mitarbeiter zu schulen und weiterzubilden. Das Reorganisa­tionsprojekt selbst wird von der DTKS im HR-Bereich ausgeführt. Zweitens von derMKV- T, welche für die Planung, Steuerung und Budgetierung der Trainings verantwortlich ist, und drittens von dem Shared Service TT. Dieser ist für die Bereitstellung der BT sowie der Konzeptionierung der Trainings zuständig.

Mit Bezug auf die Organisationsstruktur der DTAG (siehe Abb. 2) wird die zuvor geschil­derte bereichsübergreifende Stellung des Projektes (siehe Kap. 1.2) deutlich erkennbar. Die drei Hauptbeteiligten werden demnach wie folgt eingeordnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Einordnung gibt zu erkennen, dass das Projekt nicht nur in den Bereichen des Segmentes Deutschland stattfindet, sondern darüber hinaus die TT in den HQ betrifft.

Daraus folgend findet das Projekt sowohl bereichs- als auch segmentübergreifend statt. Der Hintergrund der Projekteinführung besteht darin, den gesamten Prozessablauf der Trainings zu optimieren. Für ein besseres Verständnis wird zunächst der standardisierte Prozessablauf in fünf Schritten erläutert.

Schritt 1: Die DTKS ermittelt den Trainingsbedarf ihrer Mitarbeiter.

Schritt 2: Der Trainingsbedarf wird an das Anforderungsmanagement der MKV-T ge­sendet.

Schritt 3: Die MKV-T erstellt hieraus Aufträge zur Planung und Durchführung sowie mögliche neue Konzeption von Trainings an TT.

Schritt 4: Auf Basis dieser Auftragsliste geht TT in die operative Planung der Trainings, das heißt unter anderem: Veranstaltungs- und Teilnehmermanagement, Ver­planung der Berufstrainer (von TT und KV-T) sowie Abstimmung mit dem DTKS Sozialpartner.

Schritt 5: Nach Durchführung der Trainings vollzieht TT den administrativen Abschluss der Trainingsleistungen (u.a. interne Rechnungsstellungen gegenüber KV-T und DTKS, auf Basis der Auftragsliste).

Der gesamte Prozessablauf erfüllt in seiner aktuellen Form nicht die Bedürfnisse der DTKS. Mit dem Reorganisationsprojekt soll eine Minimierung sowie Optimierung dieser Prozessschritte erfolgen, um letztendlich Kosteneinsparpotentiale zu realisieren. Dies findet statt, indem ein Großteil der Ressourcen und damit oben genannter Prozess­schritte zur DTKS alloziert wird. Im Detail ist damit die Allokation des Anforderungsma­nagements, Seminarmanagements, Budgets sowie der BT zur DTKS gemeint.

Nach Abgleich mit der theoretischen Definition (siehe Kap. 2.1.1) kann das Reorganisa­tionsprojekt zunächst nicht als „Projekt“ bezeichnet werden. Im Gegensatz zur Definition werden weder zeitliche, finanzielle, personelle noch andere Begrenzungen eindeutig festgelegt. Demnach handelt es sich hierbei zunächst nur um ein Vorhaben der DTKS, welches deren Wünsche darstellt. Damit das Vorhaben als Projekt bezeichnet werden kann, müssen zunächst alle beschriebenen Kriterien erfüllt werden, um daraufhin einen offiziellen Projektstart einzuläuten.

Im folgendem Unterkapitel wird die soeben gewonnene Erkenntnis durch den Abgleich mit einigen festgelegten Projektregeln untermauert.

2.2 Zeitlicher Projektablauf

2.2.1 Projektstart und Projektübergabe

Ein Projekt soll einen definierten Anfang und Abschluss vorweisen, mit einem klar er­kennbaren Muster. Eine triviale theoretische Definition, welche jedoch in der Praxis oft­mals missachtet wird. Nicht selten beginnt ein Projekt bereits diffus und endet dement­sprechend.

Ein offizieller Projektstart kann erst erwirkt werden, wenn alle Kriterien der Projektdefini­tion, wie in Kapitel 2.1.1 beschrieben, erfüllt sind. Zusätzlich helfen bereits einige klar definierten Regeln für einen optimalen Projektstart und dessen Verlauf.⁷ Im Folgenden werden die Regeln zusammengefasst und aufs Wesentliche konzentriert wieder gege­ben.

Regel 1: Der Projektauftraggeber ist die Unternehmensleitung.

Regel 2: Der Auftraggeber ernennt den Projektleiter und stellt diesen von allen anderen Aufgaben frei.

Regel 3: Der Projektleiter erhält den Projektauftrag mit exakter Aufgabenbeschreibung und deutlich definierten Projektzielen.

Regel 4: Der Projektleiter erhält einen Projektrahmenplan mit Vorstellungen bezüglich Terminen, Kosten und Ressourcen.

Regel 5: Der Projektstart erfolgt in einem Meeting, an dem der Projektleiter, seine Pro­jektmitarbeiter und die beteiligten Bereiche teilnehmen. Erstmalig werden die Aufgaben der Teilnehmer besprochen.⁸

Nur durch die Verinnerlichung und Verfolgung oben genannter Regeln kann ein Unter­nehmen einen konfliktfreien, beziehungsweise problemlosen, Start eines eingeleiteten Projektes gewährleisten. Bei großen Unternehmen stellt sich gelegentlich in der Praxis heraus, dass nicht alle Projektregeln eingehalten werden. Die Regeln sind zwar bekannt, jedoch können diese aufgrund von strukturellen Unternehmenszuständen nicht konse­quent angewendet werden. Das Reorganisationsvorhaben der DTKS ist diesen Zustän­den ebenfalls ausgesetzt, worauf im folgenden Unterkapitel näher eingegangen wird.

2.2.2 Projektstart und Projektübergabe in der Praxis

Näher untersucht werden der Projektstart und die Projektübergabe, wobei ein Abgleich mit den zuvor definierten Regeln vorgenommen wird. Die daraus erhobenen Ergebnisse sollen beleuchten, ob ein idealer Projektstart stattgefunden hat.

Gemäß der Theorie soll die Unternehmensleitung der Projektauftraggeber sein. Der Pro­jektauftrag wurde zwar, wie bereits zuvor beschrieben, vom Campus TDG 2018 einge­führt, der Projektauftrag hingegen wurde von der Unternehmensleitung der DTKS ver­geben. Demnach ist die erste Regel eingehalten worden. Zweitens soll der Projektleiter vom Auftraggeber ernannt werden. Das Projekt wird in der HR-Abteilung der DTKS aus­geführt. Der Projektleiter wurde durch den HR-Leiter, als Teil der DTKS Geschäftsfüh­rung, bestimmt und ist gänzlich und allein für Projektaufgaben zuständig. Die zweite Re­gel ist damit ebenfalls erfüllt. Drittens soll der Projektauftrag verständlich strukturiert und mit klar definierten Zielen übergeben werden. Tatsächlich wurde der Projektauftrag nicht eindeutig formuliert und hat einen gewissen Freiraum für Interpretation zugelassen. Die Projektziele leiden ebenso unter dieser vagen Formulierung. Demzufolge wurde diese Regel nicht eingehalten. Der Projektrahmenplan wurde, ebenso wie der Projektauftrag, nicht eindeutig festgelegt. Es wurden weder genaue Vorstellungen zu Terminen und Kosten, noch zu anderen Ressourcen geäußert. Regel vier wurde ebenfalls nicht umge­setzt. Abschließend sollte ein Kick-Off Meeting mit allen Projektbeteiligten stattfinden, um dort erstmalig ihre Aufgabenbereiche zu bestimmen und damit den offiziellen Pro­jektstart einzuführen. Aufgrund folgender Umstände konnte Regel fünf ebenfalls nicht vollständig eingehalten werden. Das Projekt wirkt sich bereichs- und segmentübergrei­fend aus (siehe Kap. 2.1.3) und es ist sehr diffizil, alle wichtigen Projektbeteiligten in einem Termin unterzubringen. Deswegen werden zunächst alle Projektbeteiligten im Segment Deutschland in das Projekt eingebunden. TT ist demnach noch nicht in das Projekt mitintegriert worden.

Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass lediglich zwei Regeln in Gänze, sowohl beim Projektstart als auch bei der Projektübergabe, eingehalten worden sind. Letztend­lich sind weder die genauen Projektziele bekannt, noch sind alle Projektbetroffenen am Projekt selbst beteiligt. Das Projekt hat somit keinen offiziellen Start erhalten und wird deswegen im weiteren Verlauf als „Vorhaben“ bezeichnet werden.

3 Organisation des Projektes

3.1 Projektorganisation

Für die Bewältigung einer Projektaufgabe ist meist eine intensive fachübergreifende Zu­sammenarbeit notwendig. Um Konflikte durch Führungsentscheide aus unterschiedli­chen Bereichen zu beseitigen, bedarf es einer Projektorganisation.

„Unter Projektorganisation wird die mit der Durchführung eines Projektes beauftragte Organisation und ihre Eingliederung in die bestehende Firmen-Organisation verstan­den.“⁹

Mit dieser Konstellation ist ein Ordnungsrahmen definiert, welcher das zielgerichtete Zu­sammenwirken der am Projekt Beteiligten und den reibungslosen Ablauf des Projektes sicherstellt. Die Projektorganisation lässt sich in mehrere Organisationformen untertei­len.

3.1.1 Formen der Projektorganisation

Einfluss - Projektorganisation:

Diese Organisationsform zeichnet sich dadurch aus, dass der Projektleiter keine Wei­sungsbefugnisse hat. Er besetzt in dieser Form die Rolle des „Projektkoordinators“. Seine Hauptaufgaben beinhalten die Informationssammlung und die Entscheidungsvor­bereitung für den Lenkungsausschuss. Der Einfluss des Projektleiters auf Termine und Kosten beschränkt sich nur auf Empfehlungen.¹⁰

Diese Organisationsform wird für kleinere Projekte mit niedriger Priorität gewählt. Die Rekrutierung der Projektmitarbeiter ist meistens problemlos, da diese ihre Linienaufga­ben nicht vernachlässigen. Folgende Abbildung zeigt wie eine Einfluss-Projektorgani­sation aussieht.

Matrix - Projektorganisation:

Bei dieser Organisationsform bleiben die disziplinarischen und fachlichen Weisungsbe­fugnisse beim Linienvorgesetzten. Die Mitarbeiter sind jedoch für die Projektaufgaben dem Projektleiter fachlich unterstellt. Konflikte entstehen mit der Aufteilung der Wei­sungsbefugnisse automatisch, da man „Diener zweier Herren“ ist.¹¹ Die Projektmitar­beiter behalten ihre Linienaufgaben bei und werden als „Teilzeitkräfte“ im Projekt inte­griert.

Grundsätzlich eignet sich diese Organisationsform für jedes Projekt. Eingesetzt wird es vermehrt bei größeren Projekten mit entsprechender Priorität. Folgende Abbildung vi­sualisiert eine Matrix-Projektorganisation.

[...]

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¹ DT AG (2014): Personalbericht 2013/2014

² DT AG (2013): Anatomie der digitalen Zukunft. Das Geschäftsjahr 2013

³ Geschäftsbericht 2013, Konzernstruktur (Organisationsstruktur)

⁴ Schelle, H.: Projektmanager. 3. Auflage. Nürnberg: Peter Design., 2008, S. 27

⁵ Vgl. DIN 69901-5:2009-01

⁶ Vgl. Möller, T.: Projektmanagementerfolg. Nürnberg: Gessler., 2009, Kap. 1,.01, S. 53-80

⁷ Vgl. Litke, Hans-D.: Projektmanagement. 5., erweiterte Auflage. München: Carl Hanser Ver­lag., 2007, S. 184

⁸ Ebd. S. 184

⁹ Kummer, W.: Projekt-Management. 2. Auflage. Zürich: Betriebswissenschaftliches Institut der ETH-Zürich., 1986, S. 41

¹⁰ Vgl. Schelle, H.: Projektmanager. 3. Auflage. Nürnberg: Peter Design, 2008, S. 99

¹¹ Vgl. Pfetzing K.: Ganzheitliches Projektmanagement. 4. Auflage. Gießen: Verlag Dr. Götz Schmidt., 2011, S. 62